【正文】 當(dāng)你使得下屬產(chǎn)生擁有感時(shí)，他們對(duì)工作的感受，就會(huì)和只有你一個(gè)人負(fù)責(zé)的情形大為不同。充分調(diào)動(dòng)下屬的能動(dòng)性，建立群雁式的領(lǐng)導(dǎo)模式。行政首長(zhǎng)的工作是明確和確定發(fā)展方向和目標(biāo)，將達(dá)到目標(biāo)的行使權(quán)交給下屬，目標(biāo)就是考核下屬工作能力和業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。不久，你花在這些事務(wù)上面的時(shí)間和精力有增無(wú)減，“授權(quán)”工作的方式最終未見(jiàn)成效。員工們很快地學(xué)會(huì)了你偏好以“我的方式”做事。所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)對(duì)下屬充分授權(quán)，將自己從繁瑣的事務(wù)中解脫出來(lái)，去擔(dān)負(fù)更重要的事。這就意味著我們?cè)谧约荷砩蠑埩颂嗟呢?zé)任。在這樣的組織中，每個(gè)員工都能夠自主地發(fā)揮能動(dòng)性，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者在不在，都能夠沿著公司的目標(biāo)而努力工作。其實(shí)，我們真正希望在組織中看到的，是一群既負(fù)責(zé)任又能相互依賴(lài)的員工。在許多類(lèi)似野牛群的組織中，有許多只會(huì)靜待其變的成員，最糟糕的是人們只會(huì)去做首領(lǐng)所交待的事，其他一概不動(dòng)，只會(huì)繼續(xù)等待下一步的指示。它讓你知道工作需要計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)及控制。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力和工作作風(fēng)往往決定了一個(gè)公司的發(fā)展方向和企業(yè)管理文化。在這種良好的氣氛中公司的業(yè)務(wù)得到不斷的發(fā)展。如果某位員工的工作在下班時(shí)間還沒(méi)有完成，他會(huì)自動(dòng)留下來(lái)完成工作，甚至?xí)谥苣﹣?lái)公司完成某件工作。實(shí)際上，公司的員工上班時(shí)間實(shí)際比公司規(guī)定的時(shí)間早的多，員工從早晨7：30就陸續(xù)地到達(dá)了，管理人員一般會(huì)早于8點(diǎn)鐘到達(dá)。相反，人們認(rèn)為公司理應(yīng)這樣做。該公司早晨9點(diǎn)鐘上班，下午5點(diǎn)鐘下班。傳統(tǒng)企業(yè)與現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工認(rèn)識(shí)的區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)◆員工是經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，滿(mǎn)足他們的經(jīng)濟(jì)需求就是滿(mǎn)足了他們的一切需求◆員工提升是老板決定的，取決于老板是否信任他◆員工是企業(yè)的雇員，是企業(yè)中次要的角色現(xiàn)代企業(yè)◆員工是社會(huì)人，必須滿(mǎn)足了他們權(quán)力、經(jīng)濟(jì)、新生的需求◆員工提升是經(jīng)理人決定的，取決于他自己的業(yè)績(jī)與能力◆員工是企業(yè)的合作者，是企業(yè)的核心現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)在管理上有完全不同的思路：傳統(tǒng)企業(yè)◆管理是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的事，員工只是被管理者◆管理依靠集權(quán)才能達(dá)成高效率，企業(yè)只需要員工的能力◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為自己樹(shù)立將來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)代企業(yè)◆管理是建立在所有員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行的◆管理依靠分權(quán)才能達(dá)成公平，企業(yè)需要的是員工全身心的參與◆培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力是為了提供升遷的機(jī)會(huì)問(wèn)題：您怎樣建立企業(yè)的人力資源管理模式？現(xiàn)在存在哪些問(wèn)題？問(wèn)題與討論康普西斯的員工管理康普西斯是美國(guó)一家小型計(jì)算機(jī)公司，主要從事軟件開(kāi)發(fā)工作，公司雇員24人左右。只有將培訓(xùn)、考績(jī)、監(jiān)督等功能加入到舊有的功能中，才可能形成真正意義上的人力資源管理部門(mén)。正是由于現(xiàn)代企業(yè)存在著開(kāi)放的管理思維，因此它很少出現(xiàn)缺乏管理人員的情況，不僅如此，現(xiàn)代企業(yè)也會(huì)明顯比傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)管理人員予以更多的尊重。一般而言，企業(yè)出現(xiàn)管理人才不足的問(wèn)題，是生存期企業(yè)注定會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，由于大多數(shù)企業(yè)在生存期采取的是集權(quán)管理，管理資源及管理信息高度集中在少數(shù)人的手中，所以員工缺乏足夠的管理經(jīng)驗(yàn)。：一個(gè)走向管理提升的企業(yè)，所面臨的最大問(wèn)題是管理人才的嚴(yán)重不足。這樣的激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)發(fā)展的初期是必要的，而已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展期的企業(yè)則不同，它已完成資本積累，并具有可行的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，此時(shí)單靠經(jīng)濟(jì)刺激的手段就行不通了。這也說(shuō)明，人力資源管理部門(mén)當(dāng)初在招收員工時(shí)考慮不足。