【正文】 10（七）公司管理目標(biāo)得分＝Σ各項(xiàng)管理目標(biāo)考核得分累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)見附表。計(jì)劃計(jì)劃利潤(rùn)總額40＋40（五）市場(chǎng)占有率考核得分＝（實(shí)際市場(chǎng)占有率－計(jì)劃市場(chǎng)占有率）247。第二十二條 公司年度目標(biāo)的考核公式如下： （一）公司年度目標(biāo)考核得分＝公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＋公司管理目標(biāo)得分（二）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＝（銷售收入考核得分＋利潤(rùn)總額考核得分＋市場(chǎng)占有率考核得分＋凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率考核得分）累計(jì)貨款回收率調(diào)整系數(shù)（三）銷售收入考核得分＝（實(shí)際銷售收入－計(jì)劃銷售收入）247。第二十一條 公司季度目標(biāo)的考核公式如下： （一）公司季度目標(biāo)考核得分＝公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＋公司管理目標(biāo)得分（二）公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)得分＝實(shí)際銷售收入247。在設(shè)定公司目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)設(shè)定各項(xiàng)目標(biāo)的工作內(nèi)容、目標(biāo)等級(jí)、完成標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)效，并對(duì)每項(xiàng)管理目標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的分值。第十八條 公司的季度管理目標(biāo)即公司的季度工作計(jì)劃中未列入季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的部分，公司的年度管理目標(biāo)即公司的年度工作計(jì)劃中未列入年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核的部分。第十六條 公司的季度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括：（一）銷售收入；（二）累計(jì)貨款回收率。 第十四條 目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時(shí)，應(yīng)視該項(xiàng)問題的嚴(yán)重程度與影響大小，按下列情況酌情處理：（一）該問題僅屬個(gè)別問題，不致影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接上級(jí)商定解決；（二）該問題將影響公司目標(biāo)或部門目標(biāo)的完成時(shí)，由直接上級(jí)協(xié)調(diào)有關(guān)單位商定解決或上報(bào)公司辦公會(huì)議或部門辦公會(huì)議協(xié)商解決辦法；（三）由于客觀環(huán)境因素影響而使目標(biāo)執(zhí)行發(fā)生困難，無法解決時(shí)，可由目標(biāo)執(zhí)行人提出修訂目標(biāo)申請(qǐng)，經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)核準(zhǔn)后，對(duì)目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行修改，該項(xiàng)目標(biāo)同時(shí)免于考核；（四）目標(biāo)項(xiàng)目免于考核者，目標(biāo)執(zhí)行人應(yīng)報(bào)請(qǐng)目標(biāo)監(jiān)督人及時(shí)調(diào)整其它目標(biāo)項(xiàng)目分值，以免影響其它項(xiàng)目的評(píng)估于考核。第三章 目標(biāo)的執(zhí)行第十二條 公司應(yīng)對(duì)目標(biāo)的執(zhí)行過程進(jìn)行有效地監(jiān)控，以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上級(jí)人員應(yīng)及時(shí)向下屬人員介紹自己制定的各項(xiàng)目標(biāo)及工作計(jì)劃，與下屬人員分別商定次級(jí)目標(biāo)。第十條 制定目標(biāo)應(yīng)與本部門或本崗位職責(zé)相稱，應(yīng)避免以下兩種情況的出現(xiàn)：（一）目標(biāo)重復(fù)，即上下級(jí)崗位所定目標(biāo)完全相同，或同級(jí)部門所定目標(biāo)完全相同；（二）目標(biāo)斷層，即下級(jí)所定目標(biāo)脫離上級(jí)所定目標(biāo)，形成上級(jí)目標(biāo)無人執(zhí)行的情況。 第八條 設(shè)置目標(biāo)應(yīng)注意，公司目標(biāo)、部門目標(biāo)及崗位目標(biāo)應(yīng)保持一致性，下級(jí)目標(biāo)要以完成上級(jí)目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值不應(yīng)低于上級(jí)目標(biāo)，不得與上級(jí)目標(biāo)相違背。第二章 目標(biāo)的設(shè)定第六條 公司的目標(biāo)管理分為三個(gè)層次：（一）公司目標(biāo)；（二）部門目標(biāo)；（三）崗位目標(biāo)。第四條 公司企管部為目標(biāo)管理及考核的歸口管理部門，負(fù)責(zé)公司目標(biāo)管理制度的制定、修改、解釋、實(shí)施和培訓(xùn)。第二條 目標(biāo)管理是公司的基本管理制度，公司及所屬各部門、各崗位的工作都要圍繞目標(biāo)進(jìn)行。