【正文】 B、 是否建立了高效的業(yè)務流程。對于面臨管理提升的國內(nèi)企業(yè)而言，如何正確把握變更的節(jié)奏，將是確保成功的關鍵。奧斯伯樂是實干家，而非優(yōu)秀的管理者，公司規(guī)模擴大后，管理出現(xiàn)混亂，在大量的廣告投入之后，1983年公司出現(xiàn)了虧損，這個消息使眾多的投資者開始觀望，從而造成公司股票上市失敗，在大量債款擠壓下，奧斯伯樂公司被迫提出了破產(chǎn)保護，自此便殞落了。許多投資公司開始看好奧斯伯樂，并要求入股投資，奧斯伯樂是美國硅谷當時一段時間發(fā)展最迅速的公司，其發(fā)展速度甚至超過了蘋果公司。到1982年年底，銷售額更超過了一億美元。在成功的市場營銷策略下，奧斯伯樂公司的產(chǎn)品很快成為搶手貨。奧斯伯樂的奧斯伯樂計算機公司成立于1981年。企業(yè)的管理人員必須在5個方面改變自己的心態(tài)：A、 權力分配后產(chǎn)生的失落感B、 急功近利的心態(tài)C、 對財務管理的公開化產(chǎn)生的抵觸心理D、 對具體工作的熱情E、 對自己打江山的驕傲感只有企業(yè)的領導者能超越昔日的小公司情結，企業(yè)才能真正獲得發(fā)展。企業(yè)可以尋找專業(yè)的經(jīng)理人實現(xiàn)這種轉變。以上4點是完成企業(yè)管理模式改變的前提條件。對于中小企業(yè)而言，企業(yè)財務制度是核心，隨著產(chǎn)權分割的實現(xiàn)，企業(yè)領導者必須在財務管理上嚴格依照規(guī)章制度，否則難以取信于人。 構建健康的文化平臺：努力培養(yǎng)和形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。對于管理模式的變更的前提條件主要有4點： 構建合理的物質平臺：即從股份持有的合理性和薪酬政策的合理性方面解決員工與企業(yè)的合理利益關系，形成長久的利益共同體。這個風險有可能導致非常危險的結果。企業(yè)由集權走向分權是一種權力構成模式的變更。衡量一個企業(yè)管理升級是否成功的標準是：企業(yè)是否已經(jīng)能在分權的狀態(tài)下高效率運轉質所帶來的利潤是否已經(jīng)超過了量的利潤利潤點的分配是否合理（一般而言，公司80%的利潤應由20%客戶帶來）企業(yè)文化中強制性因素所占比例是否足夠低監(jiān)督權是否與管理權分開管理升級主要解決人力資源、客戶資源、管理資源和權力資源四個方面的問題，這四個方面事實上都與管理有關。因為業(yè)務已經(jīng)進入了停滯期，故如何將現(xiàn)有資源合理進行再分配就是企業(yè)的當務之急。企業(yè)是否已經(jīng)進入了管理升級的階段是非常重要的，主要衡量以下幾個標準： 企業(yè)利潤是否有所下降 企業(yè)是否已不存在生存危機 員工數(shù)量是否已經(jīng)增長到難以管理的地步 是否在相當時期內(nèi)，企業(yè)積累沒有得到高速的增長 是否已經(jīng)擁有相當?shù)耐顿Y能力 企業(yè)負債情況是否在安全系數(shù)之內(nèi)問題：您的企業(yè)已經(jīng)在當?shù)厥袌鲂∮忻麣猓绾尾拍芨訌姶?？管理升級的目? 管理升級的目的是將企業(yè)帶入更高的發(fā)展目標，并達到這一目標。而具備管理升級的企業(yè)在客戶資源開發(fā)、利潤獲取方面基本已經(jīng)進入了相對緩慢的增長階段，企業(yè)今后的工作主要集中在穩(wěn)定現(xiàn)有客戶方面。一般而言，在生存期中的企業(yè)大體是以高利潤、高增長為特征的。）管理升級，是指一個企業(yè)在完成了原始積累之后，進入了相對的穩(wěn)定期時所涉及的一種發(fā)展策略。這一章主要目的是在介紹企業(yè)分權的理論過程，在具體實踐中不同的企業(yè)應針對不同的情況加以安排。每個企業(yè)內(nèi)部的情況都不同。13 / 13管 理第一章 管理升級第一節(jié)導入語 營造更民主化的管理機制對于一個現(xiàn)代企業(yè)而言是必然的選擇。但問題在于，從集權到分權需要有一個過程，權力再分配的完成需要一段時間，否則形成權力真空會給企業(yè)帶來更大的傷害。