【正文】 我們發(fā)現(xiàn)，六西格瑪不僅僅屬于工程師們。我們的產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元……我們的長期服務(wù)業(yè)務(wù)量從1995年的60億美元增長到2001年的620億美元。（291292）l 在服務(wù)業(yè)增長的過程中，并購工作起到了重要作用。我們的全球銷售額從1987年的90億美元亦即總收入的19%，上升到今天的 530億美元，占我們總收入的40%以上。（288）l 全球化為我們的業(yè)務(wù)擴(kuò)展帶來了可觀的財富。我們的協(xié)議使GE擁有了一個很好的工業(yè)企業(yè)，在動力領(lǐng)域立了足，從而進(jìn)入了歐洲燃?xì)鉁u輪機(jī)業(yè)務(wù)。一種理念應(yīng)當(dāng)有長久的生命力，能夠改變公司的基礎(chǔ)架構(gòu)。 ……當(dāng)我們在所有關(guān)鍵崗位上都擁有合適的人才的時候，我們的改革進(jìn)程就快多了。（119）l 裁員從來都是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最不愿意面對的難題。 游戲規(guī)則在發(fā)生變化，人們必須注意到這是個競爭性的世界。——為變“軟”，就需要變“硬”。（102103）l “數(shù)一數(shù)二”，“整頓、出售，或者關(guān)閉”，我們的戰(zhàn)略非常簡單明了。我們要創(chuàng)建一種環(huán)境，允許人們——事實上，應(yīng)該是鼓勵人們——按照事情的本來面目看待事情。在這種文化里，每一個人都能發(fā)揮自己的作用，每個人的想法都受到重視；在這個文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“控制”公司。不管你什么長相，什么個性，你都可以成為GE的英雄。當(dāng)他們知道一大堆的簽字責(zé)任不能再往自己的上級那里推脫的時候，他們就會以更加嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度來評價有關(guān)項目。（8990）l 組織的層級是公司規(guī)模過大帶來的另一個問題。我需要看到各個公司領(lǐng)導(dǎo)人的身體語言，需要看到他們論證自己觀點時的激情和喜怒哀樂。（86）l 我最不愿意看到的就是一系列比較困難的技術(shù)問題，其實卻說不到點子上。（4）l 我的的確確知道自己想要這個公司“感覺”起來是什么樣子的。摘編時偶爾有因?qū)ψg文不滿意而作的個別文字改動，包括為使文句連貫而增、減和改動的字，此外還據(jù)編者自身理解對一些重點詞句用黑體字標(biāo)出。韋爾奇自傳》。雖然現(xiàn)在國內(nèi)外介紹GE以及杰克不妥之處，歡迎批評指正。那時我沒有稱之為“文化”，不過它確實是一種文化。假如我連應(yīng)該由自己提的問題都提不出來，那么我還有什么必要坐在CEO這個位置上呢？公司的材料應(yīng)當(dāng)是實打?qū)嵉摹F(xiàn)在卻被用來向上級們“買好”。（87）l 有太多消極被動而又沒有什么意義的會議。對此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來做類比。（9091）l 在那些日子里，我到處投擲手榴彈，力爭把那些我認(rèn)為阻礙我們前進(jìn)的公司傳統(tǒng)和無聊會議統(tǒng)統(tǒng)炸掉。你需要做的只有一點，就是面對現(xiàn)實并開始行動。他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果?！谌緲淞⑦@種直面現(xiàn)實的觀念是實施我們的核心理念——在我們從事的每一個行業(yè)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置——的必要前提。（101）l 從那天我向雷吉書面說明自己有資格擔(dān)任CEO的時候起，我就將“持續(xù)性的盈利增長”作為自己的經(jīng)營目標(biāo)。只有意志堅定的人才有資格談?wù)撝T如“卓越”或者“學(xué)習(xí)型組織”等所謂的“軟”價值。在這個世界里，沒有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。任何人，如果他“很樂意裁員”，那他就沒資格做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果他不敢裁員，那他也不應(yīng)該做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。（123）l 學(xué)會某項改革對于一家百年老店來說是件非比尋常的事。不論理念來自哪里，我從來都是啦啦隊長。我們還擁有了GEC電器生意50%的股份。我們在全球范圍內(nèi)尋找最好的產(chǎn)品和人才。（286） l 幾乎與GE的所有其他業(yè)務(wù)一樣，服務(wù)業(yè)的增長完全取決于人。從1977年到2000年，醫(yī)藥系統(tǒng)共收購了40家服務(wù)公司，動力系統(tǒng)收購了31家，飛機(jī)引擎方面收購了17家。（296）l 1996年1月，我們在博卡推出了六西格瑪計劃。在質(zhì)量計劃方面，一種常見的錯誤理解是認(rèn)為這些計劃只是針對技術(shù)腦瓜的。