【正文】 ……“無(wú)邊界行為”和“不拘形式”是相伴而行的……“不拘形式是指公司任何部門(mén)的任何一個(gè)人，只要他有一個(gè)好主意，一種新觀點(diǎn)，他就有權(quán)（事實(shí)上，我們期待他）告訴給其他任何人，并且知道別人會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)并重視它的觀點(diǎn)……這種“不拘形式”以及它帶來(lái)的“無(wú)邊界”行為使通用電氣成為一個(gè)不斷學(xué)習(xí)的公司，一個(gè)士氣高揚(yáng)，充滿(mǎn)好奇的企業(yè)?！菍?duì)變革的熱愛(ài)和渴望抓住變革的念頭才使通用電氣像今天這樣重要，有活力，與眾不同，我們永遠(yuǎn)不能失去對(duì)變革的熱愛(ài)。除非我們擁有最優(yōu)秀的人才（那些總是力爭(zhēng)成為更好的人才），否則光靠我們的技術(shù)，我們的規(guī)模，我們的運(yùn)營(yíng)范圍，我們的資源，是不可能使我們成為全球最佳企業(yè)的。轉(zhuǎn)型時(shí)期是充滿(mǎn)變革的時(shí)期，我們的一些價(jià)值觀念會(huì)為了適應(yīng)未來(lái)的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整，但有一條不會(huì)，那就是我們對(duì)誠(chéng)信的承諾，這意味著我們不只去正確地做每一件事，而每次都要做正確的事。 誠(chéng)實(shí)意味著遵紀(jì)守法， 不僅是字面上而且是精神上。我們每一個(gè)人決不能只說(shuō)不做，我們的價(jià)值觀一定要實(shí)實(shí)在在地體現(xiàn)出來(lái)。這就是那些能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)取得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，但是卻不能認(rèn)同公司價(jià)值觀的人——他們迫使人們工作，而不是鼓舞人們工作。 第二種類(lèi)型的經(jīng)理是指那些沒(méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，同時(shí)也不能夠認(rèn)同公司的價(jià)值觀的人，與第一種類(lèi)型一樣，他們的前途當(dāng)然也不必說(shuō)，只是后果令大家都不愉快而已。（178）（注：以上譯文經(jīng)編者與英文原文對(duì)照后做了校訂）l 1992年，……我做了一些事情使得我們的價(jià)值觀（包括無(wú)邊界理念）在實(shí)踐中得到了體現(xiàn)。*把變化看作是可以帶來(lái)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，例如數(shù)字化。 *實(shí)行“六個(gè)西格瑪”的質(zhì)量要求……確?？蛻?hù)永遠(yuǎn)是其首先受益者…… 并以“六西格瑪” 推動(dòng)增長(zhǎng)。我們必須珍視全球的智力資本及其提供者。（360）價(jià)值觀篇誠(chéng)信、熱愛(ài)變革、發(fā)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義l 正是這三種價(jià)值——面對(duì)現(xiàn)實(shí)、高標(biāo)準(zhǔn)和人的因素——這些可以被稱(chēng)為軟價(jià)值——交織在一起，使得一個(gè)公司不僅比只有其二十分之一或十五分之一的小公司更有活力，而且更容易適應(yīng)環(huán)境和靈活。 我們有很多將大的實(shí)體分割成相互獨(dú)立的小項(xiàng)目的成功范例 ……并非所有的分割都是成功的，但是每一次總有一點(diǎn)是相同的：將業(yè)務(wù)分割開(kāi)以后，會(huì)使得大家的精神狀態(tài)更好，更有活力，并有合適的資源作為支撐…… 我們當(dāng)然明白規(guī)模意味著什么 。當(dāng)業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，他們的規(guī)模會(huì)成為阻力，而不是動(dòng)力。我們應(yīng)該將它轉(zhuǎn)變?yōu)閯e人的前廳，因?yàn)檫@對(duì)他們來(lái)說(shuō)是最吸引他們的。（編注：本條摘自193）l 你的后院是別人的前廳 不要占據(jù)一個(gè)食堂：讓一個(gè)食品公司去做吧。這實(shí)際上就是認(rèn)準(zhǔn)一項(xiàng)具有挑戰(zhàn)性的工作讓自己介入進(jìn)去，因?yàn)槟阌X(jué)得自己可以給出與眾不同的意見(jiàn)——那種看起來(lái)頗有趣的意見(jiàn)——并把自己的職務(wù)、地位拋到腦后…… 我經(jīng)常這樣做——當(dāng)然只是在公司范圍內(nèi)的每一個(gè)地方。在無(wú)拘無(wú)束的打滾過(guò)程中，我們做出了不少很好的決定。 