【正文】 需要變“硬”。只有意志堅定的人才有資格談?wù)撝T如“卓越”或者“學(xué)習(xí)型組織”等所謂的“軟”價值。 ……思考著這些悖論，這些截然兩分卻相輔相成的說法，我努力把它們落實到行動中去。我們需要以更少的投入獲得更多的產(chǎn)出，需要在擴張某些業(yè)務(wù)的同時收縮一些領(lǐng)域；我們需要作為一個整體統(tǒng)一行動，但因為我們業(yè)務(wù)的多元化又必須考慮不同部門的特點；而且，我們還需要以最好的方式來對待員工，如果我們想吸引和留住最優(yōu)秀的人才的話。（115116）l 任何一個公司，如果認為它可以提供終身的工作保證，那么它就走進了一個死胡同。只有滿意的客戶，而不是公司，才能給人們提供工作幫助?，F(xiàn)實會無情地撕毀公司與它的員工之間曾經(jīng)存在的隱性契約。這些“契約”意味著企業(yè)對員工的終身雇傭，意味著父愛般的、封建性的、難以名狀的忠誠，意味著如果你把時間交給企業(yè)并努力工作，那么企業(yè)將照顧你的一生。 游戲規(guī)則在發(fā)生變化，人們必須注意到這是個競爭性的世界。在這個世界里，沒有任何一家企業(yè)能夠成為安全的就業(yè)天堂，除非它能在市場競爭中獲勝。 這種心理契約必須改變。我想創(chuàng)立一個新契約。我要做到，對那些愿意參與競爭的人來說，GE的工作是世界上最好的工作。如果他們與GE簽了勞動合同，我們將給他們提供最好的培訓(xùn)，給他們提供大量的個人成長與增進專業(yè)技能的機會。他們會有最合適的用武之地和發(fā)展空間。我們盡一切努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力”，盡管我們無法幫助他們每一個人都能“終身就業(yè)”。（119）l 裁員從來都是一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人最不愿意面對的難題。任何人，如果他“很樂意裁員”，那他就沒資格做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)；反之，如果他不敢裁員，那他也不應(yīng)該做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。 …… 我曾經(jīng)講了一千遍的一句話是：“我們不是拋棄員工，我們是拋棄那些業(yè)務(wù)崗位，因此崗位上 的員工只能走開。” 全面減員或者工資凍結(jié)是削減成本的兩種常用措施，但我們從來不使用。采取這兩種措施的思想基礎(chǔ)是“有難同當(dāng)”，但這不是直面現(xiàn)實的態(tài)度，而且沒有對不同的人和部門區(qū)別對待。（119120）l 媒體注意的是被裁掉的員工，但我們注意的是“能留下來的人們”。我可以天天講要直面現(xiàn)實，要在每一項業(yè)務(wù)上“數(shù)一數(shù)二”，或者要建立創(chuàng)新型組織，講得自己口干舌燥，嗓子冒煙。但是，只有真正找到了我們自己的千里馬，公司的改革才能真正上軌道。 ……當(dāng)我們在所有關(guān)鍵崗位上都擁有合適的人才的時候，我們的改革進程就快多了。（123）l 學(xué)會某項改革對于一家百年老店來說是件非比尋常的事?！璆E恰恰做到了這一點。借助一個奉行多樣化商業(yè)模式的操作系統(tǒng)，我們學(xué)習(xí)和共享新構(gòu)思的激情帶來更快和更好的結(jié)果。（390）l 口號和講稿不會帶來變革。變革的發(fā)生是因為你把正確的人放到正確的位置上促使它發(fā)生。先是人，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情。（126） l 在GE，我們對理念的定義是，必須能夠抓住所有人——規(guī)模大、范圍廣、普及性強，對公司能夠產(chǎn)生重大影響。一種理念應(yīng)當(dāng)有長久的生命力，能夠改變公司的基礎(chǔ)架構(gòu)。