【正文】 團(tuán)正式向家族制開刀，公司老板辭去集團(tuán)總經(jīng)理之職而讓位于“外來族”，老板的大哥退職、二哥退休、老板的妻子退居二線，集團(tuán)管理層裁減60% ，30多位直系親屬或降或辭或進(jìn)修學(xué)習(xí)。民營企業(yè)的創(chuàng)辦者們通過改變自身來突破文化的束縛，通過民營企業(yè)自身的第二次創(chuàng)業(yè)來完成企業(yè)制度的脫胎換骨。民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格也不是一成不變的，只要他們刻意地去追求更高的目標(biāo)、不斷地去戰(zhàn)勝自我，那么民營企業(yè)家的素質(zhì)和人格都會得到升華。文化影響著人的行為，人的行為也影響著文化。無論是制度安排還是行為模式，無不透出一種特定文化的底蘊(yùn)。我們在討論中國民營企業(yè)家的素質(zhì)不高、能量級不夠，人格障礙，對家族以外成員的高度不信任等，其實(shí)，所有這一切都可以歸因于文化因素。要采取科學(xué)的管理方式，綜合運(yùn)用多種與企業(yè)文化建設(shè)相匹配的激勵(lì)手段，制訂科學(xué)合理的規(guī)章制度，建立客觀公正、安備系統(tǒng)的評價(jià)考核機(jī)制，培訓(xùn)員工的主人翁責(zé)任感，保證企業(yè)的長期穩(wěn)定和發(fā)展。第三，企業(yè)要形成自己的組織制度企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)面向全社會招聘，吸納良才，由非家族成員管理和經(jīng)營企業(yè)已成為事實(shí)和必然，而且只有如此，才能更有效地利用企業(yè)的有限資源，去獲得更好的收益。首先，關(guān)鍵一點(diǎn)就是要著重提高企業(yè)經(jīng)營者和主要從業(yè)人員的思想文化素質(zhì)，完善知識結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變經(jīng)營管理觀念，更新思想，擺脫狹隘的小生產(chǎn)意識的影響，要進(jìn)行有關(guān)政策法規(guī)、市場營銷、人力資源、財(cái)務(wù)及管理決策等方面的學(xué)習(xí)培訓(xùn)、造就一批懂經(jīng)營會管理、有頭腦、具備良好綜合素質(zhì)的民營企業(yè)家，這也是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展對企業(yè)和經(jīng)營者提出的要求。從企業(yè)發(fā)展和長遠(yuǎn)觀點(diǎn)來看，唯親是用，采取家長式集權(quán)管理模式可以說是民營企業(yè)合理吸納和利用人才的最大障礙。許多優(yōu)秀人才之氫跳槽，就是因?yàn)樗麄冸y于融入企業(yè)家庭圈內(nèi)，其抱負(fù)得不到施展，很難有個(gè)人成就感，無奈只好走為上策。而事實(shí)上，既忠誠又有才干的人才并不少，但之所以顯得匱乏，是一些企業(yè)看似賢若渴，實(shí)際卻是葉公好龍，而且浪費(fèi)嚴(yán)重。家長式管理模式無法適應(yīng)企業(yè)對人才的更高需求由于市場競爭加劇，對人才的要求也越來越高。而一些家長的經(jīng)營思想觀念落后，只知道單一追求利潤，只顧眼前利益，缺乏長期的規(guī)劃和理性的戰(zhàn)略思考。甚至搞個(gè)人崇拜，聽不得反對意見，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率降低，組織僵化，上下溝通受阻，市場應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，爭權(quán)奪利，搞派系斗爭，企業(yè)迅速走向衰敗。執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。追求時(shí)髦，搞多角化經(jīng)營，對自己不熟悉的領(lǐng)域不進(jìn)行深入的市場調(diào)查和研究分析，又不吸收新經(jīng)營項(xiàng)目的專業(yè)人才，盲目進(jìn)入，結(jié)果必定導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。而關(guān)鍵原因在于企業(yè)采取家長式管理模式，凡事一個(gè)人說了算，缺乏來自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。（二）家長式管理模式的負(fù)面影響家長式管理模式導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略決策制訂得正確與否，直接決定 企業(yè)的發(fā)展未來。