1980年代末，我們選擇了一些年輕有為、并且對(duì)市場(chǎng)非常敏感的財(cái)務(wù)經(jīng)理……他們每個(gè)人都成為了GE股票主要的市場(chǎng)推銷(xiāo)人員，他們不停地拜訪投資家，銷(xiāo)售GE的股票。當(dāng)我認(rèn)為自己能玩的時(shí)候 ，我喜歡親自上場(chǎng)；當(dāng)我認(rèn)為自己不屬于這個(gè)游戲時(shí)，我也很喜歡在一邊助威。每當(dāng)我知道我起不到什么作用時(shí)，我就會(huì)放手讓人去干。我從來(lái)都不允許任何一個(gè)自己不喜歡的廣告被播出…… 我喜歡玩廣告 ，有強(qiáng)烈的個(gè)人意愿，而且希望對(duì)GE所有的廣告宣傳都感到自豪…… 形象很重要。 我們一旦充分地調(diào)動(dòng)和挖掘了這些領(lǐng)導(dǎo)的積極性和潛力 ，公司里的其他部門(mén)也會(huì)馬上振奮起來(lái)。我成立了一個(gè)委員會(huì)，每個(gè)季度將公司的采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)召集起來(lái)，到費(fèi)爾菲爾德見(jiàn)我。 我們沒(méi)有問(wèn)員工們對(duì)食堂飯菜質(zhì)量的看法，也沒(méi)有問(wèn)過(guò)福利計(jì)劃。我不斷地重復(fù)、重復(fù)再重復(fù)，在會(huì)議上，在做總結(jié)的時(shí)候，年年如此…… 我總覺(jué)得自己必須“夠勁兒”，才能讓公司的幾十萬(wàn)人接受一個(gè)想法。他們建立了一個(gè)新的公司。從不同的角度來(lái)觀察同樣的一種業(yè)務(wù)，完全有可能改變我們的想法 。 我時(shí)常提醒自己 ：總部大樓內(nèi)不可能制造或出售任何產(chǎn)品。 千萬(wàn)別對(duì)對(duì)手掉以輕心。 一個(gè)真正想做到智能最大化的企業(yè)就不能讓多種文化并存…… 但這也并不是說(shuō)GE人沒(méi)有自己的個(gè)性空間，或者不能因出色的表現(xiàn)得到豐厚的報(bào)酬。在能人統(tǒng)治中，有什么比這更重要？我隨時(shí)都要做出評(píng)價(jià)——不論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰(shuí)的時(shí)候——甚至在走廊里碰到某個(gè)人的時(shí)候。 我們企業(yè)的CEO們明白，如果他們發(fā)掘出更大的潛力，是能得到回報(bào)的 。誰(shuí)覺(jué)得這很容易做到，誰(shuí)就不適于在這個(gè)企中生存。我從第一天起就認(rèn)為，這是造就強(qiáng)大企業(yè)的必經(jīng)之路 。我經(jīng)常在家里推敲這樣的問(wèn)題：“我們是在檢驗(yàn)和獎(jiǎng)勵(lì)我們所需要的特定行為嗎？” 不調(diào)整衡量標(biāo)準(zhǔn)和酬金，往往事與愿違?！保?47348）l 慶功 我發(fā)覺(jué)慶祝永遠(yuǎn)是激勵(lì)整個(gè)組織的有效方法。 ……在一個(gè)主張拓展的環(huán)境中 ……行業(yè)小組會(huì)被要求帶著體現(xiàn)他們想法的“操作計(jì)劃”來(lái) ——即他們認(rèn)為在“拓展”范圍內(nèi)可能達(dá)到的最高數(shù)。沒(méi)有什么細(xì)節(jié)因細(xì)小而不值得去揮汗，也沒(méi)有什么大到不可能辦的事。他們喜歡那些豐富思想的智慧碰撞，他們決定了一個(gè)企業(yè)的開(kāi)放性和兼容性 。自大與自信有明顯的區(qū)別。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車(chē)，衣著隨意 ，這些都是表面形式，它的意義更為深遠(yuǎn)。（346）l 不拘禮儀 官僚作風(fēng)往往令人窒息 。我們用這個(gè)價(jià)值觀嚴(yán)格地評(píng)估每一個(gè)人，以此強(qiáng)調(diào)它的重要性 。我把自己比做海綿，吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子 。我想讓GE公司的每個(gè)人都了解我。（344345）l 定調(diào) 整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始的。經(jīng)常裁員的威脅讓員工沒(méi)有安全感和穩(wěn)定感，總為自己的未來(lái)?yè)?dān)心。強(qiáng)大的公司會(huì)再投資到人力和設(shè)備中。（344）l 企業(yè)與社會(huì) 我認(rèn)為一個(gè)強(qiáng)大、有競(jìng)爭(zhēng)力的公司才能對(duì)整個(gè)社會(huì)負(fù)起責(zé)任。這樣才能建立與客戶(hù)、供貨商、分析家、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及政府部門(mén)的良好 關(guān)系。