【正文】 企業(yè)將照顧你的一生。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作幫助。我們需要以更少的投入獲得更多的產(chǎn)出，需要在擴(kuò)張某些業(yè)務(wù)的同時(shí)收縮一些領(lǐng)域；我們需要作為一個(gè)整體統(tǒng)一行動(dòng)，但因?yàn)槲覀儤I(yè)務(wù)的多元化又必須考慮不同部門的特點(diǎn)；而且，我們還需要以最好的方式來對(duì)待員工，如果我們想吸引和留住最優(yōu)秀的人才的話。只有意志堅(jiān)定的人才有資格談?wù)撝T如“卓越”或者“學(xué)習(xí)型組織”等所謂的“軟”價(jià)值。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是如何權(quán)衡這兩個(gè)方面?！Ц蹲罡咚降墓べY，卻擁有最低水平的工資成本。（但）這與我們成為世界一流大公司的目標(biāo)是一致的。（101）l 從那天我向雷吉書面說明自己有資格擔(dān)任CEO的時(shí)候起，我就將“持續(xù)性的盈利增長”作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。這些業(yè)務(wù)要么是處于行業(yè)邊緣，經(jīng)營業(yè)績不好，要么是市場(chǎng)前景暗淡，或者是干脆就不具備什么戰(zhàn)略價(jià)值。（99）l ……我將這種思想——戰(zhàn)略并不是冗長的行動(dòng)計(jì)劃，而是依據(jù)不斷變化的環(huán)境而變革的核心觀念——與通用電氣的管理結(jié)合起來…… 我們確信這樣一個(gè)理念——成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個(gè)目標(biāo)，它還將促進(jìn)我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨(dú)一無二的業(yè)務(wù)，即使在10年后也不落后…… 圍繞這個(gè)明確的思想 ，我們將忽略那些不太明確的理念——以統(tǒng)一我們的主題，由于GE的傳統(tǒng) ，這將成為我們組織的第二個(gè)特性：首先，我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)；其次，要向高標(biāo)準(zhǔn)看齊；第三，要注重人的因素…… 力爭最優(yōu)則是我們的第三個(gè)價(jià)值觀念……（402403）l 我畫了三個(gè)圓圈，分別代表我們的三大類業(yè)務(wù)，即核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。對(duì)“人性因素”的重視會(huì)培育一種良好的環(huán)境，在這種環(huán)境里，人們敢于創(chuàng)新，人們能夠認(rèn)識(shí)到，“他們前進(jìn)得有多遠(yuǎn)，行動(dòng)得有多快，惟一的限制是來自他們自身的創(chuàng)造性和驅(qū)動(dòng)力?！谌緲淞⑦@種直面現(xiàn)實(shí)的觀念是實(shí)施我們的核心理念——在我們從事的每一個(gè)行業(yè)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置——的必要前提。（175）經(jīng)營理念與戰(zhàn)略篇“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關(guān)閉”；“全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)”l （未來商戰(zhàn)的贏家）它們將是這樣一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營等方面都是數(shù)一數(shù)二……（98）l 我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個(gè)員工的頭腦里。（177）l WorkOut計(jì)劃已經(jīng)開始在公司里建立起學(xué)習(xí)型文化，無邊界理念則為我們的這一文化增添了新的動(dòng)力。從我擔(dān)任CEO的第一天起我就知道，我們絕不是幾十家無關(guān)聯(lián)的企業(yè)的組合。他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果。（97） l WorkOut計(jì)劃幫助我們創(chuàng)建起了一種文化?！? 在商業(yè)計(jì)劃里盡可能不要與希望打賭。面對(duì)現(xiàn)實(shí)聽起來很簡單——但事實(shí)上決非如此。