【正文】 ……我們?cè)谶^去二十年里持續(xù)向官僚主義發(fā)起了斗爭(zhēng)并且總是成功的，我們從中創(chuàng)造出一種我們稱之為“無邊界的行為。如果說通用電氣注定要成為二十一世紀(jì)最偉大的公司，那么我們必須同時(shí)成為世界上最注重客戶的公司；如果我們不去尋找、挑戰(zhàn)并發(fā)展世界上最優(yōu)秀的人才，我們就完不成上面的目標(biāo)。 第一個(gè)就是誠(chéng)信。對(duì)于這樣的人，根據(jù)情況的不同，我們會(huì)給他第二次的機(jī)會(huì)，或者是第三次的機(jī)會(huì)。*創(chuàng)建一個(gè)“有活力的”、使人振奮、無拘束和信任的環(huán)境……表彰進(jìn)步者……為成功者慶功?！覀兎浅Ｖ匾曔@些價(jià)值觀，把它印刷到塑封卡片上，以便我們所有人隨身攜帶。規(guī)模既可以用來作為獲取的手段，同時(shí)也可能使你麻木 。盡管如此，40年后我將要從GE退休的時(shí)候，我的一個(gè)最大的遺憾就是在很多時(shí)候我的行動(dòng)還不夠快。一旦決定介入，我就一個(gè)猛子扎下去開始深潛。（357358）l 打滾 它的意思是讓大家聚在一起，一般都是隨意地，就一個(gè)復(fù)雜的問題進(jìn)行爭(zhēng)論。有些時(shí)候?yàn)榱斯ぷ髂軌虮M快完成 ，可以不用太拘束和守規(guī)矩。我可能將它推向了極至。（355）l 強(qiáng)化重要職能 每當(dāng)我看到一個(gè)公司職能作用發(fā)揮不夠時(shí)，我就會(huì)責(zé)備自己不是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)。 另外一方面，還需要短期的策略步驟來為一種職能或一個(gè)公司重新注入活力和能量……（354）l 交流者 我是我們所有行動(dòng)的堅(jiān)定的擁護(hù)者——從以前要求面對(duì)現(xiàn)實(shí) ，到要求改變公司文化、重塑公司形象的創(chuàng)意。（353）l 市場(chǎng)與思想 市場(chǎng)是不成熟的，但有時(shí)思想是成熟的 。（351）l 策略 商界成功并不是浮夸的預(yù)先計(jì)劃得來的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速做出正確反應(yīng)的結(jié)果?！贿^往往后來的人比原先走掉的人干得更出色。我們運(yùn)用這個(gè)方法，堅(jiān)持不懈地推動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)者們?nèi)ヅμ岣咦约旱膱F(tuán)隊(duì) 。你有這個(gè)權(quán)利……” “你的任務(wù)是讓你的小組成員跟歡樂相伴，當(dāng)然，他們必須努力創(chuàng)造效 益。 優(yōu)秀的企業(yè)能夠燃起員工的工作激情。判斷自信的標(biāo)準(zhǔn)是有沒有勇氣敞開胸懷，不論來源于何處，只要是有意義的變革和新的思想都能接受 。創(chuàng)造一種非正式的氣氛有利于競(jìng)爭(zhēng) 。其次，在整個(gè)機(jī)構(gòu)中交流傳播這些想法。所以，CEO為整個(gè)公司定下了基調(diào)…… 當(dāng)我到很遠(yuǎn)的地方出差時(shí)（歐洲 、亞洲或其他地方），每天我要花上16小時(shí)與成百（如果沒有達(dá)到上千的話）名員工溝通。 另一方面，在生死線上掙扎的企業(yè)往往會(huì)成為社會(huì)的負(fù)擔(dān)。 我從不制定兩套方案。誠(chéng)如韋爾奇自己所說：“CEO要做的事也不是一成不變的。這是唯一一個(gè)經(jīng)我批準(zhǔn)可以擴(kuò)大人員編制的公司部門。我們需要一種方法，它能夠發(fā)現(xiàn)最好的思想并把它迅速地推向整個(gè)公司。它要求把團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人的前面。我們用它來清除著各個(gè)角落里的官僚主義?！保?71）l WorkOut計(jì)劃再次證實(shí)了我們很久以來的一個(gè)認(rèn)識(shí)：距離工作最近的人最了解工作。 一個(gè)典型的WorkOut會(huì)議持續(xù)兩到三天。 我們的想法……成為GE公司一項(xiàng)新的改革方案，被稱為WorkOut計(jì)劃。