【正文】 獻(xiàn)，并提高工資。他們必須把同樣的活力、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給那些遠(yuǎn)離杰克（159）l 克羅頓維爾開設(shè)的課程有很多，從新員工輔導(dǎo)課程到特定的技能培訓(xùn)項(xiàng)目都有。（164）l 我們必須讓克羅頓維爾的課堂在整個(gè)公司再現(xiàn)。（170171）l 到1992年年中的時(shí)候，已經(jīng)有大約200，000名GE的員工參加過(guò)WorkOut會(huì)議。（175）l 一個(gè)無(wú)邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分。新來(lái)的員工經(jīng)常說(shuō)，GE與眾不同的一點(diǎn)就是它不停地向員工灌輸強(qiáng)化自己的核心理念：這個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，另一個(gè)會(huì)議還強(qiáng)調(diào)，接著下一個(gè)會(huì)議依然強(qiáng)調(diào)。這樣才能建立與客戶、供貨商、分析家、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及政府部門的良好 關(guān)系。（344345）l 定調(diào) 整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的。（346）l 不拘禮儀 官僚作風(fēng)往往令人窒息 。沒(méi)有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒(méi)有什么大到不可能辦的事。我從第一天起就認(rèn)為，這是造就強(qiáng)大企業(yè)的必經(jīng)之路 。 一個(gè)真正想做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存…… 但這也并不是說(shuō)GE人沒(méi)有自己的個(gè)性空間，或者不能因出色的表現(xiàn)得到豐厚的報(bào)酬。他們建立了一個(gè)新的公司。 我們一旦充分地調(diào)動(dòng)和挖掘了這些領(lǐng)導(dǎo)的積極性和潛力 ，公司里的其他部門也會(huì)馬上振奮起來(lái)。 1980年代末，我們選擇了一些年輕有為、并且對(duì)市場(chǎng)非常敏感的財(cái)務(wù)經(jīng)理……他們每個(gè)人都成為了GE股票主要的市場(chǎng)推銷人員，他們不停地拜訪投資家，銷售GE的股票。我們應(yīng)該將它轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因?yàn)檫@對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最吸引他們的。我們必須珍視全球的智力資本及其提供者。 第二種類型的經(jīng)理是指那些沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)也不能夠認(rèn)同公司的價(jià)值觀的人，與第一種類型一樣，他們的前途當(dāng)然也不必說(shuō)，只是后果令大家都不愉快而已。轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而每次都要做正確的事?！盁o(wú)邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的……“不拘形式是指公司任何部門的任何一個(gè)人，只要他有一個(gè)好主意，一種新觀點(diǎn)，他就有權(quán)（事實(shí)上，我們期待他）告訴給其他任何人，并且知道別人會(huì)認(rèn)真傾聽并重視它的觀點(diǎn)……這種“不拘形式”以及它帶來(lái)的“無(wú)邊界”行為使通用電氣成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的公司，一個(gè)士氣高揚(yáng)，充滿好奇的企業(yè)。 誠(chéng)實(shí)意味著遵紀(jì)守法， 不僅是字面上而且是精神上。（178）（注：以上譯文經(jīng)編者與英文原文對(duì)照后做了校訂）l 1992年，……我做了一些事情使得我們的價(jià)值觀（包括無(wú)邊界理念）在實(shí)踐中得到了體現(xiàn)。（360）價(jià)值觀篇誠(chéng)信、熱愛變革、發(fā)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義l 正是這三種價(jià)值——面對(duì)現(xiàn)實(shí)、高標(biāo)準(zhǔn)和人的因素——這些可以被稱為軟價(jià)值——交織在一起，使得一個(gè)公司不僅比只有其二十分之一或十五分之一的小公司更有活力，而且更容易適應(yīng)環(huán)境和靈活。（編注：本條摘自193）l 你的后院是別人的前廳 不要占據(jù)一個(gè)食堂：讓一個(gè)食品公司去做吧。當(dāng)我認(rèn)為自己能玩的時(shí)候 ，我喜歡親自上場(chǎng)；當(dāng)我認(rèn)為自己不屬于這個(gè)游戲時(shí)，我也很喜歡在一邊助威。我成立了一個(gè)委員會(huì)，每個(gè)季度將公司的采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)召集起來(lái)，到費(fèi)爾菲爾德見我。從不同的角度來(lái)觀察同樣的一種業(yè)務(wù)，完全有可能改變我們的想法 。在能人統(tǒng)治中，有什么比這更重要？我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)——不論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰(shuí)的時(shí)候——甚至在走廊里碰到某個(gè)人的時(shí)候。我經(jīng)常在家里推敲這樣的問(wèn)題：“我們是在檢驗(yàn)和獎(jiǎng)勵(lì)我們所需要的特定行為嗎？” 不調(diào)整衡量標(biāo)準(zhǔn)和酬金，往往事與愿違。他們喜歡那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個(gè)企業(yè)的開放性和兼容性 。