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正文內(nèi)容

目標(biāo)管理法講解-展示頁

2025-04-28 05:18本頁面
  

【正文】 果你想把工作安排得更好,首先最重要的是先問問自己:“我的目標(biāo)是什么?”因為你是一個組織的決策者,你首先應(yīng)當(dāng)想到目標(biāo)必須是這個組織的目標(biāo)。這種方法可以簡單概括為一句話,即依據(jù)“我現(xiàn)在做的,使我更接近目標(biāo)”的原則,判斷工作的輕重緩急,合理安排時間?! ∫鼓繕?biāo)管理方法成功,還必須注意下述一些條件:(1)要由高層管理人員參加制定高級策略目標(biāo);(2)下級人員人積極參加目標(biāo)的制定和實現(xiàn)過程;(3)情報資料要充分;(4)管理者對實現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力;(5)對實行目標(biāo)管理而帶來的風(fēng)險應(yīng)予以激勵;(6)對職工要有信心。(3)對成果進(jìn)行檢查和評價,即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標(biāo)相比較。在一般監(jiān)督下為實現(xiàn)目標(biāo)乾地過程管理。共有五個步驟:準(zhǔn)備;由組織的高層以領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略性目標(biāo);在各級管理階層制定試探性的策略目標(biāo);各級管理人員提出各種建議,相互進(jìn)行討論并修改;就各項目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議。自上而下的目標(biāo)分解和自下而上的目標(biāo)期望相結(jié)合,使經(jīng)營計劃的貫徹執(zhí)行建立在職工的主動性、積極性的基礎(chǔ)上,把企業(yè)職工吸引到企業(yè)經(jīng)營活動中來。企業(yè)目標(biāo)可分為戰(zhàn)略性目標(biāo)、策略性目標(biāo)以及方案、任務(wù)等。它能使職工發(fā)現(xiàn)工作的興趣和價值,在工作中實行自我控制,通過努力工和滿足其自我實現(xiàn)的需要,組織的共同目標(biāo)也因之實現(xiàn)。由于這種作法特別適合于對各級管理人員的管理,故被稱為“管理中的管理”。的確,目標(biāo)管理是一種基本的管理技能,它通過劃分組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的方法,將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來,實現(xiàn)全面、有效的管理。   鑒于上述分析,在實際中推行目標(biāo)管理時,除了掌握具體的方法以外,還要特別注意把握工作的性質(zhì),分析其分解和量化的可能;提高員工的職業(yè)道德水平,培養(yǎng)合作精神,建立健全各項規(guī)章制度,注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和工作方法,使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上;要逐步推行,長期堅持,不斷完善,從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。目標(biāo)商定相下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi)時間的;每個單位、個人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成,很可能忽略了相互協(xié)作和組織目標(biāo)的實現(xiàn),滋長本位主義、臨時觀點(diǎn)和急功近利傾向。因此許多情況下,目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺、自治氣氛難以形成。 ② 目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化;許多團(tuán)隊工作在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可就因素越來越多,變化越來越快,組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜,使組織活動的不確定性越來越大。 ④ 目標(biāo)管理促進(jìn)了意見交流和相互了解,改善了人際關(guān)系。 ③ 目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺,調(diào)動了員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。而對于技術(shù)不可分的團(tuán)隊工作(TNE)則難以實施目標(biāo)管理。 1. 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn) ① 目標(biāo)管理對組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會帶來良好的績效。 三.對目標(biāo)管理體制的分析 目標(biāo)管理在全世界產(chǎn)生很大影響,但實施中也出現(xiàn)許多問題。 3. 總結(jié)和評估   達(dá)到預(yù)定的期限后,下級首先進(jìn)行自我評估,提交書面報告;然后上下級一起考核目標(biāo)完成情況,決定獎懲;同時討論下一階段目標(biāo),開始新循環(huán)。因此領(lǐng)導(dǎo)城目標(biāo)實施過程中的管理是不可缺少的。 2. 實現(xiàn)目標(biāo)過程的管理   目標(biāo)管理重視結(jié)果,強(qiáng)調(diào)自主,自治和自覺。分目標(biāo)制定后,要授予下級相應(yīng)的資源配置的權(quán)力,實現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。每個員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致,支持本單位和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在討論中上級要尊重下級,平等待人,耐心傾聽下級意見,幫助下級發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。 ③ 確立下級的目標(biāo)。目標(biāo)管理要求每一個分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。對組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)心中有數(shù)。即可以上級提出,再同下級討論;也可以由下級提出,上級批準(zhǔn)。 1. 目標(biāo)的設(shè)置 這是目標(biāo)管理最重要的階段,第一階段可以組分為四個步驟: ① 高層管理預(yù)定目標(biāo)。所以,在目標(biāo)管理制度下,監(jiān)督的成分很少,而控制 目標(biāo)實現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn),也是人事考核和獎評的依據(jù),成為評價管理工作績效的唯一樗。 3. 重視成果。這些目標(biāo)方向一致,環(huán)環(huán)相扣,相互配合,形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo),再到部門目標(biāo)、最后到個人目標(biāo)。 2. 