你需要做的只有一點(diǎn)，就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)并開始行動(dòng)。它清楚地向人們傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：為了在新的GE公司中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個(gè)什么特定的類型。有太多的管理人員把他們的職位僅僅看作是公司對(duì)他們所提供服務(wù)的酬勞，是自己人生的頂點(diǎn)，而不是把它看作一個(gè)全新的機(jī)遇。一個(gè)眼界真正開闊的人自然要把目光投放到辦公室以外很遠(yuǎn)的地方……我很快發(fā)現(xiàn)，……業(yè)務(wù)規(guī)模越大，員工參與的積極性就越低。（9091）l 在那些日子里，我到處投擲手榴彈，力爭把那些我認(rèn)為阻礙我們前進(jìn)的公司傳統(tǒng)和無聊會(huì)議統(tǒng)統(tǒng)炸掉。（90）l 從當(dāng)時(shí)GE的資本撥款審批程序中，我們可以最容易不過地看到層級(jí)過多的惡劣影響…… 我廢除了這項(xiàng)程序，……只有那些離某項(xiàng)工作最近的人才了解該項(xiàng)工作，這些人應(yīng)該承擔(dān)更大的責(zé)任。在我看來，地板好比組織的層級(jí)，房屋的墻壁則如同公司各職能部門之間的障礙。當(dāng)你外出并且穿了四件毛衣的時(shí)候，你就很難感覺到外面的天氣到底有多冷了。對(duì)此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來做類比。這種狀況非常典型地反映了官僚主義者的行為方式：當(dāng)面的時(shí)候笑臉相迎，背后卻總要千方百計(jì)找你的“不是”。置身于這個(gè)環(huán)境，我對(duì)公司總部的職員有一種很強(qiáng)烈的成見。這種被動(dòng)的“檢查和批準(zhǔn)”的等級(jí)制度的角色必須拋棄。（87）l 有太多消極被動(dòng)而又沒有什么意義的會(huì)議。我希望自己能夠透過重重障礙進(jìn)入到他們的頭腦和靈魂的深處，了解他們?cè)趦?nèi)心最深處到底是怎么想的。在我的一生中，我從來不愿意在某個(gè)人向我親口陳述之前看到他的什么計(jì)劃書。每一次進(jìn)行業(yè)務(wù)總結(jié)的時(shí)候，總部的官員都要往自己下屬人員的腦子里填充各種問題。假如我連應(yīng)該由自己提的問題都提不出來，那么我還有什么必要坐在CEO這個(gè)位置上呢？公司的材料應(yīng)當(dāng)是實(shí)打?qū)嵉摹F(xiàn)在卻被用來向上級(jí)們“買好”。我們的行動(dòng)必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義習(xí)氣。（86）l 好的企業(yè)必須能夠與差的企業(yè)明顯區(qū)別開來。我非常尊重這種說法，但我卻希望這個(gè)公司更像一艘快艇，迅速而又靈活，能夠在風(fēng)口浪尖上及時(shí)轉(zhuǎn)向。那時(shí)我沒有稱之為“文化”，不過它確實(shí)是一種文化。（6）l 和公司的幾千名員工們一起，我試圖在這種大公司的理念中建立起一種非正式的氛圍，而這種氛圍就跟街角鄰居家開的雜貨鋪的氛圍一樣?！保?）l 我相信我們已經(jīng)創(chuàng)立了世界上最偉大的企業(yè)，一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、有著無限文化底蘊(yùn)的企業(yè)。我的目標(biāo)是將一種小公司所擁有的精神注入到GE這樣的大公司中去，擺脫傳統(tǒng)企業(yè)的保守思維，從而使得我們的公司比只有我們五分之一大的公司更有活力、更靈活、適應(yīng)性更強(qiáng)。不妥之處，歡迎批評(píng)指正。韋爾奇自傳》摘編了《韋爾奇管理集錦》，以供參考。人們普遍認(rèn)為，韋爾奇在推行“無邊界”行為中體現(xiàn)的對(duì)企業(yè)文化的獨(dú)到見解，在實(shí)踐“以人為本”理念中表現(xiàn)的高超的激發(fā)藝術(shù)，在追求卓越理念下為實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略目標(biāo)取得的巨大成功，以及他堅(jiān)持誠信為本、痛恨官僚作風(fēng)、主張“直面現(xiàn)實(shí)”、勇于變革、創(chuàng)新和身體力行的領(lǐng)導(dǎo)品格，乃至在他身上表現(xiàn)出的敏銳的才智、勇氣和自信，無不成為當(dāng)代企業(yè)家和經(jīng)理人的學(xué)習(xí)楷模。