【正文】 的滿意度泛渠道（OmniChannel）策略，線上線下“無縫購物體驗”， 設(shè)立電子平臺，發(fā)展線上購買功能，商品可以直接從商店送到消費者手中，提高庫存的效率。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 810家分店且全都以梅西冠名，節(jié)省廣告、標(biāo)識系統(tǒng)、管理層、商品采購費用，調(diào)整店鋪組合，關(guān)閉虧損店鋪。再如2015年進(jìn)駐天貓旗艦店。目標(biāo)顧客為：2255歲女性。梅西百貨重新定位目標(biāo)人群：2005年，聯(lián)合百貨公司將15所地區(qū)連鎖性商店轉(zhuǎn)變成了全美擁有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s），08年，全美乃至全球都遭受了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國眾多零售商紛紛崩潰破產(chǎn)，由于聯(lián)合百貨的理性決策，使得梅西在這次席卷全世界金融災(zāi)難中幸存了下來，夠抵御席卷全世界的金融危機(jī)做了鋪墊，但也元氣大傷。轉(zhuǎn)型發(fā)展（2008年至今）08年，梅西百貨已經(jīng)在美國擁有500多家商店，成為美國第二大連鎖百貨公司(僅次于希爾斯百貨公司 Sears Holdings)。這一策略大受歡迎，銷售穩(wěn)步上升。合并（19931994）梅西百貨被梅西曾有意吞并的競爭對手聯(lián)合百貨(FederatedDepartment Stores)反收購。梅西對這巨大的市場危機(jī)沒有實施相應(yīng)的防御改良措施，反而相繼在佛羅里達(dá)、休斯頓、新奧爾良多地進(jìn)行分店的復(fù)制。梅西于1858年在曼哈頓建立。梅西百貨歷經(jīng)成長（18581991）梅西百貨的前身，由麻薩諸塞州商人羅蘭 案例描述發(fā)展歷史：梅西百貨（Macy39。s）是美國的著名連鎖百貨公司，也是紐約市最老牌的高檔百貨公司，隸屬于美國聯(lián)合百貨公司旗下。哈斯破產(chǎn)（1992）作為典型的衰退行業(yè)，百貨商店行業(yè)能吸引的顧客越來越少，實體商鋪分分結(jié)業(yè)倒閉，另外網(wǎng)上購物新型購買方式的沖擊，使得梅西百貨銷售額急速下跌。被市場擠兌的梅西百貨因不合理地快速擴(kuò)張，經(jīng)營無法跟進(jìn)之間的脫線，最終爆發(fā)了嚴(yán)重后果——破產(chǎn)。再成長（19952007）聯(lián)合百貨經(jīng)調(diào)查認(rèn)識到梅西的品牌威望已深入人心，重拾統(tǒng)一品牌有其長遠(yuǎn)發(fā)展前景的重要意義，便開始將麾下的部份分店改回梅西百貨名稱。而后又將收購的300多家梅氏百貨全部更名為梅西百貨。同時，聯(lián)合百貨繼續(xù)梅西的廣告營銷戰(zhàn)，94年與HSN電視購物頻道合作，覆蓋全美24小時對外播出，提供電話咨詢，付款系統(tǒng)和物流配送(梅西擁有自主物流公司——梅西物流，保證即使、快速、有效發(fā)貨)。目前以梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomingdales）雙品牌運營。并全以梅西冠名，市場定位為負(fù)擔(dān)得起的奢華時尚商品，處于中高檔之間，專注吸引走在時尚前端的顧客一、發(fā)展戰(zhàn)略海外發(fā)展戰(zhàn)略，首先在美國的海外屬地，其次在美國文化相近的國家發(fā)展，如迪拜。自由品牌戰(zhàn)略，與競爭者合作，同時開發(fā)自有品牌，提高毛利，提高核心競爭力差異化競爭戰(zhàn)略，梅西百貨銷售在全美宣傳時尚品牌，并發(fā)展自有品牌，摒棄保守和傳統(tǒng)的形象以達(dá)到差異化目的。本地化策略，將門店開遍全國使消費者選擇距離自己最近的商品，減小了物流的壓力。二、優(yōu)勢：；，壓縮了成本；，高檔消費區(qū)的消費者基數(shù)較小，故定位在中檔與高檔之間；7. 與競爭者合作會吸引更多的消費群體三、劣勢順應(yīng)時代潮流的快速發(fā)展期梅西見證了美國百貨業(yè)的發(fā)展史，1858年品牌奠定之后，自1920年開始進(jìn)入并購擴(kuò)張期，在此期間，梅西并購了各地現(xiàn)有的百貨公司，首當(dāng)其沖的是位于俄亥俄州托來多市的LaSalle amp。