【正文】 案例描述發(fā)展歷史：梅西百貨（Macy39。s）是美國的著名連鎖百貨公司，也是紐約市最老牌的高檔百貨公司，隸屬于美國聯(lián)合百貨公司旗下。梅西百貨歷經(jīng)成長（18581991）梅西百貨的前身，由麻薩諸塞州商人羅蘭哈斯梅西于1858年在曼哈頓建立。破產(chǎn)（1992）作為典型的衰退行業(yè)，百貨商店行業(yè)能吸引的顧客越來越少，實體商鋪分分結(jié)業(yè)倒閉，另外網(wǎng)上購物新型購買方式的沖擊，使得梅西百貨銷售額急速下跌。梅西對這巨大的市場危機(jī)沒有實施相應(yīng)的防御改良措施，反而相繼在佛羅里達(dá)、休斯頓、新奧爾良多地進(jìn)行分店的復(fù)制。被市場擠兌的梅西百貨因不合理地快速擴(kuò)張，經(jīng)營無法跟進(jìn)之間的脫線，最終爆發(fā)了嚴(yán)重后果——破產(chǎn)。合并（19931994）梅西百貨被梅西曾有意吞并的競爭對手聯(lián)合百貨(FederatedDepartment Stores)反收購。再成長（19952007）聯(lián)合百貨經(jīng)調(diào)查認(rèn)識到梅西的品牌威望已深入人心，重拾統(tǒng)一品牌有其長遠(yuǎn)發(fā)展前景的重要意義，便開始將麾下的部份分店改回梅西百貨名稱。這一策略大受歡迎，銷售穩(wěn)步上升。而后又將收購的300多家梅氏百貨全部更名為梅西百貨。轉(zhuǎn)型發(fā)展（2008年至今）08年，梅西百貨已經(jīng)在美國擁有500多家商店，成為美國第二大連鎖百貨公司(僅次于希爾斯百貨公司 Sears Holdings)。同時，聯(lián)合百貨繼續(xù)梅西的廣告營銷戰(zhàn)，94年與HSN電視購物頻道合作，覆蓋全美24小時對外播出，提供電話咨詢，付款系統(tǒng)和物流配送(梅西擁有自主物流公司——梅西物流，保證即使、快速、有效發(fā)貨)。08年，全美乃至全球都遭受了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國眾多零售商紛紛崩潰破產(chǎn)，由于聯(lián)合百貨的理性決策，使得梅西在這次席卷全世界金融災(zāi)難中幸存了下來，夠抵御席卷全世界的金融危機(jī)做了鋪墊，但也元氣大傷。目前以梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomingdales）雙品牌運(yùn)營。梅西百貨重新定位目標(biāo)人群：2005年，聯(lián)合百貨公司將15所地區(qū)連鎖性商店轉(zhuǎn)變成了全美擁有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s），并全以梅西冠名，市場定位為負(fù)擔(dān)得起的奢華時尚商品，處于中高檔之間，專注吸引走在時尚前端的顧客目標(biāo)顧客為：2255歲女性。一、發(fā)展戰(zhàn)略海外發(fā)展戰(zhàn)略，首先在美國的海外屬地，其次在美國文化相近的國家發(fā)展，如迪拜。再如2015年進(jìn)駐天貓旗艦店。自由品牌戰(zhàn)略，與競爭者合作，同時開發(fā)自有品牌，提高毛利，提高核心競爭力差異化競爭戰(zhàn)略，梅西百貨銷售在全美宣傳時尚品牌，并發(fā)展自有品牌，摒棄保守和傳統(tǒng)的形象以達(dá)到差異化目的。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略， 810家分店且全都以梅西冠名，節(jié)省廣告、標(biāo)識系統(tǒng)、管理層、商品采購費(fèi)用，調(diào)整店鋪組合，關(guān)閉虧損店鋪。本地化策略，將門店開遍全國使消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，減小了物流的壓力。泛渠道（OmniChannel）策略，線上線下“無縫購物體驗”， 設(shè)立電子平臺，發(fā)展線上購買功能，商品可以直接從商店送到消費(fèi)者手中，提高庫存的效率。二、優(yōu)勢：；，壓縮了成本；，所以梅西百貨不需要刻意發(fā)展，增加了消費(fèi)者對梅西的滿意度，高檔消費(fèi)區(qū)的消費(fèi)者基數(shù)較小，故定位在中檔與高檔之間；7. 與競爭者合作會吸引更多的消費(fèi)群體三、劣勢，統(tǒng)一不容易。