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y理論為基礎(chǔ)的,即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下,人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé),具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展,它與傳統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn),可概括為: 1. 重視人的因素。 目標(biāo)管理的具體形式各種各樣,但其基本內(nèi)容是一樣的。 目標(biāo)管理提出以后,便在美國迅速流傳。所以企業(yè)的使命和任務(wù),必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo),如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo),這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。目標(biāo)管理正是解決這一問題的具體方法。由于組織活動個體活動的有機(jī)疊加,因此只有各個員工,各個部門的工作對組織活動作出期望的貢獻(xiàn),組織目標(biāo)才可能實現(xiàn)。 目標(biāo)管理 目標(biāo)是在一定時期內(nèi)(一般為一年)組織活動的期望成果,是組織使命在一定時期內(nèi)的具體化。 了解目標(biāo)管理的局限性,對于有效地實施目標(biāo)管理是很重要的。但是,計劃是面向未來的,而未來存在許多不肯定因素,這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進(jìn)行修正。 (5)不靈活的危險。幾乎在所有實行目標(biāo)管理的組織中,所確定的目標(biāo)一般都是短期的,很少超過一年,常常是一季度或更短些。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的;另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費(fèi)力”程度更是困難的,而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。目標(biāo)管理和其他各種計劃工作一樣,如果那些擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針,不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策,那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo),也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。這就需要對目標(biāo)管理的整個體系做耐心的解釋工作,說明目標(biāo)管理是什么;它怎樣發(fā)揮作用;為什么要這樣做;它在評價管理工作成效時起些什么作用;以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。 (1)對目標(biāo)管理的原理和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理的局限性 盡管目標(biāo)管理方法有很多優(yōu)點(diǎn),但它也有若干弱點(diǎn)和缺點(diǎn)。對于最終結(jié)果,應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價,并根據(jù)評價結(jié)果進(jìn)行獎罰。對各級目標(biāo)的完成情況,要事先規(guī)定出期限,定期進(jìn)行檢查,檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題,提供情報以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。如果在明確了目標(biāo)之后,作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親,便違背了目標(biāo)管理的主旨,不能獲得目標(biāo)管理的效果。目標(biāo)既定,主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員,而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。此外,制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式,應(yīng)當(dāng)鼓勵下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo),然后由上級批準(zhǔn)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計劃工作一樣,非常需要事先擬定和宣傳前提條件。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的—手段”的關(guān)系;某一級的目標(biāo),需要用一定的手段來實現(xiàn),這些手段就成為下一級的次目標(biāo),按級順推下去,直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo),從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。實行目標(biāo)管理,首先要建立一套完整的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理的基本過程 由于各個組織活動的性質(zhì)不同,目標(biāo)管理的步驟可以不完全一樣,但一般來說,可以分為以下四步。目標(biāo)管理還力求組織目標(biāo)與個人目標(biāo)更密切地結(jié)合在一起,以增強(qiáng)員工在工作中的滿足感。采用傳統(tǒng)的管理方法,評價員工的表現(xiàn),往往容易根據(jù)印象、本人的思想和對某些問題的態(tài)度等定性因素來評價。推行目標(biāo)管理有助于協(xié)調(diào)這一對矛盾,促使權(quán)力下放,有助于在保持有效控制的前提下,把局面搞得更有生氣一些。 (3)促使下放權(quán)力。目標(biāo)管理的主旨在于,用“自我控制的管理”代替“壓制性的管理”,它使管理人員能夠控制他們自己的成績。 (2)強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)的實現(xiàn)者同時也是目標(biāo)的制定者,即由上級與下級在一起共同確定目標(biāo)。德魯克的主張在企業(yè)界和管理學(xué)界產(chǎn)生了極大的影響,對形成和推廣目標(biāo)管理起了巨大的推動作用。之后,他又在此基礎(chǔ)上發(fā)展了這一主張,他認(rèn)為,企業(yè)的目的和任務(wù),必須化為目標(biāo),企業(yè)的各級主管必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo),以此來達(dá)到企業(yè)的總目標(biāo)。德魯克對目標(biāo)管理的發(fā)展和使之成為一個體系作出了重大貢獻(xiàn)。 要想準(zhǔn)確地指明究竟誰是目標(biāo)管理的創(chuàng)始人并不容易,但公認(rèn)為彼得而對于員工的工作成果,由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn),從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理,因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo)而努力。45 / 46目 標(biāo) 管 理 法 目標(biāo)管理的由來 目標(biāo)管理(Management by objectives縮寫為MBO)是20世紀(jì)50年代中期出現(xiàn)于美國,以泰羅的科學(xué)管理和行為科學(xué)理論(特別是其中的參與管理)為基礎(chǔ)形成的一套管理制度。