不論理念來自哪里，我從來都是啦啦隊長。我總是熱情洋溢地追隨著每一種理念，幾乎狂熱到了發(fā)瘋的地步。（自275276） l 在1990年代，我們主要追尋的是四大理念：全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。（275）l 我很早就開始了全球化步伐……我一直認為所謂全球化公司是不存在的：公司是無法全球化的——公司的業(yè)務(wù)則可以。我無數(shù)次地在自己的各種講話中明確表示，各個業(yè)務(wù)口的CEO們都要負責(zé)他們自己的業(yè)務(wù)全球化工作。（自279280）l 如果說全球化業(yè)務(wù)有哪一年是突破口的話，那應(yīng)該是1989年?！覀儾①徚擞ㄓ秒姎庥邢薰荆℅EC）的醫(yī)藥系統(tǒng)、電器、動力系統(tǒng)和配電業(yè)務(wù)。我們的協(xié)議使GE擁有了一個很好的工業(yè)企業(yè)，在動力領(lǐng)域立了足，從而進入了歐洲燃氣渦輪機業(yè)務(wù)。我們還擁有了GEC電器生意50%的股份。（281282）l 1990年代初期，我們將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯(lián)盟關(guān)系繼續(xù)推動著全球化發(fā)展的車輪。（285）l 我們的全球化戰(zhàn)略的另一個重要部分是“與眾不同”。我們把自己的大部分經(jīng)理放在正在變革或他人不看好的地區(qū)。我們認為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風(fēng)險回報。（286）l 全球化的創(chuàng)意跟其他創(chuàng)意一樣，由種子到繁榮昌盛，最后長成了一個花園。一開始，我們從市場的角度考慮全球化問題，后來轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國知識資本的階段。（288）l 全球化為我們的業(yè)務(wù)擴展帶來了可觀的財富。我們在全球范圍內(nèi)尋找最好的產(chǎn)品和人才。我們醫(yī)療系統(tǒng)中的普羅秋斯放射治療儀就是一個很好的例子。這款在北京制造的產(chǎn)品，其719個部件是在作了最優(yōu)的收益成本分析后跨洲際加工而成。其零部件來自美國、加拿大、墨西哥、北非、摩洛哥、班加羅爾、韓國、臺灣，以及西歐和東歐的國家和地區(qū)。其掃描部件的發(fā)電機由印度制造，懸浮裝置在墨西哥生產(chǎn)，而電子管則來自美國。上述的所有零部件被運至北京組裝。（390）l 數(shù)字說明了問題。我們的全球銷售額從1987年的90億美元亦即總收入的19%，上升到今天的 530億美元，占我們總收入的40%以上。（286） l 幾乎與GE的所有其他業(yè)務(wù)一樣，服務(wù)業(yè)的增長完全取決于人。（291）l …… 公司里大多數(shù)制造大型硬件設(shè)備的人們都把服務(wù)看作是“售后市場”——為我們銷售出去的飛機引擎、機車和動力發(fā)電設(shè)備提供備件?！笆酆笫袌觥薄@種說法本身就把服務(wù)放在了次要位置。（291）l 在醫(yī)藥方面，公司一直強調(diào)服務(wù)……自1976年我們首次推出CT掃描儀以來，我們都是在“連續(xù)服務(wù)”的旗幟下開展銷售工作的……這種連續(xù)服務(wù)的概念帶來了服務(wù)收入的提高，也擴大了設(shè)備市場的份額，因為客戶的投資“壽命”延長了。 ……醫(yī)藥系統(tǒng)是第一個推出長期服務(wù)合同的，也是唯一開展遠程診斷服務(wù)的。該系統(tǒng)建立了全球性設(shè)施，用他們安裝的設(shè)備提供每周7天、每天24小時的遠程診斷服務(wù)。 ……70多億美元的總醫(yī)藥收入中，1980年的服務(wù)收入占18%，1990年為31%，2000年為41% 。