我們用這個(gè)價(jià)值觀嚴(yán)格地評(píng)估每一個(gè)人，以此強(qiáng)調(diào)它的重要性 。經(jīng)常裁員的威脅讓員工沒(méi)有安全感和穩(wěn)定感，總為自己的未來(lái)?yè)?dān)心。但不可否認(rèn)的是，他的成功的確賦予了現(xiàn)代企業(yè)CEO以全新的含義，給了我們?cè)S多有益的啟示——不論你是民營(yíng)企業(yè)或是國(guó)營(yíng)企業(yè)。（180）l 如同所有的公司一樣，我們?nèi)昕偸怯幸幌盗械挠?jì)劃和檢查會(huì)議。我一直在尋找一種方式來(lái)概括這一切，這種東西能抓住整個(gè)公司，并能把思想帶到另一個(gè)層次，讓每一個(gè)人都能分享……“無(wú)邊界”這個(gè)詞一下子躍進(jìn)了我的腦海里。他們必須對(duì)至少75%的問(wèn)題給予是或不是的明確答復(fù)?！? 無(wú)論什么時(shí)候去克羅頓維爾，我從不發(fā)表演講。…… 我希望它能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，而不僅僅是職業(yè)培訓(xùn)。（151152）l 每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時(shí)間不夠。將員工按照207010的比例區(qū)分出來(lái)逼迫著管理者不得不做出嚴(yán)厲的決定。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。我一直相信：“你遇到的每一個(gè)人都是另一場(chǎng)面試。如果將其中的一部分轉(zhuǎn)向網(wǎng)上拍賣，我們就能 接觸更多的供貨商，降低成本。 人力資源經(jīng)理可以用它來(lái)減少聘用員工所需的時(shí)間。如果沒(méi)有這些在技術(shù)上的大量的投資以及我們關(guān)于六西格瑪?shù)某兄Z，簽定長(zhǎng)期服務(wù)協(xié)議就沒(méi)有可能。其零部件來(lái)自美國(guó)、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加羅爾、韓國(guó)、臺(tái)灣，以及西歐和東歐的國(guó)家和地區(qū)。（275）l 我很早就開始了全球化步伐……我一直認(rèn)為所謂全球化公司是不存在的：公司是無(wú)法全球化的——公司的業(yè)務(wù)則可以。采取這兩種措施的思想基礎(chǔ)是“有難同當(dāng)”，但這不是直面現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，而且沒(méi)有對(duì)不同的人和部門區(qū)別對(duì)待。（115116）l 任何一個(gè)公司，如果認(rèn)為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進(jìn)了一個(gè)死胡同?！保?9）l 要想成為贏家，我們就必須把做數(shù)一數(shù)二的“硬“的核心理念與這些無(wú)形的“軟”的價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，從而獲得一種“感覺”，這種“感覺”就是我們所要追求的企業(yè)文化。恰恰相反，我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)在的實(shí)際出發(fā)、而不是從過(guò)去的實(shí)際出發(fā)或者自己的主觀愿望出發(fā)來(lái)看待某種形勢(shì)，實(shí)在是一件很不容易的事情。（90）l 另一個(gè)影響比較大的類比是，我把公司比喻成一幢樓房。我們有很多人每天都是圍著我稱之為“死書本”的東西打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。（《韋爾奇自傳》第5頁(yè)，以下只標(biāo)頁(yè)碼）l 我理想中的公司能夠做到“每一位員工都有機(jī)會(huì)去嘗試所有的新鮮事物——即每一位員工都可以確信，除了他們自身的創(chuàng)造力和主動(dòng)性以及個(gè)人價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的限制外，沒(méi)有任何阻力能夠妨礙他們向前奮斗或者是如何奮斗。韋爾奇管理集錦目 錄前言 （2）企業(yè)文化篇 （2）“想要這個(gè)公司感覺起來(lái)是什么樣子的” 經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略篇 （5）“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關(guān)閉”“全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)”人力資源篇 （9） “人的企業(yè)”管理創(chuàng)新篇 （11）克羅頓維爾、“WorkOut”、“無(wú)邊界”公司和運(yùn)行系統(tǒng)改革領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇 （14）“CEO到底是干什么的”價(jià)值觀篇 （21）誠(chéng)信、熱愛變革、發(fā)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義 韋 爾 奇 管 理 集 錦周復(fù)元編前 言杰克”（5）l 我相信我們已經(jīng)創(chuàng)立了世界上最偉大的企業(yè)，一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、有著無(wú)限文化底蘊(yùn)的企業(yè)。在我的一生中，我從來(lái)不愿意在某個(gè)人向我親口陳述之前看到他的什么計(jì)劃書。在我看來(lái)，地板好比組織的層級(jí)，房屋的墻壁則如同公司各職能部門之間的障礙?！? 在商業(yè)計(jì)劃里盡可能不要與希望打賭。