國外有人評(píng)價(jià)這本書說它是“CEO的圣經(jīng)”，“管理秘訣”，更有人稱贊“杰克的視野和勇氣，他的征服能力，他的激發(fā)藝術(shù)，當(dāng)然，還有他的成功，使他成為全世界企業(yè)家和經(jīng)理人的楷模。雖然現(xiàn)在國內(nèi)外介紹GE以及杰克中信出版社的中譯本把書名定為《杰克韋爾奇管理集錦目 錄前言 （2）企業(yè)文化篇 （2）“想要這個(gè)公司感覺起來是什么樣子的” 經(jīng)營理念與戰(zhàn)略篇 （5）“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關(guān)閉”“全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)”人力資源篇 （9） “人的企業(yè)”管理創(chuàng)新篇 （11）克羅頓維爾、“WorkOut”、“無邊界”公司和運(yùn)行系統(tǒng)改革領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇 （14）“CEO到底是干什么的”價(jià)值觀篇 （21）誠信、熱愛變革、發(fā)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義 韋 爾 奇 管 理 集 錦周復(fù)元編前 言杰克韋爾奇在即將結(jié)束其在通用電氣公司（GE）的CEO生涯時(shí)，寫了一本自傳體的書“ Jack：Straight from the Gut”（可意譯為：杰克的肺腑之言）。韋爾奇自傳》。韋爾奇管理經(jīng)驗(yàn)的書籍已有不少，但這本書因?yàn)槭琼f爾奇的“原著”，加上他樸實(shí)、誠摯的寫作風(fēng)格使人讀來倍感親切而真實(shí)，因而格外引人注目?！痹谥袊?，現(xiàn)在也掀起了一股“韋爾奇熱”。鑒于當(dāng)前許多企業(yè)家和企業(yè)正在開展學(xué)習(xí)GE的活動(dòng)，為了幫助大家學(xué)習(xí)、理解韋爾奇的基本管理經(jīng)驗(yàn)——包括他的理論、實(shí)踐、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，編者主要根據(jù)《杰克摘編時(shí)偶爾有因?qū)ψg文不滿意而作的個(gè)別文字改動(dòng)，包括為使文句連貫而增、減和改動(dòng)的字，此外還據(jù)編者自身理解對(duì)一些重點(diǎn)詞句用黑體字標(biāo)出。企業(yè)文化篇“想要這個(gè)公司感覺起來是什么樣子的”l 我希望GE能成為“世界上最富競(jìng)爭力的企業(yè)”。（《韋爾奇自傳》第5頁，以下只標(biāo)頁碼）l 我理想中的公司能夠做到“每一位員工都有機(jī)會(huì)去嘗試所有的新鮮事物——即每一位員工都可以確信，除了他們自身的創(chuàng)造力和主動(dòng)性以及個(gè)人價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的限制外，沒有任何阻力能夠妨礙他們向前奮斗或者是如何奮斗。（5）l 這本書更多地應(yīng)該是其他人已經(jīng)完成過的故事——成千上萬聰明、自信心強(qiáng)、充滿活力的員工們互相學(xué)習(xí)如何打破舊工業(yè)世界，并朝著融合生產(chǎn)、服務(wù)和技術(shù)的新興理念的方向發(fā)展。（4）l 我的的確確知道自己想要這個(gè)公司“感覺”起來是什么樣子的。（85）l 一些員工自豪地把通用電氣公司形容成一個(gè)“超級(jí)油輪”——碩壯無比而又穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)睾叫性谒嫔稀＃?6）l 我很清楚，即使是對(duì)于這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對(duì)企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義。我希望GE能夠做到在它進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里都是數(shù)一數(shù)二的。（86）l 我最不愿意看到的就是一系列比較困難的技術(shù)問題，其實(shí)卻說不到點(diǎn)子上。（87）l 在公司總部，只知道翻看活頁文件夾的，決不只是行政辦公室的人員，或者我的副董事長們。我們有很多人每天都是圍著我稱之為“死書本”的東西打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。對(duì)我來說，這些會(huì)議的價(jià)值不在于這些書面材料，而在于那些來到費(fèi)爾菲爾德的人們的頭腦和心靈。