【正文】 減少消費者可支配收入，同時，花價格上漲，導致棉質(zhì)衣物價格隨之上漲行業(yè)環(huán)境：傳統(tǒng)百貨行業(yè)處于成熟期，甚至進入衰退期時期市場份額下降1950s30%199017%13%20107%10%傳統(tǒng)百貨行業(yè)的ROE在9%左右，遠低于普遍期望的15%市場環(huán)境競爭激烈：1. 替代風險是主要問題：連鎖商店（WALMARK, ）、服裝專賣店（OLD NAVY, Hamp。 ，這15家商店已經(jīng)各有各的名氣，大部分門店地理位置優(yōu)越。分析與對策：開設電商網(wǎng)站，線上線下同步銷售。 傳統(tǒng)百貨商店產(chǎn)生新模式（以服飾等時尚用品為主導，耐用品在新模式中消失），傳統(tǒng)百貨商店占有銷售空間被壓縮。（試描述、分析：目標消費者定位對傳統(tǒng)百貨行業(yè)的影響及傳統(tǒng)百貨店新模式發(fā)展動態(tài)） 梅西百貨如何從傳統(tǒng)百貨商店成功蛻變？ 分析案例問題一：受全球經(jīng)濟環(huán)境低迷影響，消費行為減少導致銷售額下降。綜上兩點，梅西百貨應定位于中高端的產(chǎn)品市場，銷售輕奢品牌，主力消費人群是2535的白領一族。國人被釋放的消費力已令世界矚目，而中國的線上購物比例在2006年已超過亞太地區(qū)的平均水平，眾多線上零售企業(yè)已崛起，如夢芭莎、凡客等，在自有品牌及服務上均下足了功夫，也獲得了市場消費者的認可。五合智庫總經(jīng)理鄒毅認為：梅西百貨講發(fā)展自主品牌，擴大獨家經(jīng)銷權(quán)，用來應對專賣店以及折扣店的市場沖擊，獨有銷售的比占高達40%，縱觀我國，90%的百貨采取了盈利能力相對較低的聯(lián)營模式(毛利率20%30%)，品牌戰(zhàn)略最為出色的金鷹自營占比也只25%.當百貨商店發(fā)展自營品牌時，提供其它零售商無法提供的獨特產(chǎn)品，上下游控制力均較強，利潤高于平常購買來的產(chǎn)品，另外，加強與供應商的合作，尤其是自身經(jīng)營薄弱商品類型上的合作。在此基礎上，充分發(fā)揮品牌效應，擴大網(wǎng)上經(jīng)營，三管齊下。獲取的獨家經(jīng)銷品牌與梅西總體定位相一致，體現(xiàn)個性化需求，如針對彰顯個性、講求自由的現(xiàn)代年輕人的時尚品牌湯米。這些措施幫助企業(yè)每年節(jié)省4億美元成本。這一策略大受歡迎，銷售穩(wěn)步上升。在此期間，其經(jīng)營重點從過去的大宗商品、日用商品轉(zhuǎn)為流行商品和特色商品，派生和新設立許多專用商店，如枕頭店，座椅靠墊店，甚至可以細到生日蠟燭點，賀年卡片店等，用來適應消費者能夠集中精力，單獨選擇商品，而又需要大量同類產(chǎn)品進行比較的消費心理要求。，所以梅西百貨不需要刻意發(fā)展，增加了消費者對梅西的滿意度再如2015年進駐天貓旗艦店。轉(zhuǎn)型發(fā)展（2008年至今）08年，梅西百貨已經(jīng)在美國擁有500多家商店，成為美國第二大連鎖百貨公司(僅次于希爾斯百貨公司 Sears Holdings)。梅西于1858年在曼哈頓建立。哈斯而后又將收購的300多家梅氏百貨全部更名為梅西百貨。一、發(fā)展戰(zhàn)略海外發(fā)展戰(zhàn)略，首先在美國的海外屬地，其次在美國文化相近的國家發(fā)展，如迪拜。；，壓縮了成本；直至80年代，梅西的版圖擴張到3家全國性旗艦店(增加了San francisco的聯(lián)合廣場和芝加哥州街)， 以及亞特蘭大、邁阿密、圣路易斯、西雅圖4家地區(qū)性旗艦店，共計63家公司。收購后，聯(lián)合百貨經(jīng)調(diào)查認識到梅西的品牌威望已深入人心，重拾統(tǒng)一品牌有其長遠發(fā)展前景的重要意義，便開始將麾下的部份分店改回梅西百貨名稱。減少員工退休計劃支付額，取消管理層績效提薪。 co等15個自主品牌。同時利用現(xiàn)代科技節(jié)約開支，積極引進最新電腦技術(shù)，擴大高科技成果，利用計算機技術(shù)跟蹤顧客，搜集有效信息，為商場提供個性化服，對所有顧客進行管理和服務，提升工作效能，集中化管理替可以節(jié)省大量中間環(huán)節(jié)人力物力等成本。