【正文】 獻，并提高工資。他們必須把同樣的活力、獻身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給那些遠離杰克（159）l 克羅頓維爾開設(shè)的課程有很多，從新員工輔導(dǎo)課程到特定的技能培訓(xùn)項目都有。（164）l 我們必須讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現(xiàn)。（170171）l 到1992年年中的時候，已經(jīng)有大約200，000名GE的員工參加過WorkOut會議。（175）l 一個無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分。新來的員工經(jīng)常說，GE與眾不同的一點就是它不停地向員工灌輸強化自己的核心理念：這個會議強調(diào)，另一個會議還強調(diào)，接著下一個會議依然強調(diào)。這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競爭對手及政府部門的良好 關(guān)系。（344345）l 定調(diào) 整個企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。（346）l 不拘禮儀 官僚作風(fēng)往往令人窒息 。沒有什么細節(jié)因細小而不值得去揮汗，也沒有什么大到不可能辦的事。我從第一天起就認為，這是造就強大企業(yè)的必經(jīng)之路 。 一個真正想做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存…… 但這也并不是說GE人沒有自己的個性空間，或者不能因出色的表現(xiàn)得到豐厚的報酬。他們建立了一個新的公司。 我們一旦充分地調(diào)動和挖掘了這些領(lǐng)導(dǎo)的積極性和潛力 ，公司里的其他部門也會馬上振奮起來。 1980年代末，我們選擇了一些年輕有為、并且對市場非常敏感的財務(wù)經(jīng)理……他們每個人都成為了GE股票主要的市場推銷人員，他們不停地拜訪投資家，銷售GE的股票。我們應(yīng)該將它轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因為這對他們來說是最吸引他們的。我們必須珍視全球的智力資本及其提供者。 第二種類型的經(jīng)理是指那些沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標，同時也不能夠認同公司的價值觀的人，與第一種類型一樣，他們的前途當(dāng)然也不必說，只是后果令大家都不愉快而已。轉(zhuǎn)型時期是充滿變革的時期，我們的一些價值觀念會為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會，那就是我們對誠信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而每次都要做正確的事?！盁o邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的……“不拘形式是指公司任何部門的任何一個人，只要他有一個好主意，一種新觀點，他就有權(quán)（事實上，我們期待他）告訴給其他任何人，并且知道別人會認真傾聽并重視它的觀點……這種“不拘形式”以及它帶來的“無邊界”行為使通用電氣成為一個不斷學(xué)習(xí)的公司，一個士氣高揚，充滿好奇的企業(yè)。 誠實意味著遵紀守法， 不僅是字面上而且是精神上。（178）（注：以上譯文經(jīng)編者與英文原文對照后做了校訂）l 1992年，……我做了一些事情使得我們的價值觀（包括無邊界理念）在實踐中得到了體現(xiàn)。（360）價值觀篇誠信、熱愛變革、發(fā)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義l 正是這三種價值——面對現(xiàn)實、高標準和人的因素——這些可以被稱為軟價值——交織在一起，使得一個公司不僅比只有其二十分之一或十五分之一的小公司更有活力，而且更容易適應(yīng)環(huán)境和靈活。（編注：本條摘自193）l 你的后院是別人的前廳 不要占據(jù)一個食堂：讓一個食品公司去做吧。當(dāng)我認為自己能玩的時候 ，我喜歡親自上場；當(dāng)我認為自己不屬于這個游戲時，我也很喜歡在一邊助威。我成立了一個委員會，每個季度將公司的采購領(lǐng)導(dǎo)召集起來，到費爾菲爾德見我。從不同的角度來觀察同樣的一種業(yè)務(wù)，完全有可能改變我們的想法 。在能人統(tǒng)治中，有什么比這更重要？我隨時都要做出評價——不論是在分配股份紅利的時候，還是在提升誰的時候——甚至在走廊里碰到某個人的時候。我經(jīng)常在家里推敲這樣的問題：“我們是在檢驗和獎勵我們所需要的特定行為嗎？” 不調(diào)整衡量標準和酬金，往往事與愿違。他們喜歡那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個企業(yè)的開放性和兼容性 。我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調(diào)它的重要性 。