【正文】 減少消費者可支配收入，同時，花價格上漲，導致棉質衣物價格隨之上漲行業(yè)環(huán)境：傳統(tǒng)百貨行業(yè)處于成熟期，甚至進入衰退期時期市場份額下降1950s30%199017%13%20107%10%傳統(tǒng)百貨行業(yè)的ROE在9%左右，遠低于普遍期望的15%市場環(huán)境競爭激烈：1. 替代風險是主要問題：連鎖商店（WALMARK, ）、服裝專賣店（OLD NAVY, Hamp。 ，這15家商店已經各有各的名氣，大部分門店地理位置優(yōu)越。分析與對策：開設電商網站，線上線下同步銷售。 傳統(tǒng)百貨商店產生新模式（以服飾等時尚用品為主導，耐用品在新模式中消失），傳統(tǒng)百貨商店占有銷售空間被壓縮。（試描述、分析：目標消費者定位對傳統(tǒng)百貨行業(yè)的影響及傳統(tǒng)百貨店新模式發(fā)展動態(tài)） 梅西百貨如何從傳統(tǒng)百貨商店成功蛻變？ 分析案例問題一：受全球經濟環(huán)境低迷影響，消費行為減少導致銷售額下降。綜上兩點，梅西百貨應定位于中高端的產品市場，銷售輕奢品牌，主力消費人群是2535的白領一族。國人被釋放的消費力已令世界矚目，而中國的線上購物比例在2006年已超過亞太地區(qū)的平均水平，眾多線上零售企業(yè)已崛起，如夢芭莎、凡客等，在自有品牌及服務上均下足了功夫，也獲得了市場消費者的認可。五合智庫總經理鄒毅認為：梅西百貨講發(fā)展自主品牌，擴大獨家經銷權，用來應對專賣店以及折扣店的市場沖擊，獨有銷售的比占高達40%，縱觀我國，90%的百貨采取了盈利能力相對較低的聯營模式(毛利率20%30%)，品牌戰(zhàn)略最為出色的金鷹自營占比也只25%.當百貨商店發(fā)展自營品牌時，提供其它零售商無法提供的獨特產品，上下游控制力均較強，利潤高于平常購買來的產品，另外，加強與供應商的合作，尤其是自身經營薄弱商品類型上的合作。在此基礎上，充分發(fā)揮品牌效應，擴大網上經營，三管齊下。獲取的獨家經銷品牌與梅西總體定位相一致，體現個性化需求，如針對彰顯個性、講求自由的現代年輕人的時尚品牌湯米。這些措施幫助企業(yè)每年節(jié)省4億美元成本。這一策略大受歡迎，銷售穩(wěn)步上升。在此期間，其經營重點從過去的大宗商品、日用商品轉為流行商品和特色商品，派生和新設立許多專用商店，如枕頭店，座椅靠墊店，甚至可以細到生日蠟燭點，賀年卡片店等，用來適應消費者能夠集中精力，單獨選擇商品，而又需要大量同類產品進行比較的消費心理要求。，所以梅西百貨不需要刻意發(fā)展，增加了消費者對梅西的滿意度再如2015年進駐天貓旗艦店。轉型發(fā)展（2008年至今）08年，梅西百貨已經在美國擁有500多家商店，成為美國第二大連鎖百貨公司(僅次于希爾斯百貨公司 Sears Holdings)。梅西于1858年在曼哈頓建立。哈斯而后又將收購的300多家梅氏百貨全部更名為梅西百貨。一、發(fā)展戰(zhàn)略海外發(fā)展戰(zhàn)略，首先在美國的海外屬地，其次在美國文化相近的國家發(fā)展，如迪拜。；，壓縮了成本；直至80年代，梅西的版圖擴張到3家全國性旗艦店(增加了San francisco的聯合廣場和芝加哥州街)， 以及亞特蘭大、邁阿密、圣路易斯、西雅圖4家地區(qū)性旗艦店，共計63家公司。收購后，聯合百貨經調查認識到梅西的品牌威望已深入人心，重拾統(tǒng)一品牌有其長遠發(fā)展前景的重要意義，便開始將麾下的部份分店改回梅西百貨名稱。減少員工退休計劃支付額，取消管理層績效提薪。 co等15個自主品牌。