梅西的百年歷史便是零售業(yè)的一個縮影，作為后來者的我國零售業(yè)又該吸取哪些教訓，借鑒哪些經(jīng)驗?建設自有品牌，加強和供應商的合作，創(chuàng)新盈利模式洲聯(lián)集團(WWW5A)。它更能吸引年輕人、城市白領等為代表的現(xiàn)今甚至未來社會主要購買力的新一代消費層。（連鎖、專門店）（以服飾等時尚用品為主導，耐用品在新模式中消失），傳統(tǒng)百貨商店占有銷售空間被壓縮至很少。其次是專賣店的沖擊，專賣店鎖定的消費人群是年輕人，產(chǎn)品被定義為快速消費品，所以梅西百貨產(chǎn)品應該是相比于年輕人消費能力更強的白領一族，他們具有更強的購買力，并且不會盲目追隨潮流，對商品的消費具有品牌認知。而傳統(tǒng)百貨商店銷售的服裝大多是傳統(tǒng)款式，導致流失了很多客戶。 問題二：整個傳統(tǒng)百貨處于下滑期并且行業(yè)競爭激烈。問題三：互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)實體店的沖擊隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展，電商時代來臨，消費者的購物方式已經(jīng)發(fā)生改變，傳統(tǒng)的實體店消費力被網(wǎng)上消費分走了一部分力量。（大大的壓縮了成本） ，意味著在合并作調(diào)整后會失去一部分消費者二、傳統(tǒng)百貨發(fā)展情境分析經(jīng)濟環(huán)境：（問題：受經(jīng)濟環(huán)境影響，20082010年國家陷入經(jīng)濟衰退，消費者可支配收入減少，導致大多數(shù)百貨公司商品滯銷，影響百貨公司利潤。而梅西百貨位于美國百老匯和第七大道交匯處的旗艦店，也成了美國遠近聞名的旅游勝地，可以說，梅西已經(jīng)從一個品牌變成一種經(jīng)典。三是從經(jīng)營到時尚的轉(zhuǎn)變百貨公司這種特殊的經(jīng)營模式最初出現(xiàn)是為了滿足人們對生活的一種需要，人們的日常生活需要各種貨物，因此百貨公司應運而生。 方案整頓戰(zhàn)略及重新定位戰(zhàn)略分析： 1. 海外發(fā)展戰(zhàn)略，首先在美國的海外屬地，其次在美國文化相近的國家發(fā)展2005年聯(lián)合百貨公司將15所地區(qū)連鎖性商店轉(zhuǎn)變成了全美擁有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s）調(diào)整店鋪組合，關閉虧損店鋪并在（主要是高檔的）購物中心或者海外（如迪拜）開設新店2. 自由品牌戰(zhàn)略，提高毛利，提高核心競爭力目標市場是2554歲職場女性。單列：關于問題4的方案2003年起就擔任CEO的Terry Lundgren的繼任者是Jeff Gennette。對消費者來說，哪些產(chǎn)品打折哪些不打折會更加清晰簡單，這也限制了優(yōu)惠券的使用。他們都認為美妝產(chǎn)品對于吸引千禧一代消費者很有效果——雖然目前的結(jié)果表明，還是要具體看是什么樣的美妝產(chǎn)品。另外，它還在試驗美妝產(chǎn)品的自助銷售?？偟膩碚f，堅持高性價比獨有品牌、通過并購迅速拓展渠道規(guī)模、較早將全渠道提升至戰(zhàn)略定位、強化費用管控能力等多重因素，是梅西注入傳統(tǒng)百貨企業(yè)的新活力。其通過開通Apple Pay，承諾當日送達，線上購買線下取貨，智能試衣間，開通店內(nèi)WIFI，配備電子收據(jù)等設施，與谷歌地圖進行合作，為消費者提供店內(nèi)的地圖等一系列的舉措，使梅西百貨的在線業(yè)務迅猛增長，也其在這兩年的盈利一直保持著上升的勢頭。而在剛剛過去的一月份，梅西百貨再次宣布將關閉約63家商店，裁員近萬人來縮減開支，同時計劃把資源集中到銷售表現(xiàn)最好的地點增加新的品牌。百貨集團連鎖戰(zhàn)略先要細分市場，選擇自己相近的市場進行連鎖經(jīng)營，條件不具備時候不要盲目發(fā)展全國性