企業(yè)應根據(jù)自己的情況來選擇自己的發(fā)展道路，這中間的經(jīng)驗有時是難以互通的。管理升級的時機（完成從無到有，從小到大的企業(yè)管理升級是當務之急。管理升級最終的目標是使企業(yè)運作更加規(guī)范化，從而走上穩(wěn)步發(fā)展的道路。這些企業(yè)基本沒有融資能力，因此負債的可能性不大，而投資能力也相對有限。從IT行業(yè)發(fā)展的角度來看，資產(chǎn)達到5000萬~1個億、員工人數(shù)達到40~60人、企業(yè)建立達到3~5年左右的公司應屬于進入了管理升級時期的企業(yè)。對于中小企業(yè)而言，管理升級是企業(yè)獲得再次發(fā)展的契機。管理升級是企業(yè)的調(diào)整期，只有完成了這個調(diào)整期，企業(yè)的未來才能有所保障。管理升級的目的是：形成合理的，規(guī)范的管理秩序在產(chǎn)權、管理和文化上達成最有效的分配形成企業(yè)文化形成科學有效的決策機制使業(yè)務增長的模式從量的積累到質的飛躍問題2：管理升級是企業(yè)能夠“上臺階”的基礎，您對此有何體會？實現(xiàn)管理模式變更的前提條件 管理結構的變革往往面臨著巨大的風險，充分認識各種可能的影響因素對于降低管理升級的風險非常重要。這個變更必然是要負擔風險的。但對于一個企業(yè)而言，分權是保障其未來發(fā)展的最安全的模式，因此是值得為此投入的。已經(jīng)具備了管理升級的企業(yè)，其核心骨干大體都為公司付出過許多，薪水已經(jīng)不再是他們唯一追求的目標，他們需要的是歸宿感，因此企業(yè)要合理地考慮他們的利益，進行合理的產(chǎn)權分解。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化應包括：a、 全體人員共同的發(fā)展目標b、 全體人員共同認可的價值觀念c、 對企業(yè)的認同感和企業(yè)的凝聚力d、 對不良文化與行為的抵制 建設科學的運作平臺：即建立健全企業(yè)決策體系與管理體系。 構建高績效的素質平臺：在素質平臺的建設中，必須考慮到企業(yè)人員合理流動與升遷的問題。值得指出的是，這樣的建設不能曠日持久，如果遲遲不能促成企業(yè)管理模式的轉變，難免怨聲載道，反而會產(chǎn)生壞的影響。 轉型期領導者素質的要求對于管理升級中的企業(yè)領導者而言，是在完成從個人獨裁到集體管理角色的轉變。問題3：您的企業(yè)在管理升級過程中，存在哪些問題和困難？ 問題與討論發(fā)展失控的惡果亞當不久，奧斯伯格公司就推出了一種便攜式個人計算機，比其它的產(chǎn)品先進很多，產(chǎn)品價格比其它生產(chǎn)商推出的產(chǎn)品低幾百美元，因為經(jīng)營成本低。到1981年底，銷售額就超過了1000萬美元。由于競爭者已進入便攜機市場，奧斯伯樂公司開發(fā)出了更多更好的便攜式個人計算機，這些計算機甚至與IBM推出的IBM PC不相上下。但好運不長，由于亞當問題：奧斯伯樂公司在短短的幾個月問題從高峰掉到破產(chǎn)的邊緣，根據(jù)您的經(jīng)驗，您認為它的問題出在哪里？第二節(jié)導入語 由于管理提升對于企業(yè)而言是轉型期，存在著一定的風險，故而謹慎永遠是必要的。有效的管理提升 管理平臺的建設是能否建設正確、有效的管理機制之基礎衡量管理提升成功與否的客觀標準一般的情況下，應從以下的幾個角度來進行評估：A、 是否已經(jīng)建立了合理的管理平臺。C、 是否具備了與國際接軌的可能。E、 是否具備了一定的企業(yè)文化。合理的管理平臺合理的管理平臺包括以下5個方面的內(nèi)容：A、 是否已經(jīng)完成管理權與監(jiān)督權的分割。C、 管理是集權的，還是分權的。E、 是否有充分的手段防止低效率的現(xiàn)象發(fā)生。管理提升所面對的風險管理提升的過程是充滿風險的，根本在于舊的管理體制給員工帶來的熟悉感將隨管理提升的實行而失去，如何疏導員工的失落感是化解風險的關鍵。B、 管理提升的過程中，將有新員工加盟，不能處理好新舊員工關系將是危險