【正文】 結(jié)合新摩爾團(tuán)隊(duì)對(duì)美國百貨集團(tuán)戰(zhàn)略研究，國內(nèi)百貨集團(tuán)選擇商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)與百貨同步戰(zhàn)略時(shí)候，最好能夠具備地產(chǎn)和百貨經(jīng)驗(yàn)，否則不要盲目選擇多元化戰(zhàn)略。在國內(nèi)大型百貨集團(tuán)內(nèi)，選擇適當(dāng)百貨店作為電視購物和網(wǎng)絡(luò)購物試點(diǎn)，也可以選擇適當(dāng)主力商場(chǎng)進(jìn)行自己采購和自主品牌試點(diǎn)。梅西百貨銷售額同比下降和同店凈利潤(rùn)下降的情況越來越嚴(yán)重。其中，梅西共擁有19個(gè)自有品牌，%提升至2012年的20%，梅西幾個(gè)主要的自有品牌集中于服飾家居用品，單價(jià)位于2050美元區(qū)間，性價(jià)比較高。其針對(duì)當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，調(diào)整店鋪組合，繼續(xù)大力發(fā)展自有品牌以及獨(dú)家品牌；放棄“每日價(jià)值”政策，同時(shí)推出促銷活動(dòng)；增加全國性廣告等，盡量減少年度虧損。不過，并非所有品牌都樂意進(jìn)駐梅西。增加美妝產(chǎn)品的比重（抓住目標(biāo)消費(fèi)群體）Gennette稱梅西百貨會(huì)增加更多的自助試妝區(qū)，還會(huì)在更多店鋪內(nèi)增加它自有美妝品牌Impulse的區(qū)域。設(shè)立專門的清貨打折區(qū)，少發(fā)優(yōu)惠券（市場(chǎng)定位及差異化戰(zhàn)略）之前梅西百貨會(huì)給消費(fèi)者提供全場(chǎng)適用的折扣券——在清倉商品和當(dāng)季新品都適用。而800多家商店同時(shí)扮演了倉庫的功能，提高了庫存的效率（OmniChannel）策略，線上線下“無縫購物體驗(yàn)”雖然網(wǎng)上購物的確使實(shí)體百貨商店流失一部分客戶，但只要做好市場(chǎng)細(xì)分工作，把目標(biāo)客戶定位為愿意出走家門進(jìn)行購物的群體，并且給予他們網(wǎng)上購物所無法提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和體驗(yàn)，做好體驗(yàn)營銷和售后工作，這樣不但減少客戶流失，而且還能提供目標(biāo)客戶的忠誠度，是關(guān)系營銷的具體表現(xiàn)。這不僅是梅西百貨形象上的轉(zhuǎn)變，也是世界百貨公司的一個(gè)華麗轉(zhuǎn)身。后來，美國著名企業(yè)家內(nèi)森產(chǎn)品與服務(wù)：傳統(tǒng)百貨的新模式中，服裝和配件占據(jù)大部分的銷售空間，60%為女士服裝、配件、鞋和化妝品，20%為男士和兒童的服裝、配件，20%為家居用品，而大宗商品（體育用品、玩具、旅行包箱、帶型家電、涂料、五金器具、書和電子產(chǎn)品）徹底消失新型百貨非常重視時(shí)尚，80%是全國性品牌（RALPH LAUREN, VERA WANG, MARTHA STEWART），20%自有品牌（即百貨商店品牌）消費(fèi)者環(huán)境：消費(fèi)者群體為女性，使商品出現(xiàn)以女性服裝、飾品配件為主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)百貨商店目標(biāo)顧客為：2255歲女性，年長(zhǎng)消費(fèi)者構(gòu)成一個(gè)明顯的消費(fèi)群體長(zhǎng)期的購買循環(huán)表明服裝和其他產(chǎn)品上架前的1012個(gè)月，所以傳統(tǒng)百貨商店挑選貨品均為較為保守的商品三、關(guān)于梅西百貨蛻變（問題4）的分析案例《梅西百貨的重新定位》介紹的是美國的一間有名百貨公司——梅西百貨，于2008年—2011年，面對(duì)美國經(jīng)濟(jì)衰退，通過對(duì)一般經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、行業(yè)細(xì)分、競(jìng)爭(zhēng)者、消費(fèi)者以及產(chǎn)品服務(wù)的分析，結(jié)合自身實(shí)際，制定相應(yīng)重新定位的戰(zhàn)略。 ，增加了消費(fèi)者對(duì)梅西的滿意度傳統(tǒng)百貨沒有注意這一點(diǎn)，銷售的商品力求多而全，沒有把有限資源投入到主要利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)上。分析與對(duì)策：明確目標(biāo)客戶，重新市場(chǎng)定位傳統(tǒng)百貨公司提供的商品種類非常多，但由于沒有做市場(chǎng)細(xì)分，沒有明確的目標(biāo)客戶，導(dǎo)致過度分散經(jīng)營。面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境，應(yīng)該花更少的成本在品牌宣傳上，因此兼并其他品牌并以梅西百貨命名，在全國范圍內(nèi)以開設(shè)以梅西百貨命名的商店增加品牌知名度。 問題：受經(jīng)濟(jì)環(huán)境影響，20082010年國家陷入經(jīng)濟(jì)衰退，消費(fèi)者可支配收入減少，導(dǎo)致大多數(shù)百貨公司商品滯銷，影響百貨公司利潤(rùn)。2. 