但不可否認(rèn)的是，他的成功的確賦予了現(xiàn)代企業(yè)CEO以全新的含義，給了我們?cè)S多有益的啟示——不論你是民營(yíng)企業(yè)或是國(guó)營(yíng)企業(yè)。而所有這一切改革行動(dòng)都得益于一個(gè)理念（編者注：指“無(wú)邊界”）……（182） 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇 “CEO到底是干什么的”編者按：以下是杰克韋爾奇在即將結(jié)束GE公司CEO生涯時(shí)對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)（摘要）。（181182）l 股票期權(quán)給了我們一個(gè)起點(diǎn)。新來(lái)的員工經(jīng)常說(shuō)，GE與眾不同的一點(diǎn)就是它不停地向員工灌輸強(qiáng)化自己的核心理念：這個(gè)會(huì)議強(qiáng)調(diào)，另一個(gè)會(huì)議還強(qiáng)調(diào)，接著下一個(gè)會(huì)議依然強(qiáng)調(diào)。（180）l 如同所有的公司一樣，我們?nèi)昕偸怯幸幌盗械挠?jì)劃和檢查會(huì)議。在經(jīng)過(guò)多年的 GE硬件建設(shè)——重組、收購(gòu)以及資產(chǎn)處理，無(wú)邊界變成了我們后來(lái)所說(shuō)的公司“社會(huì)結(jié)構(gòu)”的核心。其結(jié)果是鼓勵(lì)公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與他們的團(tuán)隊(duì)一起分享榮譽(yù)，而不是獨(dú)占。（175）l 一個(gè)無(wú)邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶(hù)成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分。我一直在尋找一種方式來(lái)概括這一切，這種東西能抓住整個(gè)公司，并能把思想帶到另一個(gè)層次，讓每一個(gè)人都能分享……“無(wú)邊界”這個(gè)詞一下子躍進(jìn)了我的腦海里。很快，借助于一個(gè)將永遠(yuǎn)改變公司面貌的的理念，克羅頓維爾的生產(chǎn)力將變得更加巨大。（171）l WorkOut計(jì)劃幫助我們創(chuàng)建起了一種文化。（170171）l 到1992年年中的時(shí)候，已經(jīng)有大約200，000名GE的員工參加過(guò)WorkOut會(huì)議。他們必須對(duì)至少75%的問(wèn)題給予是或不是的明確答復(fù)。 顧名思義，WorkOut就是把工作中有待解決的問(wèn)題公開(kāi)暴露出來(lái)。從其內(nèi)容看，是一種發(fā)動(dòng)員工針對(duì)公司各方面的工作不受限制地、無(wú)拘束地自由發(fā)表意見(jiàn)，揭露矛盾，進(jìn)行爭(zhēng)論，開(kāi)展批評(píng)，甚至發(fā)泄不滿(mǎn)的一種會(huì)議活動(dòng)方式。（164）l 我們必須讓克羅頓維爾的課堂在整個(gè)公司再現(xiàn)?！? 無(wú)論什么時(shí)候去克羅頓維爾，我從不發(fā)表演講。每一次課程之后，他們都有一些意見(jiàn)被采納，并被落實(shí)到GE公司的下一步行動(dòng)中去。GE的35位高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)——GE主要公司的CEO以及總部的高層管理人員——都要出席CEC會(huì)議。（159）l 克羅頓維爾開(kāi)設(shè)的課程有很多，從新員工輔導(dǎo)課程到特定的技能培訓(xùn)項(xiàng)目都有。…… 我希望它能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開(kāi)發(fā)，而不僅僅是職業(yè)培訓(xùn)。（390）管理創(chuàng)新篇克羅頓維爾、Work Out、無(wú)邊界公司和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)改革l 克羅頓維爾是坐落在紐約州奧思寧的一個(gè)占地52英畝的校園。……我要求每一個(gè)GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工關(guān)心的范圍內(nèi)，“你們就是CEO”。他們必須把同樣的活力、獻(xiàn)身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給那些遠(yuǎn)離杰克（151152）l 每一天，每一年，我總覺(jué)得花在人身上的時(shí)間不夠。（151）l 我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓?0年的時(shí)間在我們的企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化。