而在北興的這套目標(biāo)管理體系切實(shí)實(shí)施后，隨著企業(yè)管理者與廣大員工對(duì)目標(biāo)管理體系認(rèn)識(shí)的深入和接受程度的提高，目標(biāo)管理體系應(yīng)進(jìn)行不斷的完善，目標(biāo)管理體系的作用也應(yīng)隨之逐步擴(kuò)大，在考核結(jié)果的運(yùn)用上，除了現(xiàn)有的為薪酬和獎(jiǎng)金決策提供依據(jù)外，還要逐步的為企業(yè)人力資源工作的其他各個(gè)方面的決策提供依據(jù)。這就有可能使任何一種目標(biāo)管理體系在實(shí)施的初期都會(huì)遇到前所未有的阻力，而除了體系本身的適用性外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的勇氣與決心往往是克服阻力的決定性力量。因此，應(yīng)該將目標(biāo)管理體系的先進(jìn)性與適用性緊緊的結(jié)合起來。這是認(rèn)識(shí)北興所有問題的前提，要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該從現(xiàn)代企業(yè)制度對(duì)企業(yè)目標(biāo)管理的要求出發(fā)。北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則是：一、把握目標(biāo)管理的基本原理目標(biāo)管理的及基本原理是前人在上百年的實(shí)踐中不斷摸索和總結(jié)出來的，并經(jīng)歷過無數(shù)個(gè)企業(yè)的具體情況的考驗(yàn)，對(duì)我們?cè)O(shè)計(jì)目標(biāo)管理體系具有指導(dǎo)意義。再次，在激勵(lì)過程中應(yīng)注意對(duì)被激勵(lì)者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識(shí)到絕對(duì)的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要?dú)⑹?。公平理論?duì)我們有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。但如何評(píng)定績(jī)效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作中的努力程度和付出的勞動(dòng)量？是按工作的復(fù)雜、困難程度，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評(píng)定辦法會(huì)得到不同的結(jié)果。公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于它與績(jī)效的評(píng)定有關(guān)。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報(bào)酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后工作的積極性。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。激勵(lì)水平高低（M）=期望值（E）效價(jià)（V）激勵(lì)是激勵(lì)水平的高低，期望值是人們對(duì)自己的行為能否導(dǎo)致所想得到的工作績(jī)效和目標(biāo)獎(jiǎng)酬的主觀概率，效價(jià)是人們對(duì)某一目標(biāo)獎(jiǎng)酬的重視程度與評(píng)價(jià)高低。在激勵(lì)過程中，還要適當(dāng)控制期望概率和實(shí)際概率，加強(qiáng)期望心理的疏導(dǎo)。然而由于人們?cè)谀挲g、性別、資歷、社會(huì)地位和經(jīng)濟(jì)條件等方面都存在著差異，他們對(duì)各種需要要求得到滿足的程度就不同。第三，獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)然這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)也是綜合的，既包括物質(zhì)上的，也包括精神上的。第一，努力與績(jī)效的關(guān)系。期望理論的基礎(chǔ)是：人之所以能夠從事某項(xiàng)工作并達(dá)成組織目標(biāo)，是因?yàn)檫@些工作和組織目標(biāo)會(huì)幫助他們達(dá)成自己的目標(biāo)，滿足自己某方面的需要。三、期望理論期望理論是著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托所以，在強(qiáng)化手段的運(yùn)用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時(shí)，必要時(shí)也要對(duì)壞的行為給以懲罰，做到獎(jiǎng)懲結(jié)合。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。所以，必須利用及時(shí)反饋?zhàn)鳛橐环N強(qiáng)化手段。要取得最好的激勵(lì)效果，就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。4．及時(shí)反饋。同時(shí)，還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。3．小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同，需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。例如，當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時(shí)，就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原則如下：1．經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對(duì)成績(jī)的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)等。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。