（291292）l 在服務(wù)業(yè)增長的過程中，并購工作起到了重要作用。從1977年到2000年，醫(yī)藥系統(tǒng)共收購了40家服務(wù)公司，動力系統(tǒng)收購了31家，飛機引擎方面收購了17家。甚至連交通運輸領(lǐng)域也于2000年加入了并購的行列。（295）l 在服務(wù)技術(shù)方面的大量投資已經(jīng)徹底改變了我們服務(wù)業(yè)的根本。如果沒有這些在技術(shù)上的大量的投資以及我們關(guān)于六西格瑪?shù)某兄Z，簽定長期服務(wù)協(xié)議就沒有可能?！@些技術(shù)投資大大密切了我們與客戶之間的關(guān)系。如今我們提供的服務(wù)升級使得我們的客戶能夠從他們已經(jīng)安裝的設(shè)備中獲得更高的生產(chǎn)力和更長的設(shè)備使用壽命。（295）l 與所有的工作一樣，某種創(chuàng)意是否奏效的試金石是數(shù)字。我們的產(chǎn)品服務(wù)業(yè)務(wù)從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元……我們的長期服務(wù)業(yè)務(wù)量從1995年的60億美元增長到2001年的620億美元。（296）l 1996年1月，我們在博卡推出了六西格瑪計劃?！ㄎ遥⒘鞲瘳斢媱澐Q為公司前所未有的最雄心勃勃的工作?！百|(zhì)量問題可以真正地使GE從最了不起的公司之一這個地位上升到全球商界絕對了不起的公司。（301）l 六西格瑪是一種全球通用的語言。無論在曼谷還是上海，人們對方差和數(shù)值范圍的理解與克利夫蘭和路易斯維爾的人們都是一樣的。 我們進一步擴展了這個創(chuàng)意，用我們稱之為“六西格瑪：從客戶出發(fā)， 為客戶服務(wù)”的口號讓它直接與客戶見面。也就是說，我們將GE的“黑帶”和“綠帶”帶到客戶的商店，以幫助他們提高業(yè)績。（308）l 我們發(fā)現(xiàn)，六西格瑪不僅僅屬于工程師們。在質(zhì)量計劃方面，一種常見的錯誤理解是認為這些計劃只是針對技術(shù)腦瓜的。而實際上，它適用于任何工種中最好的、最聰明的員工。 工廠經(jīng)理可以運用六西格瑪來減少廢物 ，增強產(chǎn)品的穩(wěn)定性，解決設(shè)備問題，或提高生產(chǎn)能力。 人力資源經(jīng)理可以用它來減少聘用員工所需的時間。 地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來預(yù)測可靠性、定價政策或價格方差。 同理，管工、汽車修理工和園藝工人可以用它來更好地理解客戶的需 要，調(diào)整自己的服務(wù)以迎合客戶。（309）l 總體來說，六西格瑪正在從根本上改變公司的文化，以及我們開發(fā)人力資源的方法——尤其是我們“極具潛力的”人才。多年來，我們一直在實施出色的功能性培訓(xùn)計劃，尤其在財會領(lǐng)域。但是，公司的業(yè)務(wù)多樣化讓我們感到很難指定一個統(tǒng)一的培訓(xùn)計劃。六西格瑪給我們的正是我們所需要的用于通用管理培訓(xùn)的方法，因為它既可以用于客戶服務(wù)中心，又適合生產(chǎn)環(huán)境。（309）l 我們的六西格瑪項目由1996年的3000個上升到1997年的6000個，……到了1998年，并于第二年節(jié)省15億美元?！鞲瘳斦诎l(fā)揮著作用。（305）l 有些持懷疑態(tài)度的人認為我們在GE已經(jīng)不可能再提高效率了，他們常問我，在我們這只檸檬里還有沒有可以榨出來的汁。網(wǎng)絡(luò)給了我們一只全新的檸檬，一個柚子，甚至是一個西瓜——全都放在一個盤子里。（313）l 通過電子商務(wù)，我們可以擴大我們的市場，找到新的客戶。GE的供貨基地可以變得更加全球化。我們在規(guī)模優(yōu)勢方面所作的技術(shù)投資體現(xiàn)了規(guī)模大實際上是有好處的。