【文章內(nèi)容簡介】 區(qū)分出：在他們的組織中，他們認為哪些人是屬于最好的20%，哪些人是屬于中間大頭的70%，哪些人是屬于最差的10%。……表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。（147）l 做出這樣的判斷并不容易，而且也并不總是準(zhǔn)確無誤的。是的，你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。這是一個動態(tài)的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當(dāng)中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當(dāng)之無愧。（148）l 區(qū)分要求我們把人分為A、B、C三類。 A類是這樣一些人：……他們擁有我們所說的“GE領(lǐng)導(dǎo)能力的四個E”：有旺盛的活力（Energy）；具有激勵（Energize）他人實現(xiàn)共同的目標(biāo)的能力；有決斷力（Edge），能夠?qū)κ桥c非的問題做出堅決的回答和處理；最后，能堅持不懈地進行實施（Execute）并實現(xiàn)他們的承諾。 ……四個E是與一個P（Passion，激情）相聯(lián)系的。 正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素，是這種激情將A類員工和B類員工區(qū)別開來。 B類員工是公司的主體，也是業(yè)務(wù)成敗的關(guān)鍵。我們投入了大量的精力來提高B類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什么他們沒有成為A類。經(jīng)理的工作就是幫助他們進入A類。 C類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多的是打擊別人，而不是激勵；是使目標(biāo)落空，而不是使目標(biāo)實現(xiàn)。你不能在C類員工身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。（148149） l 活力曲線是我們區(qū)分A類、B類和C類員工的動態(tài)方法，是C類會議所使用的最重要工具。將員工按照207010的比例區(qū)分出來逼迫著管理者不得不做出嚴厲的決定。…… 經(jīng)理們?nèi)绻荒軐T工進行區(qū)分，那么很快，他們就會發(fā)現(xiàn)自己被劃進了C類。（149）l 活力曲線需要獎勵制度來支持：提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。A類員工得到的獎勵應(yīng)是B類員工的兩到三倍。對B類員工，每年也要確認他們的貢獻，并提高工資。至于C類，則必須什么獎勵也得不到。每年一次評比后，我們會給予A類員工大量的股票期權(quán)。大約60%到70%的B類員工也會得到股票期權(quán)，盡管不是每一個B類員工都能得到這種獎勵。（149150）l 但是，處理底部的10%卻要艱難得多?！? 有些人認為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。（151）l 我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了10年的時間在我們的企業(yè)里建立起一種績效文化。在這種績效文化里，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和反饋。坦率和公開是這種文化的基石。我不會在一個并不具備這種文化基礎(chǔ)的企業(yè)組織里強行使用這種活力曲線。（151152）l 每一天，每一年，我總覺得花在人身上的時間不夠。對我來說，人就是一切。我總是不斷提醒我們的經(jīng)理：不管在哪一個級別上的人，都必須分享我對人的激情。今天，我在他們的面前是“大人物”；他們回到公司后，在員工門看來，他們就是事實上的“大人物”。他們必須把同樣的活力、獻身精神和責(zé)任心傳遞給員工們，傳遞給那些遠離杰克韋爾奇的人們。對這些員工來說，杰克韋爾奇可以說什么也不是。……我要求每一個GE經(jīng)理都要記住的重要一條是：在其員工關(guān)心的范圍內(nèi)，“你們就是CEO”。（157）l 是優(yōu)秀人才而不是宏大計劃成就了一切。我們在招募、培訓(xùn)和開發(fā)人才方面花了很多時間，自然取得了最好的結(jié)果。如果不是以人為本，我們的成功是會受到很大限制的。（390）管理創(chuàng)新篇克羅頓維爾、Work Out、無邊界公司和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)改革l 克羅頓維爾是坐落在紐約州奧思寧的一個占地52英畝的校園?！? 我把克羅頓維爾看作一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方。它可以成為打破等級制度的最理想的場所。