【正文】 位置優(yōu)越。20世紀(jì)90年代產(chǎn)生的新模式，銷售商品以女士服裝、鞋和化妝品為主，而且比較重視時(shí)尚，服飾大部分采用全國性品牌，盡可能迎合女性的需要。分析與對策：開設(shè)電商網(wǎng)站，線上線下同步銷售。因此梅西百貨需要重新定位，要將自己定位為高端產(chǎn)品，不與連鎖商店形成直接競爭。 傳統(tǒng)百貨商店產(chǎn)生新模式（以服飾等時(shí)尚用品為主導(dǎo)，耐用品在新模式中消失），傳統(tǒng)百貨商店占有銷售空間被壓縮。經(jīng)濟(jì)低迷的大環(huán)境導(dǎo)致消費(fèi)者消費(fèi)行為減少，從而減少公司營業(yè)收入，影響公司利潤。（試描述、分析：目標(biāo)消費(fèi)者定位對傳統(tǒng)百貨行業(yè)的影響及傳統(tǒng)百貨店新模式發(fā)展動態(tài)） 梅西百貨如何從傳統(tǒng)百貨商店成功蛻變？ 分析案例問題一：受全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境低迷影響，消費(fèi)行為減少導(dǎo)致銷售額下降。（經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何影響傳統(tǒng)百貨行業(yè)發(fā)展？） 問題：來自競爭對手沖擊，其他折扣店、專賣店能提供很多相似的商品，并且能提供折扣等優(yōu)惠，專業(yè)性服務(wù)、品牌效應(yīng)相對于百貨公司來說也更好。綜上兩點(diǎn)，梅西百貨應(yīng)定位于中高端的產(chǎn)品市場，銷售輕奢品牌，主力消費(fèi)人群是2535的白領(lǐng)一族。3. “每日價(jià)值”項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)衰退中遭遇困難。 案例中的問題20052006梅西百貨整合時(shí)面對的問題（困境）：一、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：2008年美國陷入經(jīng)濟(jì)衰退，并持續(xù)至2010年。國人被釋放的消費(fèi)力已令世界矚目，而中國的線上購物比例在2006年已超過亞太地區(qū)的平均水平，眾多線上零售企業(yè)已崛起，如夢芭莎、凡客等，在自有品牌及服務(wù)上均下足了功夫，也獲得了市場消費(fèi)者的認(rèn)可。在經(jīng)營過程中，也要始終貫徹適合當(dāng)?shù)氐貐^(qū)特色的本土化戰(zhàn)略，進(jìn)行個性化調(diào)整，切勿“一刀切”而招致異地模式的水土不服。五合智庫總經(jīng)理鄒毅認(rèn)為：梅西百貨講發(fā)展自主品牌，擴(kuò)大獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，用來應(yīng)對專賣店以及折扣店的市場沖擊，獨(dú)有銷售的比占高達(dá)40%，縱觀我國，90%的百貨采取了盈利能力相對較低的聯(lián)營模式(毛利率20%30%)，品牌戰(zhàn)略最為出色的金鷹自營占比也只25%.當(dāng)百貨商店發(fā)展自營品牌時(shí)，提供其它零售商無法提供的獨(dú)特產(chǎn)品，上下游控制力均較強(qiáng)，利潤高于平常購買來的產(chǎn)品，另外，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，尤其是自身經(jīng)營薄弱商品類型上的合作。這一技術(shù)使得商店能對那些價(jià)格具有敏感性的產(chǎn)品做到即時(shí)、實(shí)時(shí)的價(jià)格變動。在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮品牌效應(yīng)，擴(kuò)大網(wǎng)上經(jīng)營，三管齊下。同時(shí)作為銷售商的零售商也扮演了生產(chǎn)者的角色，亦是一種渠道的后向整合。獲取的獨(dú)家經(jīng)銷品牌與梅西總體定位相一致，體現(xiàn)個性化需求，如針對彰顯個性、講求自由的現(xiàn)代年輕人的時(shí)尚品牌湯米。 Co.)，而如今西爾斯擁有90%的自有品牌。這些措施幫助企業(yè)每年節(jié)省4億美元成本。08年，全美乃至全球都遭受了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國眾多零售商紛紛崩潰破產(chǎn)，由于聯(lián)合百貨的理性決策，使得梅西在這次席卷全世界金融災(zāi)難中幸存了下來，夠抵御席卷全世界的金融危機(jī)做了鋪墊，但也元?dú)獯髠＿@一策略大受歡迎，銷售穩(wěn)步上升。而美國人口狀況的不斷改變也導(dǎo)致形勢更為嚴(yán)峻，嬰兒潮時(shí)期出生的一代進(jìn)入老齡階段，消費(fèi)者開始傾向于健康產(chǎn)品、家具裝飾產(chǎn)品等傳統(tǒng)百貨不提供的商品和服務(wù)，而年輕一代消費(fèi)者沒有延續(xù)上一代的傳統(tǒng)購物習(xí)慣，且在心理層面上對古老而過時(shí)的百貨店產(chǎn)生隔膜，對年輕人而言，他們已淪為父母一輩光顧的場所。