由于商品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，整合后強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致原來一些地域品牌價(jià)格上漲。將自身打造成引導(dǎo)展示潮流的倡導(dǎo)者，掌握時(shí)尚話語權(quán)，更是錦上添花之策，如此方能打造不敗神話。因而我國的百貨業(yè)發(fā)展連鎖戰(zhàn)略先要細(xì)分市場(chǎng)，選擇自己相近的市場(chǎng)進(jìn)行連鎖經(jīng)營，條件不具備時(shí)切勿盲目發(fā)展。引進(jìn)新型店內(nèi)信號(hào)系統(tǒng)——無線電子貨架標(biāo)簽系統(tǒng)(ESL)。對(duì)品牌有效控制的自營模式，因省去了商業(yè)促銷成本，理論上可降低40%左右的成本，提供35%45%較高的毛利率。每個(gè)連鎖百貨集團(tuán)都有100400家門店，與諸多連鎖折扣店、專賣店形成差異化，自營品牌就像一道無形的防火墻為百貨店抵擋來自其他業(yè)態(tài)的狙擊，而當(dāng)百貨店的品牌越有聲望之時(shí)，效果越明顯，這也是美國百貨業(yè)能持續(xù)保有活力的法寶，與梅西的發(fā)展路徑類似的還有凱馬特(Kmart Holding (KMRT))兼并西爾斯(Sears Roebuck amp。同時(shí)，聯(lián)合百貨繼續(xù)梅西的廣告營銷戰(zhàn)，94年與HSN電視購物頻道合作，覆蓋全美24小時(shí)對(duì)外播出，提供電話咨詢，付款系統(tǒng)和物流配送(梅西擁有自主物流公司——梅西物流，保證即使、快速、有效發(fā)貨)。多業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)下的艱難調(diào)整期進(jìn)入業(yè)態(tài)多樣化、競(jìng)爭(zhēng)白熱化的零售業(yè)全面發(fā)展階段的80年代，百貨業(yè)步履維艱，論方便快捷比不上ZARA等專賣店，論貨物種類難敵沃爾瑪為首的綜合商場(chǎng)，加之人口向郊外遷移，消費(fèi)者漸漸遠(yuǎn)離了以往的城中百貨。本地化策略，將門店開遍全國使消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，減小了物流的壓力。目前以梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomingdales）雙品牌運(yùn)營。被市場(chǎng)擠兌的梅西百貨因不合理地快速擴(kuò)張，經(jīng)營無法跟進(jìn)之間的脫線，最終爆發(fā)了嚴(yán)重后果——破產(chǎn)。 案例描述發(fā)展歷史：梅西百貨（Macy39。合并（19931994）梅西百貨被梅西曾有意吞并的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合百貨(FederatedDepartment Stores)反收購。梅西百貨重新定位目標(biāo)人群：2005年，聯(lián)合百貨公司將15所地區(qū)連鎖性商店轉(zhuǎn)變成了全美擁有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s），泛渠道（OmniChannel）策略，線上線下“無縫購物體驗(yàn)”， 設(shè)立電子平臺(tái)，發(fā)展線上購買功能，商品可以直接從商店送到消費(fèi)者手中，提高庫存的效率。，意味著在合并作調(diào)整后會(huì)失去一部分消費(fèi)者而美國人口狀況的不斷改變也導(dǎo)致形勢(shì)更為嚴(yán)峻，嬰兒潮時(shí)期出生的一代進(jìn)入老齡階段，消費(fèi)者開始傾向于健康產(chǎn)品、家具裝飾產(chǎn)品等傳統(tǒng)百貨不提供的商品和服務(wù)，而年輕一代消費(fèi)者沒有延續(xù)上一代的傳統(tǒng)購物習(xí)慣，且在心理層面上對(duì)古老而過時(shí)的百貨店產(chǎn)生隔膜，對(duì)年輕人而言，他們已淪為父母一輩光顧的場(chǎng)所。08年，全美乃至全球都遭受了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，美國眾多零售商紛紛崩潰破產(chǎn)，由于聯(lián)合百貨的理性決策，使得梅西在這次席卷全世界金融災(zāi)難中幸存了下來，夠抵御席卷全世界的金融危機(jī)做了鋪墊，但也元?dú)獯髠?Co.)，而如今西爾斯擁有90%的自有品牌。同時(shí)作為銷售商的零售商也扮演了生產(chǎn)者的角色，亦是一種渠道的后向整合。這一技術(shù)使得商店能對(duì)那些價(jià)格具有敏感性的產(chǎn)品做到即時(shí)、實(shí)時(shí)的價(jià)格變動(dòng)。在經(jīng)營過程中，也要始終貫徹適合當(dāng)?shù)氐貐^(qū)特色的本土化戰(zhàn)略，進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整，切勿“一刀切”而招致異地模式的水土不服。 案例中的問題20052006梅西百貨整合時(shí)面對(duì)的問題（困境）：一、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：2008年美國陷入經(jīng)濟(jì)衰退，并持續(xù)至2010年。3. “每日價(jià)值”項(xiàng)目在