但是，公司的業(yè)務(wù)多樣化讓我們感到很難指定一個統(tǒng)一的培訓(xùn)計劃。我們在規(guī)模優(yōu)勢方面所作的技術(shù)投資體現(xiàn)了規(guī)模大實際上是有好處的。（320）人力資源篇“人的企業(yè)“l(fā) GE總是致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人。對人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗每一個人——形成了GE的管理理念。當(dāng)經(jīng)理們圍繞著他們的報告、抻著脖子直接展開辯論的時候，你就既弄明白了他們所討論的內(nèi)容，也弄明白了他們這些人。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。 A類是這樣一些人：……他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E”：有旺盛的活力（Energy）；具有激勵（Energize）他人實現(xiàn)共同的目標(biāo)的能力；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進(jìn)行實施（Execute）并實現(xiàn)他們的承諾。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。至于C類，則必須什么獎勵也得不到。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和反饋。韋爾奇的人們?！? 我把克羅頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方。旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程有三種：為最具潛力的高級經(jīng)理開發(fā)的高級管理開發(fā)課程；為中層經(jīng)理開設(shè)的企業(yè)管理課程；以及為初級管理人員開設(shè)的管理開發(fā)課程。這些學(xué)員都是我們所真正關(guān)注的最優(yōu)秀的內(nèi)部員工，他們不僅給我們提供了極好的咨詢成果，而且也在各個企業(yè)之間建立起了可以持續(xù)終生的友誼。…… 克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因為人們在這里感到說話很自由……我們必須在所有的公司都創(chuàng)造出這種氛圍。為達(dá)到這個目的，我們希望每個公司能夠進(jìn)行數(shù)百次的WorkOut，這是項工作量巨大的計劃。這一計劃的意義可以用一位中年工人曾經(jīng)作過的評論來進(jìn)行總結(jié)，他說：“25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢。（172）l WorkOut計劃取得了巨大的成功。它還要推倒那些不易看見的種族和性別藩籬。（177）l ……我們需要進(jìn)行更多的努力。（180）l 為促進(jìn)員工堅持不懈地分享各自的最好思想，我們建立了一個公司行動小組，即我們的業(yè)務(wù)拓展部。其中既反映了他的理想、信念、人生態(tài)度和價值觀，也是他積20余年實踐經(jīng)驗形成的高超領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的結(jié)晶。 這是為企業(yè)確定的基調(diào)。健康發(fā)展的公司提供良好而穩(wěn)定的工作，職員可以獲得充足的時間、精力和各種資源，成倍地回報給社會。我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說，他們工作的力度決定了他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)的工作力度，他們工作的努力程度和與下屬的溝通能獲得成百上千倍的效用。首先，要做到善于接受每個人提供的最好的想法 。非正式的方式則能化解這一氣氛。擁有正當(dāng)?shù)淖孕艜诟偁幹蝎@勝 。多年來，我一直在我們選擇的領(lǐng)導(dǎo)者中發(fā)掘工作激情，激情并不是浮夸張揚的表現(xiàn)，而是某種發(fā)自內(nèi)心的東西。 “……你必須學(xué)會自己去慶祝。對我們而言，活力的不同造成了工作的差別 。我們的無邊界文化改變了規(guī)則，將貯藏最優(yōu)秀的人力資源變成了資源共享…… 放棄最優(yōu)秀的人才當(dāng)然不是正常的行為 。在個人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會作一定的讓步，但絕不能遭到破壞。扎根基層才是了解實情的最有效途徑。GE運營系統(tǒng)中的所有事物都對這四項創(chuàng)意起到了促進(jìn)作用。我們問的問題始終都圍繞一個基本的主題：“你從年度報告中讀到的公司是不是你現(xiàn)在正在工作的公司？” 我們沒有通過投票的方式來管理公司 ，而是在完全相信我們員工是坦誠的前提下 ，通過不記名在線調(diào)查的方式幫助我們將側(cè)重點放在正確的創(chuàng)意上…… 知道 ——并且面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個關(guān)鍵性因素。