直至80年代，梅西的版圖擴(kuò)張到3家全國性旗艦店(增加了San francisco的聯(lián)合廣場和芝加哥州街)， 以及亞特蘭大、邁阿密、圣路易斯、西雅圖4家地區(qū)性旗艦店，共計63家公司。20世紀(jì)美國居民生活水平提高，消費形式呈現(xiàn)多樣化，梅西跟隨時代變化，廣泛開展郵購、電話預(yù)約、上門銷售等服務(wù)形式。多業(yè)態(tài)競爭下的艱難調(diào)整期進(jìn)入業(yè)態(tài)多樣化、競爭白熱化的零售業(yè)全面發(fā)展階段的80年代，百貨業(yè)步履維艱，論方便快捷比不上ZARA等專賣店，論貨物種類難敵沃爾瑪為首的綜合商場，加之人口向郊外遷移，消費者漸漸遠(yuǎn)離了以往的城中百貨。宣告破產(chǎn)后的艱難轉(zhuǎn)型期梅西對這巨大的市場危機(jī)沒有實施相應(yīng)的防御改良措施，反而相繼在佛羅里達(dá)、休斯頓、新奧爾良多地進(jìn)行分店的復(fù)制。收購后，聯(lián)合百貨經(jīng)調(diào)查認(rèn)識到梅西的品牌威望已深入人心，重拾統(tǒng)一品牌有其長遠(yuǎn)發(fā)展前景的重要意義，便開始將麾下的部份分店改回梅西百貨名稱。而后又將收購的300多家梅氏百貨全部更名為梅西百貨。同時，聯(lián)合百貨繼續(xù)梅西的廣告營銷戰(zhàn)，94年與HSN電視購物頻道合作，覆蓋全美24小時對外播出，提供電話咨詢，付款系統(tǒng)和物流配送(梅西擁有自主物流公司——梅西物流，保證即使、快速、有效發(fā)貨)。為了復(fù)蘇，09年公司進(jìn)行了改革重組。減少員工退休計劃支付額，取消管理層績效提薪。與時俱進(jìn)的調(diào)整恢復(fù)期相比以往的快速發(fā)展期，顯然在如今的多業(yè)態(tài)競爭格局下，百貨業(yè)面臨著發(fā)展危機(jī)。每個連鎖百貨集團(tuán)都有100400家門店，與諸多連鎖折扣店、專賣店形成差異化，自營品牌就像一道無形的防火墻為百貨店抵擋來自其他業(yè)態(tài)的狙擊，而當(dāng)百貨店的品牌越有聲望之時，效果越明顯，這也是美國百貨業(yè)能持續(xù)保有活力的法寶，與梅西的發(fā)展路徑類似的還有凱馬特(Kmart Holding (KMRT))兼并西爾斯(Sears Roebuck amp。梅西百貨的自有品牌為梅西帶來了扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會，2009年，自主品牌為梅西帶來超過19%的銷售收入。 co等15個自主品牌。希費格的獨家經(jīng)銷權(quán)，與一些知名設(shè)計師和流行人士的獨家合作協(xié)議，以家庭年收入在75000200000美元之間的中產(chǎn)階級為目標(biāo)客戶群，確保能滿足此顧客群體追求品質(zhì)與風(fēng)尚的個性化需求。對品牌有效控制的自營模式，因省去了商業(yè)促銷成本，理論上可降低40%左右的成本，提供35%45%較高的毛利率。除此之外，梅西啟動“我的梅西百貨(my macy‘s)”計劃，與善于發(fā)現(xiàn)不同消費偏好，時間偏好等區(qū)域特征，曾是英國零售商Tesco扭虧為盈重大功臣的消費者行為專家——Dunnhumby調(diào)查公司建立合作關(guān)系(Dunnhumby利用可反應(yīng)消費者行為的一些資源，如可以反應(yīng)交易量和忠誠度的會員卡，除此之外，還有一些研究，媒體，以及在線數(shù)據(jù)等建立消費者行為數(shù)據(jù)庫進(jìn)而分析出促進(jìn)消費者忠誠度穩(wěn)定或者上升的產(chǎn)品或者活動)，該公司承諾不予梅西競爭對手展開合作，因此相對于同類商家，梅西能夠好地把握消費者購買之道。同時利用現(xiàn)代科技節(jié)約開支，積極引進(jìn)最新電腦技術(shù)，擴(kuò)大高科技成果，利用計算機(jī)技術(shù)跟蹤顧客，搜集有效信息，為商場提供個性化服，對所有顧客進(jìn)行管理和服務(wù)，提升工作效能，集中化管理替可以節(jié)省大量中間環(huán)節(jié)人力物力等成本。梅西的網(wǎng)上業(yè)務(wù)采取與商場統(tǒng)一價格、優(yōu)惠信息同步的策略，當(dāng)商場里降價時網(wǎng)上也做降價促銷。引進(jìn)新型店內(nèi)信號系統(tǒng)——無線電子貨架標(biāo)簽系統(tǒng)(ESL)。使犯錯率降低，