（162163）l （參加）這些課程成了一個(gè)員工取得成就的重要標(biāo)志…… 1991年我們決定，如果員工沒有得到獎(jiǎng)勵(lì)，那么他們不能來克羅頓維爾參加最高級(jí)的課程；此外，所有的A類員工都應(yīng)得到股票期權(quán)，并且都應(yīng)獲得來克羅頓維爾的機(jī)會(huì)…… 我們領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的每一位成員都要教一堂課……現(xiàn)在，我們?cè)诳肆_頓維爾的授課教師中有大約85%是GE的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)…… 克羅頓維爾現(xiàn)在成了一個(gè)活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動(dòng)力?！? 課程的進(jìn)度須精心安排，以使得每一個(gè)班都能趕上參加每季度一次的公司高級(jí)管理委員會(huì)（CEC）。它可以成為打破等級(jí)制度的最理想的場(chǎng)所。對(duì)這些員工來說，杰克坦率和公開是這種文化的基石。每年一次評(píng)比后，我們會(huì)給予A類員工大量的股票期權(quán)。你不能在C類員工身上浪費(fèi)時(shí)間，盡管我們要花費(fèi)資源把他們安置到其他地方去。 ……四個(gè)E是與一個(gè)P（Passion，激情）相聯(lián)系的?！憩F(xiàn)最差的員工通常都必須走人。 有時(shí)候我們會(huì)為一頁紙爭(zhēng)論一個(gè)小時(shí)。（146） l 我們?cè)炀土肆瞬黄鸬娜?，然后，由他們?cè)炀土肆瞬黄鸬漠a(chǎn)品和服務(wù)。我強(qiáng)調(diào)過很多觀點(diǎn)，但我尤為注重把人作為GE的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在這一點(diǎn)上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。（313）l 在我們的眼中，因特網(wǎng)的機(jī)會(huì)分成三塊：采購(gòu)、制造和銷售。六西格瑪給我們的正是我們所需要的用于通用管理培訓(xùn)的方法，因?yàn)樗瓤梢杂糜诳蛻舴?wù)中心，又適合生產(chǎn)環(huán)境。而實(shí)際上，它適用于任何工種中最好的、最聰明的員工?！ㄎ遥⒘鞲瘳斢?jì)劃稱為公司前所未有的最雄心勃勃的工作。甚至連交通運(yùn)輸領(lǐng)域也于2000年加入了并購(gòu)的行列。（291）l …… 公司里大多數(shù)制造大型硬件設(shè)備的人們都把服務(wù)看作是“售后市場(chǎng)”——為我們銷售出去的飛機(jī)引擎、機(jī)車和動(dòng)力發(fā)電設(shè)備提供備件。我們醫(yī)療系統(tǒng)中的普羅秋斯放射治療儀就是一個(gè)很好的例子。（281282）l 1990年代初期，我們將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購(gòu)和建立聯(lián)盟關(guān)系繼續(xù)推動(dòng)著全球化發(fā)展的車輪。我總是熱情洋溢地追隨著每一種理念，幾乎狂熱到了發(fā)瘋的地步?！璆E恰恰做到了這一點(diǎn)。 …… 我曾經(jīng)講了一千遍的一句話是：“我們不是拋棄員工，我們是拋棄那些業(yè)務(wù)崗位，因此崗位上 的員工只能走開。 這種心理契約必須改變。 ……思考著這些悖論，這些截然兩分卻相輔相成的說法，我努力把它們落實(shí)到行動(dòng)中去。（106）l 一家企業(yè)實(shí)際上就應(yīng)該是一系列的悖論：——花費(fèi)數(shù)百萬美元建設(shè)不能直接帶來產(chǎn)出的樓房（賓館、會(huì)議中心、健身房），而把不具競(jìng)爭(zhēng)力的能生產(chǎn)的工廠關(guān)掉。（99）l 追求高質(zhì)量和卓越要形成一種氛圍，在這種氛圍里，所有的員工都能感到向自己的極限挑戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到我們能夠比我們心目中的自己做得更好。（172）l ……我們想創(chuàng)造一種學(xué)習(xí)型文化，它將使GE比其各部分的簡(jiǎn)單加和多得多——遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于一團(tuán)龐大企業(yè)的堆積物。