經(jīng)常裁員的威脅讓員工沒有安全感和穩(wěn)定感，總為自己的未來擔(dān)心。但不可否認的是，他的成功的確賦予了現(xiàn)代企業(yè)CEO以全新的含義，給了我們許多有益的啟示——不論你是民營企業(yè)或是國營企業(yè)。（180）l 如同所有的公司一樣，我們?nèi)昕偸怯幸幌盗械挠媱澓蜋z查會議。我一直在尋找一種方式來概括這一切，這種東西能抓住整個公司，并能把思想帶到另一個層次，讓每一個人都能分享……“無邊界”這個詞一下子躍進了我的腦海里。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確答復(fù)?！? 無論什么時候去克羅頓維爾，我從不發(fā)表演講?！? 我希望它能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，而不僅僅是職業(yè)培訓(xùn)。（151152）l 每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時間不夠。將員工按照207010的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不做出嚴厲的決定。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。我一直相信：“你遇到的每一個人都是另一場面試。如果將其中的一部分轉(zhuǎn)向網(wǎng)上拍賣，我們就能 接觸更多的供貨商，降低成本。 人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間。如果沒有這些在技術(shù)上的大量的投資以及我們關(guān)于六西格瑪?shù)某兄Z，簽定長期服務(wù)協(xié)議就沒有可能。其零部件來自美國、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加羅爾、韓國、臺灣，以及西歐和東歐的國家和地區(qū)。（275）l 我很早就開始了全球化步伐……我一直認為所謂全球化公司是不存在的：公司是無法全球化的——公司的業(yè)務(wù)則可以。采取這兩種措施的思想基礎(chǔ)是“有難同當(dāng)”，但這不是直面現(xiàn)實的態(tài)度，而且沒有對不同的人和部門區(qū)別對待。（115116）l 任何一個公司，如果認為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進了一個死胡同。”（99）l 要想成為贏家，我們就必須把做數(shù)一數(shù)二的“硬“的核心理念與這些無形的“軟”的價值觀結(jié)合起來，從而獲得一種“感覺”，這種“感覺”就是我們所要追求的企業(yè)文化。恰恰相反，我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)在的實際出發(fā)、而不是從過去的實際出發(fā)或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。（90）l 另一個影響比較大的類比是，我把公司比喻成一幢樓房。我們有很多人每天都是圍著我稱之為“死書本”的東西打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。（《韋爾奇自傳》第5頁，以下只標頁碼）l 我理想中的公司能夠做到“每一位員工都有機會去嘗試所有的新鮮事物——即每一位員工都可以確信，除了他們自身的創(chuàng)造力和主動性以及個人價值標準的限制外，沒有任何阻力能夠妨礙他們向前奮斗或者是如何奮斗。韋爾奇管理集錦目 錄前言 （2）企業(yè)文化篇 （2）“想要這個公司感覺起來是什么樣子的” 經(jīng)營理念與戰(zhàn)略篇 （5）“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關(guān)閉”“全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)”人力資源篇 （9） “人的企業(yè)”管理創(chuàng)新篇 （11）克羅頓維爾、“WorkOut”、“無邊界”公司和運行系統(tǒng)改革領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇 （14）“CEO到底是干什么的”價值觀篇 （21）誠信、熱愛變革、發(fā)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義 韋 爾 奇 管 理 集 錦周復(fù)元編前 言杰克”（5）l 我相信我們已經(jīng)創(chuàng)立了世界上最偉大的企業(yè)，一個不斷學(xué)習(xí)、有著無限文化底蘊的企業(yè)。在我的一生中，我從來不愿意在某個人向我親口陳述之前看到他的什么計劃書。在我看來，地板好比組織的層級，房屋的墻壁則如同公司各職能部門之間的障礙?！? 在商業(yè)計劃里盡可能不要與希望打賭。