【正文】 果你想把工作安排得更好，首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什么？”因為你是一個組織的決策者，你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個組織的目標(biāo)。這種方法可以簡單概括為一句話，即依據(jù)“我現(xiàn)在做的，使我更接近目標(biāo)”的原則，判斷工作的輕重緩急，合理安排時間?！　∫鼓繕?biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：（1）要由高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo)；（2）下級人員人積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程；（3）情報資料要充分；（4）管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；（5）對實行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵；（6）對職工要有信心。（3）對成果進(jìn)行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較。在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)乾地過程管理。共有五個步驟：準(zhǔn)備；由組織的高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo)；在各級管理階層制定試探性的策略目標(biāo)；各級管理人員提出各種建議，相互進(jìn)行討論并修改；就各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合，使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上，把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值，在工作中實行自我控制，通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要，組織的共同目標(biāo)也因之實現(xiàn)。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理，故被稱為“管理中的管理”。的確，目標(biāo)管理是一種基本的管理技能，它通過劃分組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的方法，將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，實現(xiàn)全面、有效的管理。 　 鑒于上述分析，在實際中推行目標(biāo)管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。目標(biāo)商定相下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的；每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn)，滋長本位主義、臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 ② 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解；組織環(huán)境的可就因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織活動的不確定性越來越大。 ④ 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。 ③ 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺，調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作（TNE）則難以實施目標(biāo)管理。 1． 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) ① 目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。 三．對目標(biāo)管理體制的分析 目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響，但實施中也出現(xiàn)許多問題。 3． 總結(jié)和評估 　 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級首先進(jìn)行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標(biāo)，開始新循環(huán)。因此領(lǐng)導(dǎo)城目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。 2． 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理 　 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺。分目標(biāo)制定后，要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在討論中上級要尊重下級，平等待人，耐心傾聽下級意見，幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。 ③ 確立下級的目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。即可以上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，上級批準(zhǔn)。 1． 目標(biāo)的設(shè)置 這是目標(biāo)管理最重要的階段，第一階段可以組分為四個步驟： ① 高層管理預(yù)定目標(biāo)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制 目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎評的依據(jù)，成為評價管理工作績效的唯一樗。 3． 重視成果。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)、最后到個人目標(biāo)。 2． 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)，具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為： 1． 重視人的因素。 目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。 目標(biāo)管理提出以后，便在美國迅速流傳。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。由于組織活動個體活動的有機(jī)疊加，因此只有各個員工，各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實現(xiàn)。 目標(biāo)管理 目標(biāo)是在一定時期內(nèi)（一般為一年）組織活動的期望成果，是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化。 了解目標(biāo)管理的局限性，對于有效地實施目標(biāo)管理是很重要的。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進(jìn)行修正。 (5)不靈活的危險。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。目標(biāo)管理和其他各種計劃工作一樣，如果那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。這就需要對目標(biāo)管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。 (1)對目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理的局限性 盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn)，但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價，并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題，提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳前提條件。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。實行目標(biāo)管理，首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理的基本過程 由于各個組織活動的性質(zhì)不同，目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣，但一般來說，可以分為以下四步。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起，以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。采用傳統(tǒng)的管理方法，評價員工的表現(xiàn)，往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾，促使權(quán)力下放，有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生氣一些。 (3)促使下放權(quán)力。目標(biāo)管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。 (2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者，即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響，對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。之后，他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張，他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)，必須化為目標(biāo)，企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻(xiàn)。 要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易，但公認(rèn)為彼得而對于員工的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。45 / 46目 標(biāo) 管 理 法 目標(biāo)管理的由來 目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國，以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度，可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定，實現(xiàn)“自我控制”，并努力完成工作目標(biāo)。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。F 1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo)，則這個范圍必定被忽視，如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作，則企業(yè)規(guī)模越大，人員越多時，發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn) 目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點(diǎn)來理解： (1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。首先確定出總目標(biāo)，然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解，逐級展開，通過上下協(xié)商，制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo)；用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成一個“目標(biāo)—手段”鏈。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為，員工是愿意負(fù)責(zé)的，是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的；如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”，則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機(jī)，而不應(yīng)當(dāng)是行為本身，也就是說必須以對動機(jī)的控制達(dá)到對行為的控制。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而不僅僅是“過得去”就行了。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一，唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。 (4)注重成果第一的方針。實行目標(biāo)管理后，由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系，從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。這對于調(diào)動員工的積極性，增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。 (1)建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。 (2)制定目標(biāo)。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。 (3)組織實施。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。 (4)檢查和評價。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。經(jīng)過評價，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的，另外一些則是在運(yùn)用中引起的。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。 (2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。 (3)目標(biāo)難以確定。 (4)目標(biāo)一般是短期的。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。目標(biāo)管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢，各類組織的主管人員還需不斷探索，使之不斷完善。是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。所以，如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法赤組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。 一、 目標(biāo)管理的含義 　 目標(biāo)管理的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出目標(biāo)管理和自我控制的主張，德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期，企業(yè)急采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生逐被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程，疳組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)