【正文】 ，而且沒(méi)有對(duì)不同的人和部門區(qū)別對(duì)待。（119）l 裁員從來(lái)都是一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最不愿意面對(duì)的難題。我要做到，對(duì)那些愿意參與競(jìng)爭(zhēng)的人來(lái)說(shuō)，GE的工作是世界上最好的工作。 游戲規(guī)則在發(fā)生變化，人們必須注意到這是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的世界。（115116）l 任何一個(gè)公司，如果認(rèn)為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進(jìn)了一個(gè)死胡同?！獮樽儭败洝保托枰儭坝病?。不這樣做，我們就無(wú)法在吸引和留住最優(yōu)秀的人才的同時(shí)為消費(fèi)者提供最低成本的產(chǎn)品和服務(wù)。（102103）l “數(shù)一數(shù)二”，“整頓、出售，或者關(guān)閉”，我們的戰(zhàn)略非常簡(jiǎn)單明了。”（99）l 要想成為贏家，我們就必須把做數(shù)一數(shù)二的“硬“的核心理念與這些無(wú)形的“軟”的價(jià)值觀結(jié)合起來(lái)，從而獲得一種“感覺(jué)”，這種“感覺(jué)”就是我們所要追求的企業(yè)文化。我們要?jiǎng)?chuàng)建一種環(huán)境，允許人們——事實(shí)上，應(yīng)該是鼓勵(lì)人們——按照事情的本來(lái)面目看待事情。很早的時(shí)候，我就提出了一個(gè)名詞——“整合多元化”——來(lái)描述各個(gè)下屬企業(yè)之間的理念分享為整個(gè)GE公司創(chuàng)造的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種文化里，每一個(gè)人都能發(fā)揮自己的作用，每個(gè)人的想法都受到重視；在這個(gè)文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“控制”公司。恰恰相反，我發(fā)現(xiàn)，讓人們從現(xiàn)在的實(shí)際出發(fā)、而不是從過(guò)去的實(shí)際出發(fā)或者自己的主觀愿望出發(fā)來(lái)看待某種形勢(shì)，實(shí)在是一件很不容易的事情。不管你什么長(zhǎng)相，什么個(gè)性，你都可以成為GE的英雄。從工廠的叉車司機(jī)到寫字間的工程師，有太多的人是在做一天和尚撞一天鐘……需要改變的不是技術(shù)和產(chǎn)品，而是人們的態(tài)度。當(dāng)他們知道一大堆的簽字責(zé)任不能再往自己的上級(jí)那里推脫的時(shí)候，他們就會(huì)以更加嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度來(lái)評(píng)價(jià)有關(guān)項(xiàng)目。（90）l 另一個(gè)影響比較大的類比是，我把公司比喻成一幢樓房。（8990）l 組織的層級(jí)是公司規(guī)模過(guò)大帶來(lái)的另一個(gè)問(wèn)題。（88）l （過(guò)去的）GE的文化是在一個(gè)與現(xiàn)在非常不同的時(shí)代中形成的，在那個(gè)時(shí)代，命令與控制的組織結(jié)構(gòu)大行其道。我需要看到各個(gè)公司領(lǐng)導(dǎo)人的身體語(yǔ)言，需要看到他們論證自己觀點(diǎn)時(shí)的激情和喜怒哀樂(lè)。我們有很多人每天都是圍著我稱之為“死書本”的東西打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。（86）l 我最不愿意看到的就是一系列比較困難的技術(shù)問(wèn)題，其實(shí)卻說(shuō)不到點(diǎn)子上。（86）l 我很清楚，即使是對(duì)于這樣日益變得龐大的公司來(lái)說(shuō)，保持小公司的靈活性對(duì)企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義。（4）l 我的的確確知道自己想要這個(gè)公司“感覺(jué)”起來(lái)是什么樣子的。（《韋爾奇自傳》第5頁(yè)，以下只標(biāo)頁(yè)碼）l 我理想中的公司能夠做到“每一位員工都有機(jī)會(huì)去嘗試所有的新鮮事物——即每一位員工都可以確信，除了他們自身的創(chuàng)造力和主動(dòng)性以及個(gè)人價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的限制外，沒(méi)有任何阻力能夠妨礙他們向前奮斗或者是如何奮斗。摘編時(shí)偶爾有因?qū)ψg文不滿意而作的個(gè)別文字改動(dòng)，包括為使文句連貫而增、減和改動(dòng)的字，此外還據(jù)編者自身理解對(duì)一些重點(diǎn)詞句用黑體字標(biāo)出。”在中國(guó)，現(xiàn)在也掀起了一股“韋爾奇熱”。韋爾奇自傳》。