我需要看到各個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)人的身體語言，需要看到他們論證自己觀點(diǎn)時(shí)的激情和喜怒哀樂。（88）l 我希望打破這種形式主義怪圈的束縛。（88）l （過去的）GE的文化是在一個(gè)與現(xiàn)在非常不同的時(shí)代中形成的，在那個(gè)時(shí)代，命令與控制的組織結(jié)構(gòu)大行其道。我感覺到他們奉行一種“陽奉陰違”的處世哲學(xué)：表面上他們表示贊同，也表現(xiàn)很愉快，然而在自己的內(nèi)心中卻充滿了不信任，甚至是激烈的批評(píng)。（8990）l 組織的層級(jí)是公司規(guī)模過大帶來的另一個(gè)問題。毛衣就像組織的層級(jí)，它們都是隔離層。（90）l 另一個(gè)影響比較大的類比是，我把公司比喻成一幢樓房。公司為了獲得最佳的經(jīng)營效果，就必須將這些地板和墻壁拆除，以便創(chuàng)造一個(gè)開放的空間，在這個(gè)空間當(dāng)中，各種各樣的想法都可以自由流動(dòng)，而不受任何等級(jí)或職能的限制。當(dāng)他們知道一大堆的簽字責(zé)任不能再往自己的上級(jí)那里推脫的時(shí)候，他們就會(huì)以更加嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度來評(píng)價(jià)有關(guān)項(xiàng)目。（91）l 我所力圖改變的事情并不只是局限在公司的總部。從工廠的叉車司機(jī)到寫字間的工程師，有太多的人是在做一天和尚撞一天鐘……需要改變的不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是人們的態(tài)度。（9394）l 這（指核電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型）是一個(gè)重大的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。不管你什么長相，什么個(gè)性，你都可以成為GE的英雄。（97） l 我到處引用核能部門的這個(gè)故事，一遍又一遍，極力強(qiáng)調(diào)做事情要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的重要性。恰恰相反，我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)在的實(shí)際出發(fā)、而不是從過去的實(shí)際出發(fā)或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢(shì)，實(shí)在是一件很不容易的事情。……讓人們直面現(xiàn)實(shí)都是走向最終解決問題的第一步。在這種文化里，每一個(gè)人都能發(fā)揮自己的作用，每個(gè)人的想法都受到重視；在這個(gè)文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“控制”公司。（172）l ……我們想創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)型文化，它將使GE比其各部分的簡單加和多得多——遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一團(tuán)龐大企業(yè)的堆積物。很早的時(shí)候，我就提出了一個(gè)名詞——“整合多元化”——來描述各個(gè)下屬企業(yè)之間的理念分享為整個(gè)GE公司創(chuàng)造的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)?！盁o邊界”給了我們一個(gè)恰當(dāng)?shù)脑~來表達(dá)我們的文化，并使它成為我們?nèi)粘Ｉ畹囊徊糠?。我們要?jiǎng)?chuàng)建一種環(huán)境，允許人們——事實(shí)上，應(yīng)該是鼓勵(lì)人們——按照事情的本來面目看待事情。（99）l 追求高質(zhì)量和卓越要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的員工都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到我們能夠比我們心目中的自己做得更好?！保?9）l 要想成為贏家，我們就必須把做數(shù)一數(shù)二的“硬“的核心理念與這些無形的“軟”的價(jià)值觀結(jié)合起來，從而獲得一種“感覺”，這種“感覺”就是我們所要追求的企業(yè)文化?！袥]有包括在這三個(gè)圓圈里的業(yè)務(wù)，我們都要整頓、出售或者關(guān)閉。（102103）l “數(shù)一數(shù)二”