（99）l ……我將這種思想——戰(zhàn)略并不是冗長的行動計劃，而是依據(jù)不斷變化的環(huán)境而變革的核心觀念——與通用電氣的管理結(jié)合起來…… 我們確信這樣一個理念——成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個目標，它還將促進我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨一無二的業(yè)務(wù)，即使在10年后也不落后…… 圍繞這個明確的思想 ，我們將忽略那些不太明確的理念——以統(tǒng)一我們的主題，由于GE的傳統(tǒng) ，這將成為我們組織的第二個特性：首先，我們要面對現(xiàn)實；其次，要向高標準看齊；第三，要注重人的因素…… 力爭最優(yōu)則是我們的第三個價值觀念……（402403）l 我畫了三個圓圈，分別代表我們的三大類業(yè)務(wù)，即核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作幫助。（119120）l 媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來的人們”。我無數(shù)次地在自己的各種講話中明確表示，各個業(yè)務(wù)口的CEO們都要負責(zé)他們自己的業(yè)務(wù)全球化工作。其掃描部件的發(fā)電機由印度制造，懸浮裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來自美國?！@些技術(shù)投資大大密切了我們與客戶之間的關(guān)系。 地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差。即便是網(wǎng)上采購只占很小的一部分，我們能夠節(jié)省的開支也非?？捎^…… 對于GE來說，通過數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)的“制造”部分的提高是我們的 “秘密寶藏”…… 在銷售方面，有了因特網(wǎng)，我們能夠進一步提高我們的服務(wù)。”（146）l 盡管我們有一個制度，有書面的規(guī)定，有明確的日程表，但它絕不是靜態(tài)的。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密?！? 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了C類。對我來說，人就是一切。我希望它能成為一個可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方——在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。我喜歡公開而廣泛的交流。如果有的問題不能當(dāng)場回答，那么對該問題的處理也要在約定的時限內(nèi)完成。它正是我做夢都在為公司尋找的東西?。?73）l ……“無邊界”這一理念將把GE與1990年代其他世界性的大公司區(qū)別開來。無邊界行動要做的就是把這些會議聯(lián)系起來，創(chuàng)造出一種能讓思想連續(xù)流動起來的運行系統(tǒng)。l 誠信 ……做人要以誠信為本。這樣一來，它們就更不可能有時間和金錢幫助其他人去做什么了。把所有的會議聯(lián)系起來（“運行系統(tǒng)”）——從人力資源到戰(zhàn)略——使這些新的想法更加完善…… 尋找更好的辦法 ，及早地把新知識拿出來與大家分享，在今天已成為GE的第二天性。那么你如何才能發(fā)現(xiàn)這種人才呢？找出那些自我感覺良好的人——那些不怕展示自己的人。(349)l 區(qū)別對待造就強大的企業(yè) 沒有人愿意充當(dāng)上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。 我總是想讓每個人都清楚地認識到自己目前所處的位置 。我們要求每一個業(yè)務(wù)部門去重新定義他們的市場，這樣他的市場份額超不過10%，于是貌似成熟的市場變成了發(fā)展的機會……（353）l 創(chuàng)意與策略 過去的20年里，我們確實獲得了四項創(chuàng)新性措施—— 全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。有些業(yè)務(wù)部門的CEO知道他們要向誰、做什么匯報時，簡直魂飛魄散。（356）l 畫圖 ……我總是認為畫圖比別的方法更能使我的頭腦清晰。不要開一個打印車間：讓一家價打印公司去做吧。這些優(yōu)點將使我們能夠繼續(xù)秉承我們的傳統(tǒng)，我們的文化，而且我們同時還要給予我們的經(jīng)理以充分的自主權(quán)……我們還為他們提供了充分的資源……這是我們在80年代必須做到的一點?！颐枋隽怂姆N不同類型的經(jīng)理。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心。通用電氣在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，并且培植他們一種永不滿足的學(xué)習(xí)愿望，拓展愿望，每天都去尋找更好的主意，更好的方法。在我們對外與工會和政府打交道時，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的。他或她的前途自不必說。我們必須探索和應(yīng)用最好的理念，無論它來自何處。 ……后