再次，麥克利蘭認(rèn)為動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的，因此可以訓(xùn)練和提高員工的成就動(dòng)機(jī)，以提高生產(chǎn)率。首先，在人員的選拔和安置上，通過測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征對(duì)于如何分派工作和安排職位有重要的意義。如果某項(xiàng)工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需要者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬。再次，親和需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。他們會(huì)從這種環(huán)境中獲得高度的激勵(lì)。 在大量的研究基礎(chǔ)上，麥克利蘭對(duì)成就需要與工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷。2．權(quán)力需要：影響或控制他人且不受他人控制的需要。他提出了著名的“三種需要理論”，并得出了一系列重要的研究結(jié)論。三、麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論美國哈佛大學(xué)教授戴維僅注重“ 保健因素” 的提高，對(duì)員工并不能產(chǎn)生有效的激勵(lì)，“ 激勵(lì)因素” 才能真正起到激勵(lì)的作用；然而，有了“ 保健因素” ，員工不會(huì)產(chǎn)生滿意感，而缺少了“ 保健因素” ，員工肯定會(huì)產(chǎn)生不滿意感。隨著溫飽問題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來越明顯。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會(huì)導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。二、赫茨伯格的需要雙因素理論雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。滿足需求的愿望對(duì)人產(chǎn)生激勵(lì)作用。 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。4．尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。2．安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。一、馬斯洛的需要層次理論馬斯洛的需要層次理論認(rèn)為人的需求有五種層次：1．生理需要，是個(gè)人生存的基本需要。目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)方案87目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的理論依據(jù)目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)所涉及到的理論依據(jù)包括需要理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公平理論。一、需要理論需要理論主要包括三個(gè)，即馬斯洛的需要層次理論、赫茨伯格的需要雙因素理論和麥克利蘭需要?jiǎng)訖C(jī)理論。如吃、喝、住處。3．社交需要，人是社會(huì)的一員，需要友誼和群體的歸屬感，人際交往需要彼此同情互助和贊許。5．自我實(shí)現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實(shí)現(xiàn)自己對(duì)生活的期望，從而對(duì)生活和工作真正感到很有意義。僅當(dāng)較低層次的需求滿足后，人們才會(huì)追求高一層次需求的滿足。馬斯洛理論是一些激勵(lì)理論和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論的基礎(chǔ)。赫茨伯格告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才錄用，各得其所，注意對(duì)人進(jìn)行精神鼓勵(lì)，給予表揚(yáng)和認(rèn)可，注意給人以成長(zhǎng)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)。雙因素理論提出對(duì)員工的激勵(lì)效果與“ 保健因素” 和“ 激勵(lì)因素” 相關(guān)。 赫茨伯格的需要雙因素理論認(rèn)為，保健因素包括公司政策和管理、技術(shù)監(jiān)督、薪水、工作條件、安全以及人際關(guān)系等，而激勵(lì)因素則包括工作本身、認(rèn)可、提升、成就、責(zé)任等。麥克利蘭是當(dāng)代研究動(dòng)機(jī)的權(quán)威心理學(xué)家。麥克利蘭認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種重要的動(dòng)機(jī)或需要：1．成就需要：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。3．親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。首先，高成就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。其次，在大型企業(yè)或其它組織中，高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，原因是高成就需要者往往只對(duì)自己的工作績(jī)效感興趣，并不關(guān)心如何影響別人去做好工作。最后，可以對(duì)員工進(jìn)行訓(xùn)練來激發(fā)他們的成就需要。 麥克利蘭的動(dòng)機(jī)理論在企業(yè)管理中很有應(yīng)用價(jià)值。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激勵(lì)方式，了解員工的需要與動(dòng)機(jī)有利于合理建立激勵(lì)機(jī)制。