同時利用現代科技節(jié)約開支，積極引進最新電腦技術，擴大高科技成果，利用計算機技術跟蹤顧客，搜集有效信息，為商場提供個性化服，對所有顧客進行管理和服務，提升工作效能，集中化管理替可以節(jié)省大量中間環(huán)節(jié)人力物力等成本。梅西的百年歷史便是零售業(yè)的一個縮影，作為后來者的我國零售業(yè)又該吸取哪些教訓，借鑒哪些經驗?建設自有品牌，加強和供應商的合作，創(chuàng)新盈利模式洲聯集團(WWW5A)。它更能吸引年輕人、城市白領等為代表的現今甚至未來社會主要購買力的新一代消費層。（連鎖、專門店）（以服飾等時尚用品為主導，耐用品在新模式中消失），傳統(tǒng)百貨商店占有銷售空間被壓縮至很少。其次是專賣店的沖擊，專賣店鎖定的消費人群是年輕人，產品被定義為快速消費品，所以梅西百貨產品應該是相比于年輕人消費能力更強的白領一族，他們具有更強的購買力，并且不會盲目追隨潮流，對商品的消費具有品牌認知。而傳統(tǒng)百貨商店銷售的服裝大多是傳統(tǒng)款式，導致流失了很多客戶。 問題二：整個傳統(tǒng)百貨處于下滑期并且行業(yè)競爭激烈。問題三：互聯網對傳統(tǒng)實體店的沖擊隨著互聯網發(fā)展，電商時代來臨，消費者的購物方式已經發(fā)生改變，傳統(tǒng)的實體店消費力被網上消費分走了一部分力量。（大大的壓縮了成本） ，意味著在合并作調整后會失去一部分消費者二、傳統(tǒng)百貨發(fā)展情境分析經濟環(huán)境：（問題：受經濟環(huán)境影響，20082010年國家陷入經濟衰退，消費者可支配收入減少，導致大多數百貨公司商品滯銷，影響百貨公司利潤。而梅西百貨位于美國百老匯和第七大道交匯處的旗艦店，也成了美國遠近聞名的旅游勝地，可以說，梅西已經從一個品牌變成一種經典。三是從經營到時尚的轉變百貨公司這種特殊的經營模式最初出現是為了滿足人們對生活的一種需要，人們的日常生活需要各種貨物，因此百貨公司應運而生。 方案整頓戰(zhàn)略及重新定位戰(zhàn)略分析： 1. 海外發(fā)展戰(zhàn)略，首先在美國的海外屬地，其次在美國文化相近的國家發(fā)展2005年聯合百貨公司將15所地區(qū)連鎖性商店轉變成了全美擁有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s）調整店鋪組合，關閉虧損店鋪并在（主要是高檔的）購物中心或者海外（如迪拜）開設新店2. 自由品牌戰(zhàn)略，提高毛利，提高核心競爭力目標市場是2554歲職場女性。單列：關于問題4的方案2003年起就擔任CEO的Terry Lundgren的繼任者是Jeff Gennette。對消費者來說，哪些產品打折哪些不打折會更加清晰簡單，這也限制了優(yōu)惠券的使用。他們都認為美妝產品對于吸引千禧一代消費者很有效果——雖然目前的結果表明，還是要具體看是什么樣的美妝產品。另外，它還在試驗美妝產品的自助銷售?？偟膩碚f，堅持高性價比獨有品牌、通過并購迅速拓展渠道規(guī)模、較早將全渠道提升至戰(zhàn)略定位、強化費用管控能力等多重因素，是梅西注入傳統(tǒng)百貨企業(yè)的新活力。其通過開通Apple Pay，承諾當日送達，線上購買線下取貨，智能試衣間，開通店內WIFI，配備電子收據等設施，與谷歌地圖進行合作，為消費者提供店內的地圖等一系列的舉措，使梅西百貨的在線業(yè)務迅猛增長，也其在這兩年的盈利一直保持著上升的勢頭。而在剛剛過去的一月份，梅西百貨再次宣布將關閉約63家商店，裁員近萬人來縮減開支，同時計劃把資源集中到銷售表現最好的地點增加新的品牌。百貨集團連鎖戰(zhàn)略先要細分市場，選擇自己相近的市場進行連鎖經營，條件不具備時候不要盲目發(fā)展全國性