【正文】 ，而且沒有對不同的人和部門區(qū)別對待。（119）l 裁員從來都是一個企業(yè)領導人最不愿意面對的難題。我要做到，對那些愿意參與競爭的人來說，GE的工作是世界上最好的工作。 游戲規(guī)則在發(fā)生變化，人們必須注意到這是個競爭性的世界。（115116）l 任何一個公司，如果認為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進了一個死胡同。——為變“軟”，就需要變“硬”。不這樣做，我們就無法在吸引和留住最優(yōu)秀的人才的同時為消費者提供最低成本的產(chǎn)品和服務。（102103）l “數(shù)一數(shù)二”，“整頓、出售，或者關閉”，我們的戰(zhàn)略非常簡單明了?！保?9）l 要想成為贏家，我們就必須把做數(shù)一數(shù)二的“硬“的核心理念與這些無形的“軟”的價值觀結(jié)合起來，從而獲得一種“感覺”，這種“感覺”就是我們所要追求的企業(yè)文化。我們要創(chuàng)建一種環(huán)境，允許人們——事實上，應該是鼓勵人們——按照事情的本來面目看待事情。很早的時候，我就提出了一個名詞——“整合多元化”——來描述各個下屬企業(yè)之間的理念分享為整個GE公司創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。在這種文化里，每一個人都能發(fā)揮自己的作用，每個人的想法都受到重視；在這個文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領導”而不是“控制”公司。恰恰相反，我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)在的實際出發(fā)、而不是從過去的實際出發(fā)或者自己的主觀愿望出發(fā)來看待某種形勢，實在是一件很不容易的事情。不管你什么長相，什么個性，你都可以成為GE的英雄。從工廠的叉車司機到寫字間的工程師，有太多的人是在做一天和尚撞一天鐘……需要改變的不是技術和產(chǎn)品，而是人們的態(tài)度。當他們知道一大堆的簽字責任不能再往自己的上級那里推脫的時候，他們就會以更加嚴肅認真的態(tài)度來評價有關項目。（90）l 另一個影響比較大的類比是，我把公司比喻成一幢樓房。（8990）l 組織的層級是公司規(guī)模過大帶來的另一個問題。（88）l （過去的）GE的文化是在一個與現(xiàn)在非常不同的時代中形成的，在那個時代，命令與控制的組織結(jié)構(gòu)大行其道。我需要看到各個公司領導人的身體語言，需要看到他們論證自己觀點時的激情和喜怒哀樂。我們有很多人每天都是圍著我稱之為“死書本”的東西打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。（86）l 我最不愿意看到的就是一系列比較困難的技術問題，其實卻說不到點子上。（86）l 我很清楚，即使是對于這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義。（4）l 我的的確確知道自己想要這個公司“感覺”起來是什么樣子的。（《韋爾奇自傳》第5頁，以下只標頁碼）l 我理想中的公司能夠做到“每一位員工都有機會去嘗試所有的新鮮事物——即每一位員工都可以確信，除了他們自身的創(chuàng)造力和主動性以及個人價值標準的限制外，沒有任何阻力能夠妨礙他們向前奮斗或者是如何奮斗。摘編時偶爾有因?qū)ψg文不滿意而作的個別文字改動，包括為使文句連貫而增、減和改動的字，此外還據(jù)編者自身理解對一些重點詞句用黑體字標出?！痹谥袊F(xiàn)在也掀起了一股“韋爾奇熱”。韋爾奇自傳》。韋爾奇管理集錦目 錄前言 （2）企業(yè)文化篇 （2）“想要這個公司感覺起來是什么樣子的” 經(jīng)營理念與戰(zhàn)略篇 （5）“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關閉”“全球化、服務、六西格瑪和電子商務”人力資源篇 （9） “人的企業(yè)”管理創(chuàng)新篇 （11）克羅頓維爾、“WorkOut”、“無邊界”公司和運行系統(tǒng)改革領導藝術篇 （14）“CEO到底是干什么的”價值觀篇 （21）誠信、熱愛變革、發(fā)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義 韋 爾 奇 管 理 集 錦周復元編前 言杰克雖然現(xiàn)在國內(nèi)外介紹GE以及杰克人們普遍認為，韋爾奇在推行“無邊界”行為中體現(xiàn)的對企業(yè)文化的獨到見解，在實踐“以人為本”理念中表現(xiàn)的高超的激發(fā)藝術，在追求卓越理念下為實現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略目標取得的巨大成功，以及他堅持誠信為本、痛恨官僚作風、主張“直面現(xiàn)實”、勇于變革、創(chuàng)新和身體力行的領導品格，乃至在他身上表現(xiàn)出的敏銳的才智、勇氣和自信，無不成為當代企業(yè)家和經(jīng)理人的學習楷模。