二、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納等人提出的一種理論。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評(píng)、處分、降級(jí)等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。2．要依照強(qiáng)化對(duì)象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。對(duì)于人的激勵(lì)，首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時(shí)，才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。所謂及時(shí)反饋就是通過某種形式和途徑，及時(shí)將工作結(jié)果告訴行動(dòng)者。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用，如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。強(qiáng)化理論并不是對(duì)職工進(jìn)行操縱，而是使職工有一個(gè)最好的機(jī)會(huì)在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。5．正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵(lì)和人的行為的改造上。弗魯姆對(duì)管理思想的重要貢獻(xiàn)。弗魯姆的期望理論辨證地提出了在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)要處理好三方面的關(guān)系，這些也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。人們總是希望通過一定的努力達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為達(dá)到目標(biāo)的概率很高，就會(huì)有信心，并激發(fā)出很強(qiáng)的工作力量，反之如果他認(rèn)為目標(biāo)太高，通過努力也不會(huì)有很好績(jī)效時(shí)，就失去了內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極；第二，績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。如果他認(rèn)為取得績(jī)效后能得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒有積極性。人總是希望自己所獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能滿足自己某方面的需要。因此，對(duì)于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工作動(dòng)力也就不同。期望概率過大，容易產(chǎn)生挫折，期望概率過小，又會(huì)減少激勵(lì)力量；而實(shí)際概率應(yīng)使大多數(shù)人受益，最好實(shí)際概率大于平均的個(gè)人期望概率，并與效價(jià)相適應(yīng)。四、公平理論公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出來的一種激勵(lì)理論。 　　公平理論的基本觀點(diǎn)是：當(dāng)一個(gè)人做出了成績(jī)并取得了報(bào)酬以后，他不僅關(guān)心自己所得報(bào)酬的絕對(duì)量，而且關(guān)心自己所得報(bào)酬的相對(duì)量。 比較中最主要的是橫向比較，即他要將自己獲得的“報(bào)償”（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識(shí)等）與自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的時(shí)間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會(huì)比較，只有相等時(shí)，他才認(rèn)為公平。我們主張按績(jī)效付報(bào)酬，并且各人之間應(yīng)相對(duì)均衡。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不采用其他的方法。其次，激勵(lì)時(shí)應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。北興目標(biāo)管理體系設(shè)計(jì)的基本原則目標(biāo)管理結(jié)合了以工作為中心和以人為中心兩種管理思想下的管理技能和管理組織體制，它能使員工體會(huì)到工作中的樂趣和價(jià)值，從工作的成功中滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要，企業(yè)的目標(biāo)也隨之實(shí)現(xiàn)。二、結(jié)合北興的具體情況正確的認(rèn)識(shí)北興的現(xiàn)實(shí)，是我們?cè)O(shè)計(jì)目標(biāo)管理體系和其他一切工作的根本出發(fā)點(diǎn)，而認(rèn)識(shí)北興的具體情況，應(yīng)該從三個(gè)方面入手：1. 北興是一個(gè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度設(shè)立的有限責(zé)任公司，是一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人。2. 北興的主要人員來自北鋼集團(tuán)，原有的工作方式、方法和思維模式不可能在短時(shí)間內(nèi)改變。3. 北鋼集團(tuán)缺乏成體系的目標(biāo)管理與考核制度。三、明確目標(biāo)管理的目的根據(jù)北興的具體情況，在現(xiàn)階段，目標(biāo)管理的主