韋爾奇管理集錦目 錄前言 （2）企業(yè)文化篇 （2）“想要這個(gè)公司感覺(jué)起來(lái)是什么樣子的” 經(jīng)營(yíng)理念與戰(zhàn)略篇 （5）“數(shù)一數(shù)二”；“整頓、出售或者關(guān)閉”“全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)”人力資源篇 （9） “人的企業(yè)”管理創(chuàng)新篇 （11）克羅頓維爾、“WorkOut”、“無(wú)邊界”公司和運(yùn)行系統(tǒng)改革領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)篇 （14）“CEO到底是干什么的”價(jià)值觀篇 （21）誠(chéng)信、熱愛(ài)變革、發(fā)展優(yōu)秀人才、自信、速度、憎惡官僚主義 韋 爾 奇 管 理 集 錦周復(fù)元編前 言杰克雖然現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外介紹GE以及杰克人們普遍認(rèn)為，韋爾奇在推行“無(wú)邊界”行為中體現(xiàn)的對(duì)企業(yè)文化的獨(dú)到見(jiàn)解，在實(shí)踐“以人為本”理念中表現(xiàn)的高超的激發(fā)藝術(shù)，在追求卓越理念下為實(shí)現(xiàn)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略目標(biāo)取得的巨大成功，以及他堅(jiān)持誠(chéng)信為本、痛恨官僚作風(fēng)、主張“直面現(xiàn)實(shí)”、勇于變革、創(chuàng)新和身體力行的領(lǐng)導(dǎo)品格，乃至在他身上表現(xiàn)出的敏銳的才智、勇氣和自信，無(wú)不成為當(dāng)代企業(yè)家和經(jīng)理人的學(xué)習(xí)楷模。不妥之處，歡迎批評(píng)指正?！保?）l 我相信我們已經(jīng)創(chuàng)立了世界上最偉大的企業(yè)，一個(gè)不斷學(xué)習(xí)、有著無(wú)限文化底蘊(yùn)的企業(yè)。那時(shí)我沒(méi)有稱之為“文化”，不過(guò)它確實(shí)是一種文化。（86）l 好的企業(yè)必須能夠與差的企業(yè)明顯區(qū)別開(kāi)來(lái)。假如我連應(yīng)該由自己提的問(wèn)題都提不出來(lái)，那么我還有什么必要坐在CEO這個(gè)位置上呢？公司的材料應(yīng)當(dāng)是實(shí)打?qū)嵉摹F(xiàn)在卻被用來(lái)向上級(jí)們“買好”。在我的一生中，我從來(lái)不愿意在某個(gè)人向我親口陳述之前看到他的什么計(jì)劃書。（87）l 有太多消極被動(dòng)而又沒(méi)有什么意義的會(huì)議。置身于這個(gè)環(huán)境，我對(duì)公司總部的職員有一種很強(qiáng)烈的成見(jiàn)。對(duì)此，我曾經(jīng)用穿太多的毛衣來(lái)做類比。在我看來(lái)，地板好比組織的層級(jí)，房屋的墻壁則如同公司各職能部門之間的障礙。（9091）l 在那些日子里，我到處投擲手榴彈，力爭(zhēng)把那些我認(rèn)為阻礙我們前進(jìn)的公司傳統(tǒng)和無(wú)聊會(huì)議統(tǒng)統(tǒng)炸掉。有太多的管理人員把他們的職位僅僅看作是公司對(duì)他們所提供服務(wù)的酬勞，是自己人生的頂點(diǎn)，而不是把它看作一個(gè)全新的機(jī)遇。你需要做的只有一點(diǎn)，就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)并開(kāi)始行動(dòng)。…… 在商業(yè)計(jì)劃里盡可能不要與希望打賭。他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說(shuō)教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果。（177）l WorkOut計(jì)劃已經(jīng)開(kāi)始在公司里建立起學(xué)習(xí)型文化，無(wú)邊界理念則為我們的這一文化增添了新的動(dòng)力?！谌緲?shù)立這種直面現(xiàn)實(shí)的觀念是實(shí)施我們的核心理念——在我們從事的每一個(gè)行業(yè)占據(jù)數(shù)一數(shù)二的位置——的必要前提。（99）l ……我將這種思想——戰(zhàn)略并不是冗長(zhǎng)的行動(dòng)計(jì)劃，而是依據(jù)不斷變化的環(huán)境而變革的核心觀念——與通用電氣的管理結(jié)合起來(lái)…… 我們確信這樣一個(gè)理念——成為數(shù)一數(shù)二不僅是一個(gè)目標(biāo)，它還將促進(jìn)我們擁有一系列在世界范圍內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的業(yè)務(wù)，即使在10年后也不落后…… 圍繞這個(gè)明確的思想 ，我們將忽略那些不太明確的理念——以統(tǒng)一我們的主題，由于GE的傳統(tǒng) ，這將成為我們組織的第二個(gè)特性：首先，我們要面對(duì)現(xiàn)實(shí)；其次，要向高標(biāo)準(zhǔn)看齊；第三，要注重人的因素…… 力爭(zhēng)最優(yōu)則是我們的第三個(gè)價(jià)值觀念……（402403）l 我畫了三個(gè)圓圈，分別代表我們的三大類業(yè)務(wù)，即核心生產(chǎn)、技術(shù)以及服務(wù)。