，意味著在合并作調(diào)整后會失去一部分消費(fèi)者順應(yīng)時代潮流的快速發(fā)展期梅西見證了美國百貨業(yè)的發(fā)展史，1858年品牌奠定之后，自1920年開始進(jìn)入并購擴(kuò)張期，在此期間，梅西并購了各地現(xiàn)有的百貨公司，首當(dāng)其沖的是位于俄亥俄州托來多市的LaSalle amp。 Koch(1923年)，后又先后并購位于亞特蘭大的DavisonPaxonstokes、新澤西的Bamgerger‘s，舊金山O’Conner Moffatt和堪薩斯John Taylor Dry Goods 等地的百貨公司。直至80年代，梅西的版圖擴(kuò)張到3家全國性旗艦店(增加了San francisco的聯(lián)合廣場和芝加哥州街)， 以及亞特蘭大、邁阿密、圣路易斯、西雅圖4家地區(qū)性旗艦店，共計63家公司。在此期間，其經(jīng)營重點從過去的大宗商品、日用商品轉(zhuǎn)為流行商品和特色商品，派生和新設(shè)立許多專用商店，如枕頭店，座椅靠墊店，甚至可以細(xì)到生日蠟燭點，賀年卡片店等，用來適應(yīng)消費(fèi)者能夠集中精力，單獨選擇商品，而又需要大量同類產(chǎn)品進(jìn)行比較的消費(fèi)心理要求。20世紀(jì)美國居民生活水平提高，消費(fèi)形式呈現(xiàn)多樣化，梅西跟隨時代變化，廣泛開展郵購、電話預(yù)約、上門銷售等服務(wù)形式。同時，在大力拓展和試驗的眾多宣傳方式中，感恩節(jié)巡游活動、花卉展、時裝表演、公司慶典、廚藝展示、國慶煙花匯演等均被保留下來，鑄造了梅西獨特的企業(yè)文化。多業(yè)態(tài)競爭下的艱難調(diào)整期進(jìn)入業(yè)態(tài)多樣化、競爭白熱化的零售業(yè)全面發(fā)展階段的80年代，百貨業(yè)步履維艱，論方便快捷比不上ZARA等專賣店，論貨物種類難敵沃爾瑪為首的綜合商場，加之人口向郊外遷移，消費(fèi)者漸漸遠(yuǎn)離了以往的城中百貨。而美國人口狀況的不斷改變也導(dǎo)致形勢更為嚴(yán)峻，嬰兒潮時期出生的一代進(jìn)入老齡階段，消費(fèi)者開始傾向于健康產(chǎn)品、家具裝飾產(chǎn)品等傳統(tǒng)百貨不提供的商品和服務(wù)，而年輕一代消費(fèi)者沒有延續(xù)上一代的傳統(tǒng)購物習(xí)慣，且在心理層面上對古老而過時的百貨店產(chǎn)生隔膜，對年輕人而言，他們已淪為父母一輩光顧的場所。宣告破產(chǎn)后的艱難轉(zhuǎn)型期梅西對這巨大的市場危機(jī)沒有實施相應(yīng)的防御改良措施，反而相繼在佛羅里達(dá)、休斯頓、新奧爾良多地進(jìn)行分店的復(fù)制。被市場擠兌的梅西百貨因不合理地快速擴(kuò)張，經(jīng)營無法跟進(jìn)之間的脫線，最終爆發(fā)了嚴(yán)重后果——破產(chǎn)，被梅西曾有意吞并的競爭對手聯(lián)合百貨(FederatedDepartment Stores)反收購。收購后，聯(lián)合百貨經(jīng)調(diào)查認(rèn)識到梅西的品牌威望已深入人心，重拾統(tǒng)一品牌有其長遠(yuǎn)發(fā)展前景的重要意義，便開始將麾下的部份分店改回梅西百貨名稱。這一策略大受歡迎，銷售穩(wěn)步上升。而后又將收購的300多家梅氏百貨全部更名為梅西百貨。直至2008年，梅西百貨已經(jīng)在美國擁有500多家商店，成為美國第二大連鎖百貨公司(僅次于希爾斯百貨公司 Sears Holdings)。同時，聯(lián)合百貨繼續(xù)梅西的廣告營銷戰(zhàn)，94年與HSN電視購物頻道合作，覆蓋全美24小時對外播出，提供電話咨詢，付款系統(tǒng)和物流配送(梅西擁有自主物流公司——梅西物流，保證即使、快速、有效發(fā)貨)。08年，全美乃至全球都遭受了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國眾多零售商紛紛崩潰破產(chǎn)，由于聯(lián)合百貨的理性決策，使得梅西在這次席卷全世界金融災(zāi)難中幸存了下來，夠抵御席卷全世界的金融危機(jī)做了鋪墊，但也元氣大傷。為了復(fù)蘇，09年公司進(jìn)行了改革重組。裁員7000人，占員工總數(shù)4%，撤銷7個較大地區(qū)級商業(yè)區(qū)以及4000個崗位，削減利息費(fèi)用。減少員工退休計劃支付額，取消管理層績效提薪。這些措施