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己的人力資源管理部門(mén)進(jìn)行經(jīng)常的考核，以防止災(zāi)難性的后果出現(xiàn)。它應(yīng)該包括以下6個(gè)方面的內(nèi)容：A. 合理的激勵(lì)機(jī)制B. 合理的監(jiān)督機(jī)制C. 積極向上具有親和力的企業(yè)文化D. 規(guī)范化的管理制度E. 合理的提升體系，包括員工的技能與意識(shí)的提升F. 規(guī)范的溝通機(jī)制：人力資源管理對(duì)于企業(yè)而言是隱性的，處理不好所造成的惡果可能不會(huì)很快體現(xiàn)出來(lái)，但終究會(huì)給企業(yè)帶來(lái)傷害，而且可能是致命的傷害。對(duì)于企業(yè)而言，不應(yīng)該存在“性格不合”導(dǎo)致效率降低的理由。所謂管理成本，不應(yīng)只包含辦公經(jīng)費(fèi)與員工工資，它還包括管理者的時(shí)間安排、員工的效率等。一個(gè)管理者如果不能將有限的時(shí)間進(jìn)行合理分配，使之為企業(yè)創(chuàng)造出更多的利潤(rùn)，事實(shí)上就是管理成本的嚴(yán)重浪費(fèi)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)非常懷念企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中那樣親如兄弟式的人力資源管理方式，這種方式雖然有它的優(yōu)點(diǎn)，但從管理成本的角度來(lái)看，是非常不合理的。事實(shí)上，許多人才是在良好的管理機(jī)制下鍛煉出來(lái)的。問(wèn)題：國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)的管理往往存在家族式管理的問(wèn)題，您怎樣看待公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)的管理問(wèn)題？ 第三節(jié)導(dǎo)入語(yǔ) 管理升級(jí)所包含的內(nèi)容是非常豐富的，如人力資源的管理、業(yè)務(wù)流程的管理等，其中人力資源的合理管理更是管理升級(jí)的核心，一個(gè)企業(yè)只有在很好地實(shí)現(xiàn)了人力資源管理的基礎(chǔ)上，才有可能談到管理升級(jí)。由此引發(fā)了公司上層之間的不睦，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)品研制的停滯，以及高層主管的辭職。然而王安之子王列經(jīng)營(yíng)公司后，情況發(fā)生了轉(zhuǎn)變。王安的策略是讓他們?nèi)齻€(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)以推動(dòng)公司的發(fā)展。王安曾是電腦王國(guó)的英雄，他所創(chuàng)建的王安公司亦曾幾度輝煌，他的最終失敗在很大程度上是其“家庭觀念”誤導(dǎo)的結(jié)果。在以后的幾年內(nèi)2200機(jī)、VS機(jī)和文字處理機(jī)為王安帶來(lái)了幾十億美元的財(cái)產(chǎn)。1978年，王安公司的生產(chǎn)線(xiàn)又出現(xiàn)了一顆“巨型炸彈”──VS微型計(jì)算機(jī)。穩(wěn)重而有序，這才是把握明天的成功之道。此外，以上的流程都是管理流程，而作為企業(yè)，實(shí)現(xiàn)管理流程的核心仍然是業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長(zhǎng)，因此管理升級(jí)的契機(jī)一般都是發(fā)現(xiàn)了新的增長(zhǎng)點(diǎn)，沒(méi)有增長(zhǎng)點(diǎn)的刺激，管理升級(jí)往往會(huì)成為無(wú)本之木，無(wú)法給員工帶來(lái)希望。管理升級(jí)的步驟還會(huì)存在著許多具體而微的流程，但無(wú)論如何，這個(gè)過(guò)程必須是充滿(mǎn)理性的，它應(yīng)該建立在法制的基礎(chǔ)上。必須說(shuō)明的是，企業(yè)的最大股東雖然仍是企業(yè)原來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者，但作為股東將不再直接干預(yù)企業(yè)的具體管理工作。產(chǎn)權(quán)分割工作本身就需要形成一個(gè)流程。 把握好產(chǎn)權(quán)分割這一環(huán)節(jié)產(chǎn)權(quán)分割是為了防止企業(yè)家族化的傾向，同時(shí)也是穩(wěn)定員工隊(duì)伍的重要手段。當(dāng)企業(yè)面臨管理升級(jí)的問(wèn)題時(shí)，必然要進(jìn)行產(chǎn)權(quán)分割，如何保護(hù)其他股東的利益將決定升級(jí)的目的是否能很好的實(shí)現(xiàn)。 尋找合理的經(jīng)理人因?yàn)閷?zhuān)業(yè)的經(jīng)理人所帶來(lái)的管理經(jīng)驗(yàn)比較規(guī)范，將這種規(guī)范的管理事先在企業(yè)中加以推行，能使員工及早地適應(yīng)。關(guān)鍵在于抓住公司管理的癥結(jié)所在。E、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須堅(jiān)定管理升級(jí)的信念，堅(jiān)信管理升級(jí)是企業(yè)正確的選擇。C、 尋找合理的經(jīng)理人，或具備操作大企業(yè)經(jīng)驗(yàn)的管理人員。對(duì)管理提升的建議A、 避免黑箱操作。C、 管理提升將是一個(gè)分權(quán)的過(guò)程，企業(yè)中是否有足夠的管理人員來(lái)承擔(dān)分出的權(quán)力。A、 管理提升將導(dǎo)致人員位置的變動(dòng)，容易引進(jìn)部分員工的不滿(mǎn)。必須指出，合理的管理平臺(tái)必須建立在合理產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，否則任何似乎高效的管理模式都將是暫時(shí)的，無(wú)法達(dá)成企業(yè)的長(zhǎng)治久安。D、 管理成本的付出是否與收益相匹配。B、 管理的模式是否是扁平的，而非金字塔式的。在以上的5個(gè)方面中，最難以把握的就是管理平臺(tái)這一項(xiàng)，因?yàn)椴煌钠髽I(yè)構(gòu)筑的管理平臺(tái)是完全不同的，無(wú)法用一個(gè)模式來(lái)套用。D、 是否建立了科學(xué)的決策體制。