（101）l 從那天我向雷吉書面說(shuō)明自己有資格擔(dān)任CEO的時(shí)候起，我就將“持續(xù)性的盈利增長(zhǎng)”作為自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。——支付最高水平的工資，卻擁有最低水平的工資成本。只有意志堅(jiān)定的人才有資格談?wù)撝T如“卓越”或者“學(xué)習(xí)型組織”等所謂的“軟”價(jià)值。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作幫助。在這個(gè)世界里，沒(méi)有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。如果他們與GE簽了勞動(dòng)合同，我們將給他們提供最好的培訓(xùn)，給他們提供大量的個(gè)人成長(zhǎng)與增進(jìn)專業(yè)技能的機(jī)會(huì)。任何人，如果他“很樂(lè)意裁員”，那他就沒(méi)資格做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果他不敢裁員，那他也不應(yīng)該做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。（119120）l 媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來(lái)的人們”。（123）l 學(xué)會(huì)某項(xiàng)改革對(duì)于一家百年老店來(lái)說(shuō)是件非比尋常的事。變革的發(fā)生是因?yàn)槟惆颜_的人放到正確的位置上促使它發(fā)生。不論理念來(lái)自哪里，我從來(lái)都是啦啦隊(duì)長(zhǎng)。我無(wú)數(shù)次地在自己的各種講話中明確表示，各個(gè)業(yè)務(wù)口的CEO們都要負(fù)責(zé)他們自己的業(yè)務(wù)全球化工作。我們還擁有了GEC電器生意50%的股份。我們認(rèn)為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)。我們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)尋找最好的產(chǎn)品和人才。其掃描部件的發(fā)電機(jī)由印度制造，懸浮裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來(lái)自美國(guó)。（286） l 幾乎與GE的所有其他業(yè)務(wù)一樣，服務(wù)業(yè)的增長(zhǎng)完全取決于人。 ……醫(yī)藥系統(tǒng)是第一個(gè)推出長(zhǎng)期服務(wù)合同的，也是唯一開(kāi)展遠(yuǎn)程診斷服務(wù)的。從1977年到2000年，醫(yī)藥系統(tǒng)共收購(gòu)了40家服務(wù)公司，動(dòng)力系統(tǒng)收購(gòu)了31家，飛機(jī)引擎方面收購(gòu)了17家。……這些技術(shù)投資大大密切了我們與客戶之間的關(guān)系。（296）l 1996年1月，我們?cè)诓┛ㄍ瞥隽肆鞲瘳斢?jì)劃。無(wú)論在曼谷還是上海，人們對(duì)方差和數(shù)值范圍的理解與克利夫蘭和路易斯維爾的人們都是一樣的。在質(zhì)量計(jì)劃方面，一種常見(jiàn)的錯(cuò)誤理解是認(rèn)為這些計(jì)劃只是針對(duì)技術(shù)腦瓜的。 地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來(lái)預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差。但是，公司的業(yè)務(wù)多樣化讓我們感到很難指定一個(gè)統(tǒng)一的培訓(xùn)計(jì)劃。（305）l 有些持懷疑態(tài)度的人認(rèn)為我們?cè)贕E已經(jīng)不可能再提高效率了，他們常問(wèn)我，在我們這只檸檬里還有沒(méi)有可以榨出來(lái)的汁。我們?cè)谝?guī)模優(yōu)勢(shì)方面所作的技術(shù)投資體現(xiàn)了規(guī)模大實(shí)際上是有好處的。即便是網(wǎng)上采購(gòu)只占很小的一部分，我們能夠節(jié)省的開(kāi)支也非?？捎^…… 對(duì)于GE來(lái)說(shuō)，通過(guò)數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)的“制造”部分的提高是我們的 “秘密寶藏”…… 在銷售方面，有了因特網(wǎng)，我們能夠進(jìn)一步提高我們的服務(wù)。