（149150）l 但是，處理底部的10%卻要艱難得多。對(duì)B類(lèi)員工，每年也要確認(rèn)他們的貢獻(xiàn)，并提高工資。將員工按照207010的比例區(qū)分出來(lái)逼迫著管理者不得不做出嚴(yán)厲的決定。 C類(lèi)員工是指那些不能勝任自己工作的人。 B類(lèi)員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。（148）l 區(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類(lèi)。是的，你可能會(huì)錯(cuò)失幾個(gè)明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會(huì)大大提高。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類(lèi)排隊(duì)，其基本構(gòu)想就是強(qiáng)迫我們每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行區(qū)分。（146147）l 在制造行業(yè)，我們力圖體現(xiàn)出自己的差別；而對(duì)人來(lái)說(shuō)，差別就是一切。我們所期望的是每一個(gè)人帶到討論桌上來(lái)的激情和意志。我一直相信：“你遇到的每一個(gè)人都是另一場(chǎng)面試。 在GE的每一天，我們還有一種非正規(guī)的暗示性的人事檢查——在休息室里，在走廊中，以及在每一個(gè)公司會(huì)議上。對(duì)于那些痛恨官僚主義的人來(lái)說(shuō)，我們體制的活力將會(huì)給他帶來(lái)全新的生活。（314）l 電子商務(wù)成為公司DNA的一部分，其原因是我們最終意識(shí)到它是GE再造、變革的途徑。如果將其中的一部分轉(zhuǎn)向網(wǎng)上拍賣(mài)，我們就能 接觸更多的供貨商，降低成本。GE的供貨基地可以變得更加全球化?！鞲瘳斦诎l(fā)揮著作用。多年來(lái)，我們一直在實(shí)施出色的功能性培訓(xùn)計(jì)劃，尤其在財(cái)會(huì)領(lǐng)域。 人力資源經(jīng)理可以用它來(lái)減少聘用員工所需的時(shí)間。（308）l 我們發(fā)現(xiàn)，六西格瑪不僅僅屬于工程師們。（301）l 六西格瑪是一種全球通用的語(yǔ)言。我們的產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元……我們的長(zhǎng)期服務(wù)業(yè)務(wù)量從1995年的60億美元增長(zhǎng)到2001年的620億美元。如果沒(méi)有這些在技術(shù)上的大量的投資以及我們關(guān)于六西格瑪?shù)某兄Z，簽定長(zhǎng)期服務(wù)協(xié)議就沒(méi)有可能。（291292）l 在服務(wù)業(yè)增長(zhǎng)的過(guò)程中，并購(gòu)工作起到了重要作用。（291）l 在醫(yī)藥方面，公司一直強(qiáng)調(diào)服務(wù)……自1976年我們首次推出CT掃描儀以來(lái)，我們都是在“連續(xù)服務(wù)”的旗幟下開(kāi)展銷(xiāo)售工作的……這種連續(xù)服務(wù)的概念帶來(lái)了服務(wù)收入的提高，也擴(kuò)大了設(shè)備市場(chǎng)的份額，因?yàn)榭蛻?hù)的投資“壽命”延長(zhǎng)了。我們的全球銷(xiāo)售額從1987年的90億美元亦即總收入的19%，上升到今天的 530億美元，占我們總收入的40%以上。其零部件來(lái)自美國(guó)、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加羅爾、韓國(guó)、臺(tái)灣，以及西歐和東歐的國(guó)家和地區(qū)。（288）l 全球化為我們的業(yè)務(wù)擴(kuò)展帶來(lái)了可觀的財(cái)富。我們把自己的大部分經(jīng)理放在正在變革或他人不看好的地區(qū)。我們的協(xié)議使GE擁有了一個(gè)很好的工業(yè)企業(yè)，在動(dòng)力領(lǐng)域立了足，從而進(jìn)入了歐洲燃?xì)鉁u輪機(jī)業(yè)務(wù)。（275）l 我很早就開(kāi)始了全球化步伐……我一直認(rèn)為所謂全球化公司是不存在的：公司是無(wú)法全球化的——公司的業(yè)務(wù)則可以。一種理念應(yīng)當(dāng)有長(zhǎng)久的生命力，能夠改變公司的基礎(chǔ)架構(gòu)。（390）l 口號(hào)和講稿不會(huì)帶來(lái)變革。 ……當(dāng)我們?cè)谒嘘P(guān)鍵崗位上都擁有合適的人才的時(shí)候，我們的改革進(jìn)程就快多了。采取這兩種措施的思想基礎(chǔ)是“有難同當(dāng)”，但這不是直面現(xiàn)實(shí)的態(tài)度