不妥之處，歡迎批評指正。”（5）l 我相信我們已經(jīng)創(chuàng)立了世界上最偉大的企業(yè)，一個不斷學習、有著無限文化底蘊的企業(yè)。那時我沒有稱之為“文化”，不過它確實是一種文化。（86）l 好的企業(yè)必須能夠與差的企業(yè)明顯區(qū)別開來。假如我連應該由自己提的問題都提不出來，那么我還有什么必要坐在CEO這個位置上呢？公司的材料應當是實打?qū)嵉摹F(xiàn)在卻被用來向上級們“買好”。在我的一生中，我從來不愿意在某個人向我親口陳述之前看到他的什么計劃書。（87）l 有太多消極被動而又沒有什么意義的會議。置身于這個環(huán)境，我對公司總部的職員有一種很強烈的成見。對此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來做類比。在我看來，地板好比組織的層級，房屋的墻壁則如同公司各職能部門之間的障礙。（9091）l 在那些日子里，我到處投擲手榴彈，力爭把那些我認為阻礙我們前進的公司傳統(tǒng)和無聊會議統(tǒng)統(tǒng)炸掉。有太多的管理人員把他們的職位僅僅看作是公司對他們所提供服務的酬勞，是自己人生的頂點，而不是把它看作一個全新的機遇。你需要做的只有一點，就是面對現(xiàn)實并開始行動?！? 在商業(yè)計劃里盡可能不要與希望打賭。他們提供的是教練式的指導，而不是牧師般的說教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果。（177）l WorkOut計劃已經(jīng)開始在公司里建立起學習型文化，無邊界理念則為我們的這一文化增添了新的動力?！谌緲淞⑦@種直面現(xiàn)實的觀念是實施我們的核心理念——在我們從事的每一個行業(yè)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置——的必要前提。（99）l ……我將這種思想——戰(zhàn)略并不是冗長的行動計劃，而是依據(jù)不斷變化的環(huán)境而變革的核心觀念——與通用電氣的管理結(jié)合起來…… 我們確信這樣一個理念——成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個目標，它還將促進我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨一無二的業(yè)務，即使在10年后也不落后…… 圍繞這個明確的思想 ，我們將忽略那些不太明確的理念——以統(tǒng)一我們的主題，由于GE的傳統(tǒng) ，這將成為我們組織的第二個特性：首先，我們要面對現(xiàn)實；其次，要向高標準看齊；第三，要注重人的因素…… 力爭最優(yōu)則是我們的第三個價值觀念……（402403）l 我畫了三個圓圈，分別代表我們的三大類業(yè)務，即核心生產(chǎn)、技術以及服務。（101）l 從那天我向雷吉書面說明自己有資格擔任CEO的時候起，我就將“持續(xù)性的盈利增長”作為自己的經(jīng)營目標?！Ц蹲罡咚降墓べY，卻擁有最低水平的工資成本。只有意志堅定的人才有資格談論諸如“卓越”或者“學習型組織”等所謂的“軟”價值。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作幫助。在這個世界里，沒有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。如果他們與GE簽了勞動合同，我們將給他們提供最好的培訓，給他們提供大量的個人成長與增進專業(yè)技能的機會。任何人，如果他“很樂意裁員”，那他就沒資格做企業(yè)領導；反之，如果他不敢裁員，那他也不應該做企業(yè)領導。（119120）l 媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來的人們”。（123）l 學會某項改革對于一家百年老店來說是件非比尋常的事。變革的發(fā)生是因為你把正確的人放到正確的位置上促使它發(fā)生。不論理念來自哪里，我從來都是啦啦隊長。我無數(shù)次地在自己的各種講話中明確表示，各個業(yè)務口的CEO們都要負責他們自己的業(yè)務全球化工作。我們還擁有了GEC電器生意50%的股份。我們認為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風險回報。我們在全球范圍內(nèi)尋找最好的產(chǎn)品和人才。其掃描部件的發(fā)電機由印度制造，懸浮裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來自美國。（286） l 幾乎與GE的所有其他業(yè)務一樣，服務業(yè)的增長完全取決于人。 ……醫(yī)藥系統(tǒng)是第一個推出長期服務合同的，也是唯一開展遠程診斷服務的。從1977年到2000年，醫(yī)藥系統(tǒng)共收購了40家服務公司，動力系統(tǒng)收購了31家，飛機引擎方面收購了17家?！@些技術投資大大密切了我們與客戶之間的關系。（296）l 1996年1月，我們在博卡推出了六西格瑪計劃。無論在曼谷還是上海，人們對方差和數(shù)值范圍的理解與克利夫蘭和路易斯維爾的人們都是一樣的。在質(zhì)量計劃方面，一種常見的錯誤理解是認為這些計劃只是針對技術腦瓜的。 地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來預測可靠性、定價政策或價格方差。但是，公司的業(yè)務多樣化讓我們感到很難指定一個統(tǒng)一的培訓計劃。（305）l 有些持懷疑態(tài)度的人認為我們在GE已經(jīng)不可能再提高效率了，他們常問我，在我們這只檸檬里還有沒有可以榨出來的汁。我們在規(guī)模優(yōu)勢方面所作的技術投資體現(xiàn)了規(guī)模大實際上是有好處的。即便是網(wǎng)上采購只占很小的一部分，我們能夠節(jié)省的開支也非?？捎^…… 對于GE來說，通過數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)的“制造”部分的提高是我們的 “秘密寶藏”…… 在銷售方面，有了因特網(wǎng)，我們能夠進一步提高我們的服務。（320）人力資源篇“人的企業(yè)“l(fā) GE總是致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人。（146）l 在一個擁有30萬名員工和4千名高級經(jīng)理的大企業(yè)里，我們所需要的絕不僅僅是能感觸到的良好愿望，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。對人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗每一個人——形成了GE的管理理念?！保?46）l 盡管我們有一個制度，有書面的規(guī)定，有明確的日程表，但它絕不是靜態(tài)的。當經(jīng)理們圍繞著他們的報告、抻著脖子直接展開辯論的時候，你就既弄明白了他們所討論的內(nèi)容，也弄明白了他們這些人。（147）l 區(qū)分并不容易做到。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。 A類是這樣一些人：……他們擁有我們所說的“GE領導能力的四個E”：有旺盛的活力（Energy）；具有激勵（Energize）他人實現(xiàn)共同的目標的能力；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進行實施（Execute）并實現(xiàn)他們的承諾。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現(xiàn)。…… 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了C類。至于C類，則必須什么獎勵也得不到。…… 有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和反饋。對我來說，人就是一切。韋爾奇的人們。（157）l 是優(yōu)秀人才而不是宏大計劃成就了一切?！? 我把克羅頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方。我希望它能成為一個可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方——在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。旨在培養(yǎng)領導能力的課程有三種：為最具潛力的高級經(jīng)理開發(fā)的高級管理開發(fā)課程；為中層經(jīng)理開設的企業(yè)管理課程；以及為初級管理人員開設的管理開發(fā)課程。 這些學習班對行動極為重視，它們把學員轉(zhuǎn)變成了高層領導的內(nèi)部顧問。這些學員都是我們所真正關注的最優(yōu)秀的內(nèi)部員工，他們不僅給我們提供了極好的咨詢成果，而且也在各個企業(yè)之間建立起了可以持續(xù)終生的友誼。我喜歡公開而廣泛的交流?！? 克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因為人們在這里感到說話很自由……我們必須在所有的公司都創(chuàng)造出這種氛圍。群眾發(fā)表意見時本單位領導不得在場，由外部人員啟發(fā)和引導員工進行討論，但對會議提出的每一個問題和意見整理出來后單位領導都要認真聽取，并被要求當場或限期予以答復、說明或做出處理決定。為達到這個目的，我們希望每個公司能夠進行數(shù)百次的WorkOut