在市場經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚待完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，家長式管理模式是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期和進(jìn)行資本原始積累這一特殊階段，較為有效和實(shí)用的管理模式。同時(shí)，高度的統(tǒng)一和集權(quán)也便于經(jīng)營者直接掌握第一手材料，把握全局，利于企業(yè)決策的制定、執(zhí)行和反饋。由于對于民營企業(yè)來說，企業(yè)的創(chuàng)辦資金大多來自家庭的財(cái)產(chǎn)積累，或通過小范圍內(nèi)的籌資而取得，企業(yè)的資源極為有限，人手不足，出于穩(wěn)定和節(jié)約成本的考慮，企業(yè)的所有權(quán)、管理決策權(quán)、人事財(cái)權(quán)等理所當(dāng)然地掌握在主要投資者和創(chuàng)辦者手中。相關(guān)資料還表明，資產(chǎn)小于百萬元私營企業(yè)這一比例約為3：2或4：1。中國的家以血緣譜系為主，民營企業(yè)試圖用這種血緣關(guān)系建立起一種天然信任關(guān)系，以保證企業(yè)資產(chǎn)的安全性。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理過程中，也通常是以倫理規(guī)范代替行為規(guī)范。民營企業(yè)的管理體制主要表現(xiàn)為“家族”和“親緣化”特征。其中，家族式企業(yè)又因?yàn)榫哂泻献?、決策的優(yōu)勢而更為普遍。概括起來，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：管理體制不夠健全、管理決策不科學(xué)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不合理、人才機(jī)制不靈活、利益機(jī)制不均衡、競爭環(huán)境不寬松等，我這里只對許多民營企業(yè)所采取的管理模式在經(jīng)營發(fā)展中暴露出的一些問題，提出一點(diǎn)看法。在令人惋惜的同時(shí)，也令人深思：中國的民營企業(yè)為什么總是強(qiáng)大不起來？是什么原因制約著中國民營企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展？ 我國民營企業(yè)直到改革開放初期才真正起步，并在小平同志南巡講話后進(jìn)入發(fā)展的黃金時(shí)期，從總體上看，基本上處于社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下的摸索階段，還不成熟。從而取得了相當(dāng)可觀的效果和業(yè)績，有了一上為時(shí)不長但速度極快的膨脹發(fā)展階段，并得以迅速崛起。民營企業(yè)管理模式的調(diào)整中國民營企業(yè)創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)過程和發(fā)展軌跡有著驚人的相似之處：迅速地崛起，迅速地衰落，不斷直演著“創(chuàng)立、崛起、衰敗”的三部曲。中國民營企業(yè)在其初始創(chuàng)業(yè)階段，總是充滿了活力和生機(jī)，極富競爭力和開創(chuàng)精神，對各種機(jī)會的把握和利用也總是恰到好處。然而，就在這些民營企業(yè)完成了原始積累，具備了大踏步前進(jìn)的條件和能力之時(shí)，他們卻停了下來，有的迷失了目標(biāo)和方向，表現(xiàn)出一系列的非理性行為，有的則從此江河日下、迅速衰敗。因此，在發(fā)展的過程中出現(xiàn)了一些問題，這些問題中，既有自身經(jīng)營管理中不足方面的的，也有企業(yè)外部環(huán)境限制困擾的，所有這些，都直接影響到民營企業(yè)的健康發(fā)展。（一）民營企業(yè)管理模式現(xiàn)狀及成因從民營企業(yè)的形成來看，我國目前的民營企業(yè)大致有如下幾種形式：一種是從個(gè)體戶起家，逐漸積累發(fā)展起來，或直接由家庭成員投資興辦的家族式企業(yè)；一種是朋友、同事參股合資開辦的合伙式企業(yè)；還有通過組建、承包、買斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)型過程的“紅帽子”企業(yè)等，其共同特點(diǎn)是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有。但不論是家族式，還是合伙式，許多民營企業(yè)都選擇了家長式管理模式，即企業(yè)由一位強(qiáng)有力氣人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。