憑借這種制度,可以使組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制定,實現(xiàn)“自我控制”,并努力完成工作目標(biāo)。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛,而且特別適用于對主管人員的管理,所以被稱為“管理中的管理”。F 1954年,德魯克在《管理的實踐》一書中,首先提出了“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。如果一個范圍沒有特定的目標(biāo),則這個范圍必定被忽視,如果沒有方向一致的分目標(biāo)來指導(dǎo)各級主管人員的工作,則企業(yè)規(guī)模越大,人員越多時,發(fā)生沖突和浪費(fèi)的可能性就越大。目標(biāo)管理的概念與特點(diǎn) 目標(biāo)管理的概念可以從以下幾方面的特點(diǎn)來理解: (1)目標(biāo)管理是參與管理的一種形式。首先確定出總目標(biāo),然后對總目標(biāo)進(jìn)行分解,逐級展開,通過上下協(xié)商,制定出企業(yè)各部門、各車間直至每個員工的目標(biāo);用總目標(biāo)指導(dǎo)分目標(biāo),用分目標(biāo)保證總目標(biāo),形成一個“目標(biāo)—手段”鏈。大力倡導(dǎo)目標(biāo)管理的德魯克認(rèn)為,員工是愿意負(fù)責(zé)的,是愿意在工作中發(fā)揮自己的聰明才智和創(chuàng)造性的;如果我們控制的對象是一個社會組織中的“人”,則我們應(yīng)“控制”的必須是行為的動機(jī),而不應(yīng)當(dāng)是行為本身,也就是說必須以對動機(jī)的控制達(dá)到對行為的控制。這種自我控制可以成為更強(qiáng)烈的動力,推動他們盡自己最大的力量把工作做好,而不僅僅是“過得去”就行了。集權(quán)和分權(quán)的矛盾是組織的基本矛盾之一,唯恐失去控制是阻礙大膽授權(quán)的主要原因之一。 (4)注重成果第一的方針。實行目標(biāo)管理后,由于有了一套完善的目標(biāo)考核體系,從而能夠按員工的實際貢獻(xiàn)大小如實地評價一個人。這對于調(diào)動員工的積極性,增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用。 (1)建立一套完整的目標(biāo)體系。這項工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的,然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。 (2)制定目標(biāo)。這是一些指導(dǎo)方針,如果指導(dǎo)方針不明確,就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。 (3)組織實施。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制。當(dāng)然,這并不是說,上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。 (4)檢查和評價。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。經(jīng)過評價,使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。有的缺點(diǎn)是方法本身存在的,另外一些則是在運(yùn)用中引起的。目標(biāo)管理看起來簡單,但要把它有效地付諸實施,則尚需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。 (2)沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。 (3)目標(biāo)難以確定。 (4)目標(biāo)一般是短期的。強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的,因此,為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為,上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。目標(biāo)管理要取得成效,就必須保持其明確性和肯定性,如果目標(biāo)經(jīng)常改變,就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果,這樣的目標(biāo)是沒有意義的。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費(fèi)的精力相差無幾,結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。目標(biāo)管理在我國的管理發(fā)展中還是一種新的趨勢,各類組織的主管人員還需不斷探索,使之不斷完善。是衡量組織活動有效性的標(biāo)準(zhǔn)。所以,如何使全體員工、各個部門積極主動、想方設(shè)法赤組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動有效性的關(guān)鍵。 一、 目標(biāo)管理的含義   目標(biāo)管理的概念是管理專家德魯克1954年在著名《管理實踐》中最先提出的,其后他又提出目標(biāo)管理和自我控制的主張,德魯克認(rèn)為,并不是有了工作才有目標(biāo),而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。因此管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理,當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后,必須對其進(jìn)行有效分解,轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo),管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。時值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時期,企業(yè)急采用新的方法調(diào)動員工積極性以提高競爭能力,目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生逐被廣泛應(yīng)用,并很快為日本、西歐國家的企業(yè)所仿效,在世界管理界大行其道。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過程,它使組織中的上級和下級一起協(xié)商,根據(jù)使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo),由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo),并把這些目標(biāo)經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度,也是一種把個人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度,在這一制度下,上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持,下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計的過程,疳組織的整體目標(biāo)逐級分解,轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中,權(quán)、責(zé)
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