（97） l 我到處引用核能部門的這個(gè)故事，一遍又一遍，極力強(qiáng)調(diào)做事情要從現(xiàn)實(shí)出發(fā)的重要性。（91）l 我所力圖改變的事情并不只是局限在公司的總部。毛衣就像組織的層級(jí)，它們都是隔離層。（88）l 我希望打破這種形式主義怪圈的束縛。（87）l 在公司總部，只知道翻看活頁文件夾的，決不只是行政辦公室的人員，或者我的副董事長(zhǎng)們。（85）l 一些員工自豪地把通用電氣公司形容成一個(gè)“超級(jí)油輪”——碩壯無比而又穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)睾叫性谒嫔稀Ｆ髽I(yè)文化篇“想要這個(gè)公司感覺起來是什么樣子的”l 我希望GE能成為“世界上最富競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)”。韋爾奇管理經(jīng)驗(yàn)的書籍已有不少，但這本書因?yàn)槭琼f爾奇的“原著”，加上他樸實(shí)、誠(chéng)摯的寫作風(fēng)格使人讀來倍感親切而真實(shí)，因而格外引人注目。中信出版社的中譯本把書名定為《杰克韋爾奇自傳》摘編了《韋爾奇管理集錦》，以供參考。（6）l 和公司的幾千名員工們一起，我試圖在這種大公司的理念中建立起一種非正式的氛圍，而這種氛圍就跟街角鄰居家開的雜貨鋪的氛圍一樣。我們的行動(dòng)必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義習(xí)氣。我希望自己能夠透過重重障礙進(jìn)入到他們的頭腦和靈魂的深處，了解他們?cè)趦?nèi)心最深處到底是怎么想的。這種狀況非常典型地反映了官僚主義者的行為方式：當(dāng)面的時(shí)候笑臉相迎，背后卻總要千方百計(jì)找你的“不是”。（90）l 從當(dāng)時(shí)GE的資本撥款審批程序中，我們可以最容易不過地看到層級(jí)過多的惡劣影響…… 我廢除了這項(xiàng)程序，……只有那些離某項(xiàng)工作最近的人才了解該項(xiàng)工作，這些人應(yīng)該承擔(dān)更大的責(zé)任。它清楚地向人們傳達(dá)了這樣一個(gè)信息：為了在新的GE公司中獲得成功，你不必刻意把自己改造成一個(gè)什么特定的類型。（97） l WorkOut計(jì)劃幫助我們創(chuàng)建起了一種文化。（175）經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略篇“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關(guān)閉”；“全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)”l （未來商戰(zhàn)的贏家）它們將是這樣一些公司：能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，并且堅(jiān)持要在自己進(jìn)入的每一個(gè)行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營(yíng)等方面都是數(shù)一數(shù)二……（98）l 我們必須讓正確的處事態(tài)度滲透到公司每一個(gè)員工的頭腦里。這些業(yè)務(wù)要么是處于行業(yè)邊緣，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不好，要么是市場(chǎng)前景暗淡，或者是干脆就不具備什么戰(zhàn)略價(jià)值。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的真正考驗(yàn)是如何權(quán)衡這兩個(gè)方面。這些“契約”意味著企業(yè)對(duì)員工的終身雇傭，意味著父愛般的、封建性的、難以名狀的忠誠(chéng)，意味著如果你把時(shí)間交給企業(yè)并努力工作，那么企業(yè)將照顧你的一生。我們盡一切努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”，盡管我們無法幫助他們每一個(gè)人都能“終身就業(yè)”。但是，只有真正找到了我們自己的千里馬，公司的改革才能真正上軌道。（126） l 在GE，我們對(duì)理念的定義是，必須能夠抓住所有人——規(guī)模大、范圍廣、普及性強(qiáng)，對(duì)公司能夠產(chǎn)生重大影響?！