在家族管理中，家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承關(guān)系，重要職位由家族成員擔(dān)任，實(shí)行集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)，專制式?jīng)Q策。這種家族式管理源于中國文化的濃厚基礎(chǔ)。《南方周末》報(bào)1996年6月在一篇文章中，就私營企業(yè)人員來源構(gòu)成財(cái)務(wù)部門管理人員來源比例的有關(guān)情況提供了資料，私營企業(yè)中家族成員和非家族成員的比例為3：5。同時(shí)，在私營企業(yè)中重要職位由“家族”成員擔(dān)任的比例高達(dá)40% 。這樣一來企業(yè)可以憑借經(jīng)營者的經(jīng)驗(yàn)和高度責(zé)任心，通過快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的經(jīng)驗(yàn)決策，把握市場機(jī)遇，并以其靈活多變、高度統(tǒng)一、高效快捷的特點(diǎn)減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速立足和快速增長。此外，企業(yè)出于安全的考慮和加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部認(rèn)同的需要，其成員的挑選往往首先來自盱經(jīng)營者的同宗、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，尤其在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，血緣的親近更容易達(dá)成組織成員間的信任、默契和服從，并在很大程度上減少了日后因財(cái)產(chǎn)、權(quán)力方面發(fā)生的紛爭。但在企業(yè)具備一定規(guī)模尋求再發(fā)展時(shí)，在企業(yè)向現(xiàn)代化、國際化和集團(tuán)發(fā)展過程中，家長式管理模式越來越暴露出它的局限和不足，家族式管理已成為制約企業(yè)發(fā)展的“瓶頸” 。民營企業(yè)發(fā)生戰(zhàn)略決策失誤和經(jīng)營者的素質(zhì)很有關(guān)系，文化素質(zhì)的低下或經(jīng)營管理水平的低下必然容易導(dǎo)致其判斷錯(cuò)誤。民營企業(yè)家長式管理的局限性、隨意性，造成了企業(yè)經(jīng)營決策的浪漫化、模糊化，企業(yè)決策不計(jì)算成本，不追求效益，決策過程只是憑著“大概”、“可能”、“估計(jì)”、“大致”等非理性判斷進(jìn)行。企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑經(jīng)營者主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的信任和親情去約束人，看似事必親躬，管得寬，抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。之所以會這樣，一是部分企業(yè)根本就有制度意識，認(rèn)為制度是假大空，沒有用；二是即使有了制度也不完整、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套；無法起到應(yīng)有的效用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；四是平日信誓旦旦，一有親友、熟人摻和在里面，就感情用事，喪失原則立場，甚至自己一套，別人一套，為自己大開方便之門，賞罰不均。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重一些民營企業(yè)在賺到一點(diǎn)錢后，家長們就開始飄飄然，以為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，時(shí)時(shí)以元老自居，把企業(yè)當(dāng)成自己的私有物，刻意去樹立絕對權(quán)威。家長式管理模式使得企業(yè)短期投機(jī)行為嚴(yán)重由于企業(yè)的命運(yùn)同家長的個(gè)人命運(yùn)聯(lián)系的過于緊密，家長怎么想，企業(yè)就怎么干?？紤]和判斷問題簡單、偏激、隨意性大，做事虎頭蛇尾，不扎扎實(shí)實(shí)打基礎(chǔ)，迷信公關(guān)、點(diǎn)子、廣告戰(zhàn)等，生硬地制造市場需求，雖然短期可能會有很強(qiáng)的市場爆發(fā)力，但卻難以持久。民營企業(yè)面臨著嚴(yán)懲的人才危機(jī)和信任危機(jī)，因?yàn)榧易逯胁豢赡墚a(chǎn)生這么多“優(yōu)秀可靠”的人才，即使有也是忠誠有嘉，才能有限。其根本原因就在于企業(yè)的觀念落后，管理方式生硬，認(rèn)為員工和企業(yè)的關(guān)系只是勞動(dòng)力的