（355）l 廣告經(jīng)理 維護(hù)公司的形象和聲譽是CEO 顯而易見的職責(zé)之一 。 在這里一致性并不是必須的。這份防御性的后衛(wèi)型工作終于轉(zhuǎn)變成為一份主動的中衛(wèi)型工作……由于他們對財務(wù)的敏感，他們時刻都以準(zhǔn)備起跑的狀態(tài)對待他們的工作，他們利用這份工作提高了他們的營銷和表達(dá)能力。 我總是跟著感覺走，感覺告訴我要介入的每一件事——從X射線管到大腕明星的出場介紹 ——我都介入。（358359）l 速度 我……很少因為做事而感到遺憾，但是卻往往因為做得不夠快而感到非常遺憾……我想在我早年加入GE的時候，無論對人、對工廠，還是在投資方面，我的果斷應(yīng)該是我能夠脫穎而出的一個重要原因。一個公司在處理它的規(guī)模問題時，最棘手的就是如何去“管理”它 。我們必須滿懷激情地促進(jìn)用戶的成功。*確立一個明確、簡單和以客戶為核心的愿景……并在實施過程中不斷 更新和充實。 第三種類型的經(jīng)理沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，但是能夠認(rèn)同公司所有的價值觀。（176177）l 下面我……轉(zhuǎn)到……那些把我們連在一起，使這個公司以不同于世界上任何一家別的公司的方式運作的價值觀上面去。其他的一些價值觀，我在上面已經(jīng)談到過了，（即）：熱愛變革，抓住它帶來的機(jī)遇；認(rèn)識到我們所做的一切只有有利于我們的客戶，才會真正有利于我們自己的成功。我們對官僚主義的根深蒂固的憎惡……官僚主義憎恨變革，不關(guān)心客戶，喜歡復(fù)雜，害怕高速度而且達(dá)不到高速度，也不會激勵任何人?！侵复蚱苹虿蝗ダ聿且磺腥藶榈钠琳希毮堋⒐巽?、地域、種族、性別或其他障礙），直奔最佳想法。發(fā)展優(yōu)秀人才最終是通用電氣真正的“競爭核心”。這永遠(yuǎn)是最首要的一條價值觀。 第四種的類型是最難處理的。*始終以能夠打動客戶的極大熱忱去展現(xiàn)GE領(lǐng)導(dǎo)干部的“四個E”：具有歡迎并應(yīng)對變化的活力（Energy）……創(chuàng)造氛圍激勵（Energize）他人的能力……對困難問題作出決斷（Edge）的能力……以及堅持不懈付諸實施（Execute）的能力。（177）l GE價值觀：全體GE人……永遠(yuǎn)堅定地保持正直誠實的品格……*熱心致力于幫助客戶獲得成功。我們每天都應(yīng)該記住，規(guī)模的好處就是它讓我們能夠做更多的事情。（359）l 分割 在一個大公司里，小的東西容易迷失。我一直堅持這樣做，直到我擔(dān)任這項職務(wù)的最后幾天 。準(zhǔn)許進(jìn)入的唯一資格是你知道如何去做 ，不論頭銜或者職位……我們不需要紙和備忘錄，我們只需要新鮮的思想 ，然后我們讓一個結(jié)論先過夜，再繼續(xù)打滾 。你可以選擇和挑選機(jī)會 ，因為此時你的干涉可能起到重大作用。在這20多年里，我看了宣傳公司和產(chǎn)品的上萬個廣告。例如采購…… ……1980年代中期，我們的購買成本居高不下，我們顯然需要做一些改變了 。每當(dāng)我有了一個我希望貫徹到公司里去的主意或想法，我都是怎么說也說不夠。我們之所以狂熱地最求“數(shù)一數(shù)二”、“整頓 、出售或者關(guān)閉”的策略，是因為沒有什么東西比這個更符合實際和成熟了 。這就是為什么策略必須有靈活性和預(yù)見性…… 以下五個簡單的問題使我對生活有了策略性的思考： *你了解你的企業(yè)以及你的競爭對手在全球的詳細(xì)地位嗎（市場份額多少，生產(chǎn)線的能力，當(dāng)今在區(qū)域內(nèi)的能力）？ *在過去的兩年里，你的競爭對手采取了哪些行動以改變競爭局面？ *你又在這兩年里做了什么來改變這一局面？ *在未來的兩年里，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭局面？ *你在今后的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略 ？（351352）l 競爭對手 （當(dāng)）我們失掉了原來的市場份額（時），（表明）此時的競爭對手占據(jù)了一個更有利的位置 ……我……不得不捫心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒出？” 盡管不容易，我們還是費盡心機(jī)，試圖了解每一項新的產(chǎn)品計劃，同 時認(rèn)真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。（350）l 隨時做出評價 （對每個人）做出評價對我來說無時不在——就像呼吸一樣。年復(fù)一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績最差的的人排除掉，這正是對付官僚作風(fēng)的良策…… 區(qū)別對待是很難做到的?！保?49）l 酌情調(diào)整薪酬 這一點你必須做得合情合理…… 這是一個簡單得不能再簡單的通?。阂蠖嗌倬屯瓿啥嗌?——報酬多 少就完成多少…… 靜態(tài)的計劃會變得陳腐無用 ，市場條件在變化，新的商業(yè)項目在發(fā)展，新的競爭對手在不斷出現(xiàn)。（347）l 拓展