（313）l 在我們的眼中，因特網(wǎng)的機會分成三塊：采購、制造和銷售。 “采購”部分——即我們作為公司的集團購買——每年我們采購的商 品和服務(wù)達到500億美元。如果將其中的一部分轉(zhuǎn)向網(wǎng)上拍賣，我們就能 接觸更多的供貨商，降低成本。即便是網(wǎng)上采購只占很小的一部分，我們能夠節(jié)省的開支也非?？捎^…… 對于GE來說，通過數(shù)字化能夠?qū)崿F(xiàn)的“制造”部分的提高是我們的 “秘密寶藏”…… 在銷售方面，有了因特網(wǎng)，我們能夠進一步提高我們的服務(wù)。我們可以更快地兌現(xiàn)承諾。……在結(jié)合六西格瑪?shù)那闆r下，因特網(wǎng)能夠幫助我們?yōu)轭櫩吞峁└玫姆?wù)。（314）l 電子商務(wù)成為公司DNA的一部分，其原因是我們最終意識到它是GE再造、變革的途徑。（320）人力資源篇“人的企業(yè)“l(fā) GE總是致力于發(fā)現(xiàn)和造就了不起的人。我強調(diào)過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭能力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情。GE的體制在這一方面發(fā)揮了重要作用。對于那些痛恨官僚主義的人來說，我們體制的活力將會給他帶來全新的生活。（146）l 在一個擁有30萬名員工和4千名高級經(jīng)理的大企業(yè)里，我們所需要的絕不僅僅是能感觸到的良好愿望，必須有一種合理的制度使員工們都能懂得游戲規(guī)則。這一過程的核心是人力資源循環(huán)：4月份在每一個主要公司的所在地進行的全天的C類會議；7月份兩個小時的電視C類會議（追蹤）；以及11月份的CⅡ類會議，全面檢查4月份確定的事項。這是正規(guī)的安排。 在GE的每一天，我們還有一種非正規(guī)的暗示性的人事檢查——在休息室里，在走廊中，以及在每一個公司會議上。對人的高度注意——在無數(shù)的環(huán)境下考驗每一個人——形成了GE的管理理念。（146） l 我們造就了了不起的人，然后，由他們造就了了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。（146）l 發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才可以通過各種各樣的渠道。我一直相信：“你遇到的每一個人都是另一場面試?！保?46）l 盡管我們有一個制度，有書面的規(guī)定，有明確的日程表，但它絕不是靜態(tài)的。除了日程表和提前認真準備以外，人們開會的形式和討論的方式不受任何限制。 不管我們在書面上寫了什么——實際上我們所有的內(nèi)容都寫到書面上——我們所期望的絕不只是這些白紙黑字。我們所期望的是每一個人帶到討論桌上來的激情和意志。當(dāng)經(jīng)理們圍繞著他們的報告、抻著脖子直接展開辯論的時候，你就既弄明白了他們所討論的內(nèi)容，也弄明白了他們這些人。 有時候我們會為一頁紙爭論一個小時。 為什么這些會議如此緊張激烈？ 一句話：區(qū)分。（146147）l 在制造行業(yè)，我們力圖體現(xiàn)出自己的差別；而對人來說，差別就是一切。（147）l 區(qū)分并不容易做到。如何找到一種方法，從而將一個大公司的人們區(qū)分開來，這是最難做到的事情之一。（147）l 我們一直在尋找一套能更有效地評價組織的方法，最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法，我們稱之為活力曲線。每年，我們都要求每一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排隊，其基本構(gòu)想就是強迫我們每個公司的領(lǐng)導(dǎo)對他們領(lǐng)導(dǎo)的團隊進行區(qū)分。他們必須