我需要與公司下層的經(jīng)理人員進行直接交流，讓我的信息不會因為老板們的層層阻隔而失真。…… 我希望它能集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，而不僅僅是職業(yè)培訓(xùn)。我希望它能成為一個可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方——在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。 我不希望那些發(fā)展?jié)摿Σ淮蟮娜藖淼竭@個地方。我要讓最好的人才聚集到這里，而不是讓那些已經(jīng)疲憊不堪的人到這里討取最后一次獎賞。（159）l 克羅頓維爾開設(shè)的課程有很多，從新員工輔導(dǎo)課程到特定的技能培訓(xùn)項目都有。旨在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力的課程有三種：為最具潛力的高級經(jīng)理開發(fā)的高級管理開發(fā)課程；為中層經(jīng)理開設(shè)的企業(yè)管理課程；以及為初級管理人員開設(shè)的管理開發(fā)課程?！? 課程的進度須精心安排，以使得每一個班都能趕上參加每季度一次的公司高級管理委員會（CEC）。學(xué)員們在這個會議上要用兩個小時的時間匯報學(xué)習(xí)成果并提出自己的建議。GE的35位高級領(lǐng)導(dǎo)——GE主要公司的CEO以及總部的高層管理人員——都要出席CEC會議。 這些學(xué)習(xí)班對行動極為重視，它們把學(xué)員轉(zhuǎn)變成了高層領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)部顧問。在世界上每一個發(fā)達國家和發(fā)展中國家，學(xué)員們認真考察我們的發(fā)展機遇以及其他公司的成功經(jīng)驗。他們仔細評估我們各項計劃的實施進度和效果究竟如何。每一次課程之后，他們都有一些意見被采納，并被落實到GE公司的下一步行動中去。這些學(xué)員都是我們所真正關(guān)注的最優(yōu)秀的內(nèi)部員工，他們不僅給我們提供了極好的咨詢成果，而且也在各個企業(yè)之間建立起了可以持續(xù)終生的友誼。（162163）l （參加）這些課程成了一個員工取得成就的重要標(biāo)志…… 1991年我們決定，如果員工沒有得到獎勵，那么他們不能來克羅頓維爾參加最高級的課程；此外，所有的A類員工都應(yīng)得到股票期權(quán)，并且都應(yīng)獲得來克羅頓維爾的機會…… 我們領(lǐng)導(dǎo)團隊的每一位成員都要教一堂課……現(xiàn)在，我們在克羅頓維爾的授課教師中有大約85%是GE的各級領(lǐng)導(dǎo)…… 克羅頓維爾現(xiàn)在成了一個活力中心，為思想的交流提供源源不斷的動力。（163）l 我每個月都要去克羅頓維爾一兩次，每次都要待上4個小時?！? 無論什么時候去克羅頓維爾，我從不發(fā)表演講。我喜歡公開而廣泛的交流。學(xué)員們教給我的與我教給他們的一樣多。我成為一個助推器，幫助所有人取長補短。（164）l 我們必須讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現(xiàn)?！? 克羅頓維爾的課堂交流之所以能夠誠摯坦率是因為人們在這里感到說話很自由……我們必須在所有的公司都創(chuàng)造出這種氛圍。 我們的想法……成為GE公司一項新的改革方案，被稱為WorkOut計劃。（170） （編者注：WorkOut很難用漢語表達，不如不譯。從其內(nèi)容看，是一種發(fā)動員工針對公司各方面的工作不受限制地、無拘束地自由發(fā)表意見，揭露矛盾，進行爭論，開展批評，甚至發(fā)泄不滿的一種會議活動方式。群眾發(fā)表意見時本單位領(lǐng)導(dǎo)不得在場，由外部人員啟發(fā)和引導(dǎo)員工進行討論，但對會議提出的每一個問題和意見整理出來后單位領(lǐng)導(dǎo)都要認真聽取，并被要求當(dāng)場或限期予以答復(fù)、說明或做出處理決定。）l WorkOut的運作方式就如同新英格蘭地區(qū)的城鎮(zhèn)會議。在這樣的座談會上，有大約40到100名員工被邀請參加，他們可以自由地談?wù)搶镜目捶?，討論他們看到的一些官僚行為，特別是在申請批復(fù)、報告、開會和檢查中遇到的一些不愉快的事情。 顧名思義，WorkOut就是把工作中有待解決的問題公開暴露出來。為達到這個目的，我們希望每個公司能夠進行數(shù)百次的WorkOut，這是項工作量巨大的計劃。 一個典型的WorkOut會議持續(xù)兩到三天?！? WorkOut會議真正的不同尋常之處在于我們堅持要求經(jīng)理們對每一項意見都要當(dāng)場做出決定。他們必須對至少75%的問題給予是或不是的明確答復(fù)。如果有的問題不能當(dāng)場回答，那么對該問題的處理也要在約定的時限內(nèi)完成。任何人都不能對這些意見或者建議置之不理。