在此期間，其經(jīng)營重點(diǎn)從過去的大宗商品、日用商品轉(zhuǎn)為流行商品和特色商品，派生和新設(shè)立許多專用商店，如枕頭店，座椅靠墊店，甚至可以細(xì)到生日蠟燭點(diǎn)，賀年卡片店等，用來適應(yīng)消費(fèi)者能夠集中精力，單獨(dú)選擇商品，而又需要大量同類產(chǎn)品進(jìn)行比較的消費(fèi)心理要求。，意味著在合并作調(diào)整后會失去一部分消費(fèi)者，所以梅西百貨不需要刻意發(fā)展，增加了消費(fèi)者對梅西的滿意度泛渠道（OmniChannel）策略，線上線下“無縫購物體驗(yàn)”， 設(shè)立電子平臺，發(fā)展線上購買功能，商品可以直接從商店送到消費(fèi)者手中，提高庫存的效率。再如2015年進(jìn)駐天貓旗艦店。梅西百貨重新定位目標(biāo)人群：2005年，聯(lián)合百貨公司將15所地區(qū)連鎖性商店轉(zhuǎn)變成了全美擁有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s），轉(zhuǎn)型發(fā)展（2008年至今）08年，梅西百貨已經(jīng)在美國擁有500多家商店，成為美國第二大連鎖百貨公司(僅次于希爾斯百貨公司 Sears Holdings)。合并（19931994）梅西百貨被梅西曾有意吞并的競爭對手聯(lián)合百貨(FederatedDepartment Stores)反收購。梅西于1858年在曼哈頓建立。 案例描述發(fā)展歷史：梅西百貨（Macy39。哈斯被市場擠兌的梅西百貨因不合理地快速擴(kuò)張，經(jīng)營無法跟進(jìn)之間的脫線，最終爆發(fā)了嚴(yán)重后果——破產(chǎn)。而后又將收購的300多家梅氏百貨全部更名為梅西百貨。目前以梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomingdales）雙品牌運(yùn)營。一、發(fā)展戰(zhàn)略海外發(fā)展戰(zhàn)略，首先在美國的海外屬地，其次在美國文化相近的國家發(fā)展，如迪拜。本地化策略，將門店開遍全國使消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，減小了物流的壓力。；，壓縮了成本；直至80年代，梅西的版圖擴(kuò)張到3家全國性旗艦店(增加了San francisco的聯(lián)合廣場和芝加哥州街)， 以及亞特蘭大、邁阿密、圣路易斯、西雅圖4家地區(qū)性旗艦店，共計(jì)63家公司。多業(yè)態(tài)競爭下的艱難調(diào)整期進(jìn)入業(yè)態(tài)多樣化、競爭白熱化的零售業(yè)全面發(fā)展階段的80年代，百貨業(yè)步履維艱，論方便快捷比不上ZARA等專賣店，論貨物種類難敵沃爾瑪為首的綜合商場，加之人口向郊外遷移，消費(fèi)者漸漸遠(yuǎn)離了以往的城中百貨。收購后，聯(lián)合百貨經(jīng)調(diào)查認(rèn)識到梅西的品牌威望已深入人心，重拾統(tǒng)一品牌有其長遠(yuǎn)發(fā)展前景的重要意義，便開始將麾下的部份分店改回梅西百貨名稱。同時(shí)，聯(lián)合百貨繼續(xù)梅西的廣告營銷戰(zhàn)，94年與HSN電視購物頻道合作，覆蓋全美24小時(shí)對外播出，提供電話咨詢，付款系統(tǒng)和物流配送(梅西擁有自主物流公司——梅西物流，保證即使、快速、有效發(fā)貨)。減少員工退休計(jì)劃支付額，取消管理層績效提薪。每個連鎖百貨集團(tuán)都有100400家門店，與諸多連鎖折扣店、專賣店形成差異化，自營品牌就像一道無形的防火墻為百貨店抵擋來自其他業(yè)態(tài)的狙擊，而當(dāng)百貨店的品牌越有聲望之時(shí)，效果越明顯，這也是美國百貨業(yè)能持續(xù)保有活力的法寶，與梅西的發(fā)展路徑類似的還有凱馬特(Kmart Holding (KMRT))兼并西爾斯(Sears Roebuck amp。 co等15個自主品牌。對品牌有效控制的自營模式，因省去了商業(yè)促銷成本，理論上可降低40%左右的成本，提供35%45%較高的毛利率。同時(shí)利用現(xiàn)代科技節(jié)約開支，積極引進(jìn)最新電腦技術(shù)，擴(kuò)大高科技成果，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)跟蹤顧客，搜集有效信息，為商場提供個性化服，對所有顧客進(jìn)行管理和服務(wù)，提升工作效能，集中化管理替可以節(jié)省大量中間環(huán)節(jié)人力物力等成本。引進(jìn)新型店內(nèi)信號系統(tǒng)——無線電子貨架標(biāo)簽系統(tǒng)(ESL)。梅西的百年歷史便是零售業(yè)的一個縮影，作為后來者的我國零