（99）l ……我將這種思想——戰(zhàn)略并不是冗長(zhǎng)的行動(dòng)計(jì)劃，而是依據(jù)不斷變化的環(huán)境而變革的核心觀念——與通用電氣的管理結(jié)合起來(lái)…… 我們確信這樣一個(gè)理念——成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個(gè)目標(biāo)，它還將促進(jìn)我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的業(yè)務(wù)，即使在10年后也不落后…… 圍繞這個(gè)明確的思想 ，我們將忽略那些不太明確的理念——以統(tǒng)一我們的主題，由于GE的傳統(tǒng) ，這將成為我們組織的第二個(gè)特性：首先，我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)；其次，要向高標(biāo)準(zhǔn)看齊；第三，要注重人的因素…… 力爭(zhēng)最優(yōu)則是我們的第三個(gè)價(jià)值觀念……（402403）l 我畫了三個(gè)圓圈，分別代表我們的三大類業(yè)務(wù)，即核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作幫助。（119120）l 媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來(lái)的人們”。我無(wú)數(shù)次地在自己的各種講話中明確表示，各個(gè)業(yè)務(wù)口的CEO們都要負(fù)責(zé)他們自己的業(yè)務(wù)全球化工作。其掃描部件的發(fā)電機(jī)由印度制造，懸浮裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來(lái)自美國(guó)?！@些技術(shù)投資大大密切了我們與客戶之間的關(guān)系。 地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來(lái)預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差。即便是網(wǎng)上采購(gòu)只占很小的一部分，我們能夠節(jié)省的開支也非?？捎^…… 對(duì)于GE來(lái)說(shuō)，通過(guò)數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)的“制造”部分的提高是我們的 “秘密寶藏”…… 在銷售方面，有了因特網(wǎng)，我們能夠進(jìn)一步提高我們的服務(wù)。”（146）l 盡管我們有一個(gè)制度，有書面的規(guī)定，有明確的日程表，但它絕不是靜態(tài)的。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密?！? 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了C類。對(duì)我來(lái)說(shuō)，人就是一切。我希望它能成為一個(gè)可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方——在改革過(guò)程中聚合公司力量的精神紐帶。我喜歡公開而廣泛的交流。如果有的問(wèn)題不能當(dāng)場(chǎng)回答，那么對(duì)該問(wèn)題的處理也要在約定的時(shí)限內(nèi)完成。它正是我做夢(mèng)都在為公司尋找的東西！（173）l ……“無(wú)邊界”這一理念將把GE與1990年代其他世界性的大公司區(qū)別開來(lái)。無(wú)邊界行動(dòng)要做的就是把這些會(huì)議聯(lián)系起來(lái)，創(chuàng)造出一種能讓思想連續(xù)流動(dòng)起來(lái)的運(yùn)行系統(tǒng)。l 誠(chéng)信 ……做人要以誠(chéng)信為本。這樣一來(lái)，它們就更不可能有時(shí)間和金錢幫助其他人去做什么了。把所有的會(huì)議聯(lián)系起來(lái)（“運(yùn)行系統(tǒng)”）——從人力資源到戰(zhàn)略——使這些新的想法更加完善…… 尋找更好的辦法 ，及早地把新知識(shí)拿出來(lái)與大家分享，在今天已成為GE的第二天性。那么你如何才能發(fā)現(xiàn)這種人才呢？找出那些自我感覺良好的人——那些不怕展示自己的人。(349)l 區(qū)別對(duì)待造就強(qiáng)大的企業(yè) 沒(méi)有人愿意充當(dāng)上帝，把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%。 我總是想讓每個(gè)人都清楚地認(rèn)識(shí)到自己目前所處的位置 。我們要求每一個(gè)業(yè)務(wù)部門去重新定義他們的市場(chǎng)，這樣他的市場(chǎng)份額超不過(guò)10%，于是貌似成熟的市場(chǎng)變成了發(fā)展的機(jī)會(huì)……（353）l 創(chuàng)意與策略 過(guò)去的20年里，我們確實(shí)獲得了四項(xiàng)創(chuàng)新性措施—— 全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。有些業(yè)務(wù)部門的CEO知道他們要向誰(shuí)、做什么匯報(bào)時(shí)，簡(jiǎn)直魂飛魄散。（356）l 畫圖 ……我總是認(rèn)為畫圖比別的方法更能使我的頭腦清晰。不要開一個(gè)打印車間：讓一家價(jià)打印公司去做吧。這些優(yōu)點(diǎn)將使我們能夠繼續(xù)秉承我們的傳統(tǒng)，我們的文化，而且我們同時(shí)還要給予我們的經(jīng)理以充分的自主權(quán)……我們還為他們提供了充分的資源……這是我們?cè)?0年代必須做到的一點(diǎn)?！颐枋隽怂姆N不同類型的經(jīng)理。但它不僅僅是指守法，它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心。通用電氣在全球搜尋、培養(yǎng)最優(yōu)秀的人才，并且培植他們一種永不滿足的學(xué)習(xí)愿望，拓展愿望，每天都去尋找更好的主意，更好的方法。在我們對(duì)外與工會(huì)和政府打交道時(shí)，我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場(chǎng)：不管是“同意”還是“不同意”，我們內(nèi)心知道我們的誠(chéng)信是毋庸置疑的。他或她的前途自不必說(shuō)。我們必須探索和應(yīng)用最好的理念，無(wú)論它來(lái)自何處。 ……后