由于員工們能夠看到自己的想法迅速地得以實施，這對消除官僚主義起到了巨大作用。（170171）l 到1992年年中的時候，已經(jīng)有大約200，000名GE的員工參加過WorkOut會議。這一計劃的意義可以用一位中年工人曾經(jīng)作過的評論來進行總結(jié)，他說：“25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們本來還可以擁有我的大腦——而且不用支付任何工錢?！保?71）l WorkOut計劃再次證實了我們很久以來的一個認識：距離工作最近的人最了解工作。GE公司發(fā)生的幾乎每一件好的事情，不管是計劃、行動，還是方針、政策，追根溯源，都與某些下屬企業(yè)、某些團隊或者某個人的意見和倡議有關(guān)。（171）l WorkOut計劃幫助我們創(chuàng)建起了一種文化。在這種文化里，每一個人都能發(fā)揮自己的作用，每個人的想法都受到重視；在這個文化里，企業(yè)經(jīng)理人是在“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“控制”公司。他們提供的是教練式的指導(dǎo)，而不是牧師般的說教，因而，他們最終取得了更好的結(jié)果。 終于，克羅頓維爾變成了學(xué)習(xí)的熔爐…… 事實上，克羅頓維爾成了我們最重要的“工廠”。很快，借助于一個將永遠改變公司面貌的的理念，克羅頓維爾的生產(chǎn)力將變得更加巨大。（172）l WorkOut計劃取得了巨大的成功。我們用它來清除著各個角落里的官僚主義。思想在公司里的流動越來越快了。我一直在尋找一種方式來概括這一切，這種東西能抓住整個公司，并能把思想帶到另一個層次，讓每一個人都能分享……“無邊界”這個詞一下子躍進了我的腦海里。它正是我做夢都在為公司尋找的東西！（173）l ……“無邊界”這一理念將把GE與1990年代其他世界性的大公司區(qū)別開來。（175）l 我預(yù)想中的無邊界公司應(yīng)該將各個職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營銷以及其他部門之間能夠自由流通，完全透明。在無邊界公司里，“國內(nèi)”或者“國外”業(yè)務(wù)將沒有區(qū)別，它意味著我們在布達佩斯或者漢城工作就像在路易斯維爾和斯克內(nèi)克塔迪一樣舒適。（175）l 一個無邊界公司將把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個單一過程的組成部分。它還要推倒那些不易看見的種族和性別藩籬。它要求把團隊的位置放到個人的前面。（175）l ……作為一個無邊界公司，它將不再僅僅獎勵千里馬，它還要獎勵伯樂，獎勵那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人。其結(jié)果是鼓勵公司的各級領(lǐng)導(dǎo)與他們的團隊一起分享榮譽，而不是獨占。這將使我們所有人之間的關(guān)系發(fā)生巨大的變化。（175）l 無邊界公司還將向其他公司的好經(jīng)驗、好主意敞開大門……它提醒我們每一個人：我們的目標(biāo)是“每天發(fā)現(xiàn)一個更好的辦法”…… “每天發(fā)現(xiàn)一個更好的辦法”不再僅僅是一個口號了。它成為無邊界行為的本質(zhì)，成為我們的期望。在經(jīng)過多年的 GE硬件建設(shè)——重組、收購以及資產(chǎn)處理，無邊界變成了我們后來所說的公司“社會結(jié)構(gòu)”的核心。（177）l ……我們需要進行更多的努力。我們需要一種方法，它能夠發(fā)現(xiàn)最好的思想并把它迅速地推向整個公司。 這就是我們后來的運行系統(tǒng)改革（編注：原譯作“經(jīng)營體系改革”）。（180）l 如同所有的公司一樣，我們?nèi)昕偸怯幸幌盗械挠媱澓蜋z查會議。無邊界行動要做的就是把這些會議聯(lián)系起來，創(chuàng)造出一種能讓思想連續(xù)流動起來的運行系統(tǒng)。（180）l 我把每一個會議看作思想的一塊積木，每一塊都要建筑在另一塊的基礎(chǔ)上，直到思想變得越來越博大，越來越完美。只有這樣，我們才不僅僅是聚集在這里開一堆乏味冗長的企業(yè)會議。新來的員工經(jīng)常說，GE與眾不同的一點就是它不停地向員工灌輸強化自己的核心理念：這個會議強調(diào)，另一個會議還強調(diào)，接著下一個會議依然強調(diào)。（180）l 為促進員工堅持不懈地分享各自的最好思想，我們建立了一個公司行動小組，即我們的業(yè)務(wù)拓展部。這是唯一一個經(jīng)我批準(zhǔn)可以擴大人員編制的公司部門。……我們將該部門的主要任務(wù)從收購、兼并轉(zhuǎn)變?yōu)榇龠M各種好思想在公司內(nèi)的流動。（181182）l 股票期權(quán)給了我們一個起點。運營體系則將點連成線，建立起了一個學(xué)習(xí)型的循環(huán)；否則，我們的一系列會議將只是例行公事，毫無生氣。人力資源部的評估則使無邊界計劃深入人心，每一個員工都認同群策群力。最后，公司的行動小組使得這一切變