（320）人力資源篇“人的企業(yè)“l(fā) GE總是致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人。（146）l 在一個(gè)擁有30萬(wàn)名員工和4千名高級(jí)經(jīng)理的大企業(yè)里，我們所需要的絕不僅僅是能感觸到的良好愿望，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。對(duì)人的高度注意——在無(wú)數(shù)的環(huán)境下考驗(yàn)每一個(gè)人——形成了GE的管理理念。”（146）l 盡管我們有一個(gè)制度，有書面的規(guī)定，有明確的日程表，但它絕不是靜態(tài)的。當(dāng)經(jīng)理們圍繞著他們的報(bào)告、抻著脖子直接展開(kāi)辯論的時(shí)候，你就既弄明白了他們所討論的內(nèi)容，也弄明白了他們這些人。（147）l 區(qū)分并不容易做到。他們必須區(qū)分出：在他們的組織中，他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。這就是如何建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。 A類是這樣一些人：……他們擁有我們所說(shuō)的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個(gè)E”：有旺盛的活力（Energy）；具有激勵(lì)（Energize）他人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)的能力；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問(wèn)題做出堅(jiān)決的回答和處理；最后，能堅(jiān)持不懈地進(jìn)行實(shí)施（Execute）并實(shí)現(xiàn)他們的承諾。我們投入了大量的精力來(lái)提高B類員工的水平。他們更多的是打擊別人，而不是激勵(lì)；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。…… 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐?duì)員工進(jìn)行區(qū)分，那么很快，他們就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被劃進(jìn)了C類。至于C類，則必須什么獎(jiǎng)勵(lì)也得不到?！? 有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。在這種績(jī)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和反饋。對(duì)我來(lái)說(shuō)，人就是一切。韋爾奇的人們。（157）l 是優(yōu)秀人才而不是宏大計(jì)劃成就了一切?！? 我把克羅頓維爾看作一個(gè)在交互式的開(kāi)放環(huán)境中傳播思想的地方。我希望它能成為一個(gè)可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方——在改革過(guò)程中聚合公司力量的精神紐帶。旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程有三種：為最具潛力的高級(jí)經(jīng)理開(kāi)發(fā)的高級(jí)管理開(kāi)發(fā)課程；為中層經(jīng)理開(kāi)設(shè)的企業(yè)管理課程；以及為初級(jí)管理人員開(kāi)設(shè)的管理開(kāi)發(fā)課程。 這些學(xué)習(xí)班對(duì)行動(dòng)極為重視，它們把學(xué)員轉(zhuǎn)變成了高層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部顧問(wèn)。這些學(xué)員都是我們所真正關(guān)注的最優(yōu)秀的內(nèi)部員工，他們不僅給我們提供了極好的咨詢成果，而且也在各個(gè)企業(yè)之間建立起了可以持續(xù)終生的友誼。我喜歡公開(kāi)而廣泛的交流?！? 克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠(chéng)摯坦率是因?yàn)槿藗冊(cè)谶@里感到說(shuō)話很自由……我們必須在所有的公司都創(chuàng)造出這種氛圍。群眾發(fā)表意見(jiàn)時(shí)本單位領(lǐng)導(dǎo)不得在場(chǎng)，由外部人員啟發(fā)和引導(dǎo)員工進(jìn)行討論，但對(duì)會(huì)議提出的每一個(gè)問(wèn)題和意見(jiàn)整理出來(lái)后單位領(lǐng)導(dǎo)都要認(rèn)真聽(tīng)取，并被要求當(dāng)場(chǎng)或限期予以答復(fù)、說(shuō)明或做出處理決定。為達(dá)到這個(gè)目的，我們希望每個(gè)公司能夠進(jìn)行數(shù)百次的WorkOut