覀儾①?gòu)了英國(guó)通用電氣有限公司（GEC）的醫(yī)藥系統(tǒng)、電器、動(dòng)力系統(tǒng)和配電業(yè)務(wù)。一開始，我們從市場(chǎng)的角度考慮全球化問題，后來轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國(guó)知識(shí)資本的階段。（390）l 數(shù)字說明了問題。 ……70多億美元的總醫(yī)藥收入中，1980年的服務(wù)收入占18%，1990年為31%，2000年為41% 。（295）l 與所有的工作一樣，某種創(chuàng)意是否奏效的試金石是數(shù)字。也就是說，我們將GE的“黑帶”和“綠帶”帶到客戶的商店，以幫助他們提高業(yè)績(jī)。（309）l 總體來說，六西格瑪正在從根本上改變公司的文化，以及我們開發(fā)人力資源的方法——尤其是我們“極具潛力的”人才。（313）l 通過電子商務(wù)，我們可以擴(kuò)大我們的市場(chǎng)，找到新的客戶?！诮Y(jié)合六西格瑪?shù)那闆r下，因特網(wǎng)能夠幫助我們?yōu)轭櫩吞峁└玫姆?wù)。這是正規(guī)的安排。 不管我們?cè)跁嫔蠈懥耸裁础獙?shí)際上我們所有的內(nèi)容都寫到書面上——我們所期望的絕不只是這些白紙黑字。（147）l 我們一直在尋找一套能更有效地評(píng)價(jià)組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠(yuǎn)留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時(shí)時(shí)地向別人表明：自己留在這個(gè)位置上的確是當(dāng)之無愧。經(jīng)理的工作就是幫助他們進(jìn)入A類。A類員工得到的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)是B類員工的兩到三倍。在我看來，讓一個(gè)人待在一個(gè)他不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。今天，我在他們的面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工門看來，他們就是事實(shí)上的“大人物”。如果不是以人為本，我們的成功是會(huì)受到很大限制的。我要讓最好的人才聚集到這里，而不是讓那些已經(jīng)疲憊不堪的人到這里討取最后一次獎(jiǎng)賞。他們仔細(xì)評(píng)估我們各項(xiàng)計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)度和效果究竟如何。我成為一個(gè)助推器，幫助所有人取長(zhǎng)補(bǔ)短。在這樣的座談會(huì)上，有大約40到100名員工被邀請(qǐng)參加，他們可以自由地談?wù)搶?duì)公司的看法，討論他們看到的一些官僚行為，特別是在申請(qǐng)批復(fù)、報(bào)告、開會(huì)和檢查中遇到的一些不愉快的事情。由于員工們能夠看到自己的想法迅速地得以實(shí)施，這對(duì)消除官僚主義起到了巨大作用。 終于，克羅頓維爾變成了學(xué)習(xí)的熔爐…… 事實(shí)上，克羅頓維爾成了我們最重要的“工廠”。在無邊界公司里，“國(guó)內(nèi)”或者“國(guó)外”業(yè)務(wù)將沒有區(qū)別，它意味著我們?cè)诓歼_(dá)佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣舒適。它成為無邊界行為的本質(zhì)，成為我們的期望。只有這樣，我們才不僅僅是聚集在這里開一堆乏味冗長(zhǎng)的企業(yè)會(huì)議。最后，公司的行動(dòng)小組使得這一切變化得以加速。不可能所有人在所有事上都同意我的看法 ——我也不可能任何時(shí)候都正確——但只要每個(gè)人明白我做事誠(chéng)信就行 了。它更為全球提供了各種便利條件，增進(jìn)了安全和環(huán)境的標(biāo)準(zhǔn)化。只有一個(gè)健康發(fā)展的公司才有能力、有條件去做好事。沒有什么比這一點(diǎn)更重要的了。這一宗旨適用 于任何企業(yè)…… 我們費(fèi)了很多周折 ，才知道我們獲得了世界上最好的策略，但是如果沒有合適的人選去發(fā)展 、實(shí)現(xiàn)它，這些策略恐怕也只能是“光開花，不結(jié)果。（347）l 自信 傲慢自大是致命的 ，充滿野心也一樣。（347）l 激情 ……如果有哪一種