【正文】 結(jié)合新摩爾團隊對美國百貨集團戰(zhàn)略研究，國內(nèi)百貨集團選擇商業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)與百貨同步戰(zhàn)略時候，最好能夠具備地產(chǎn)和百貨經(jīng)驗，否則不要盲目選擇多元化戰(zhàn)略。在國內(nèi)大型百貨集團內(nèi)，選擇適當百貨店作為電視購物和網(wǎng)絡(luò)購物試點，也可以選擇適當主力商場進行自己采購和自主品牌試點。梅西百貨銷售額同比下降和同店凈利潤下降的情況越來越嚴重。其中，梅西共擁有19個自有品牌，%提升至2012年的20%，梅西幾個主要的自有品牌集中于服飾家居用品，單價位于2050美元區(qū)間，性價比較高。其針對當時的經(jīng)濟環(huán)境，調(diào)整店鋪組合，繼續(xù)大力發(fā)展自有品牌以及獨家品牌；放棄“每日價值”政策，同時推出促銷活動；增加全國性廣告等，盡量減少年度虧損。不過，并非所有品牌都樂意進駐梅西。增加美妝產(chǎn)品的比重（抓住目標消費群體）Gennette稱梅西百貨會增加更多的自助試妝區(qū)，還會在更多店鋪內(nèi)增加它自有美妝品牌Impulse的區(qū)域。設(shè)立專門的清貨打折區(qū)，少發(fā)優(yōu)惠券（市場定位及差異化戰(zhàn)略）之前梅西百貨會給消費者提供全場適用的折扣券——在清倉商品和當季新品都適用。而800多家商店同時扮演了倉庫的功能，提高了庫存的效率（OmniChannel）策略，線上線下“無縫購物體驗”雖然網(wǎng)上購物的確使實體百貨商店流失一部分客戶，但只要做好市場細分工作，把目標客戶定位為愿意出走家門進行購物的群體，并且給予他們網(wǎng)上購物所無法提供的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和體驗，做好體驗營銷和售后工作，這樣不但減少客戶流失，而且還能提供目標客戶的忠誠度，是關(guān)系營銷的具體表現(xiàn)。這不僅是梅西百貨形象上的轉(zhuǎn)變，也是世界百貨公司的一個華麗轉(zhuǎn)身。后來，美國著名企業(yè)家內(nèi)森產(chǎn)品與服務(wù)：傳統(tǒng)百貨的新模式中，服裝和配件占據(jù)大部分的銷售空間，60%為女士服裝、配件、鞋和化妝品，20%為男士和兒童的服裝、配件，20%為家居用品，而大宗商品（體育用品、玩具、旅行包箱、帶型家電、涂料、五金器具、書和電子產(chǎn)品）徹底消失新型百貨非常重視時尚，80%是全國性品牌（RALPH LAUREN, VERA WANG, MARTHA STEWART），20%自有品牌（即百貨商店品牌）消費者環(huán)境：消費者群體為女性，使商品出現(xiàn)以女性服裝、飾品配件為主導(dǎo)的結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)百貨商店目標顧客為：2255歲女性，年長消費者構(gòu)成一個明顯的消費群體長期的購買循環(huán)表明服裝和其他產(chǎn)品上架前的1012個月，所以傳統(tǒng)百貨商店挑選貨品均為較為保守的商品三、關(guān)于梅西百貨蛻變（問題4）的分析案例《梅西百貨的重新定位》介紹的是美國的一間有名百貨公司——梅西百貨，于2008年—2011年，面對美國經(jīng)濟衰退，通過對一般經(jīng)濟環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、行業(yè)細分、競爭者、消費者以及產(chǎn)品服務(wù)的分析，結(jié)合自身實際，制定相應(yīng)重新定位的戰(zhàn)略。 ，增加了消費者對梅西的滿意度傳統(tǒng)百貨沒有注意這一點，銷售的商品力求多而全，沒有把有限資源投入到主要利潤增長點上。分析與對策：明確目標客戶，重新市場定位傳統(tǒng)百貨公司提供的商品種類非常多，但由于沒有做市場細分，沒有明確的目標客戶，導(dǎo)致過度分散經(jīng)營。面對經(jīng)濟衰退的大環(huán)境，應(yīng)該花更少的成本在品牌宣傳上，因此兼并其他品牌并以梅西百貨命名，在全國范圍內(nèi)以開設(shè)以梅西百貨命名的商店增加品牌知名度。 問題：受經(jīng)濟環(huán)境影響，20082010年國家陷入經(jīng)濟衰退，消費者可支配收入減少，導(dǎo)致大多數(shù)百貨公司商品滯銷，影響百貨公司利潤。2. 由于商品標準化戰(zhàn)略，整合后強調(diào)產(chǎn)品和價格標準化，導(dǎo)致原來一些地域品牌價格上漲。將自身打造成引導(dǎo)展示潮流的倡導(dǎo)者，掌握時尚話語權(quán)，更是錦上添花之策，如此方能打造不敗神話。因而我國的百貨業(yè)發(fā)展連鎖戰(zhàn)略先要細分市場，選擇自己相近的市場進行連鎖經(jīng)營，條件不具備時切勿盲目發(fā)展。引進新型店內(nèi)信號系統(tǒng)——無線電子貨架標簽系統(tǒng)(ESL)。對品牌有效控制的自營模式，因省去了商業(yè)促銷成本，理論上可降低40%左右的成本，提供35%45%較高的毛利率。每個連鎖百貨集團都有100400家門店，與諸多連鎖折扣店、專賣店形成差異化，自營品牌就像一道無形的防火墻為百貨店抵擋來自其他業(yè)態(tài)的狙擊，而當百貨店的品牌越有聲望之時，效果越明顯，這也是美國百貨業(yè)能持續(xù)保有活力的法寶，與梅西的發(fā)展路徑類似的還有凱馬特(Kmart Holding (KMRT))兼并西爾斯(Sears Roebuck amp。同時，聯(lián)合百貨繼續(xù)梅西的廣告營銷戰(zhàn)，94年與HSN電視購物頻道合作，覆蓋全美24小時對外播出，提供電話咨詢，付款系統(tǒng)和物流配送(梅西擁有自主物流公司——梅西物流，保證即使、快速、有效發(fā)貨)。多業(yè)態(tài)競爭下的艱難調(diào)整期進入業(yè)態(tài)多樣化、競爭白熱化的零售業(yè)全面發(fā)展階段的80年代，百貨業(yè)步履維艱，論方便快捷比不上ZARA等專賣店，論貨物種類難敵沃爾瑪為首的綜合商場，加之人口向郊外遷移，消費者漸漸遠離了以往的城中百貨。本地化策略，將門店開遍全國使消費者選擇距離自己最近的商品，減小了物流的壓力。目前以梅西百貨和布魯明岱爾（Bloomingdales）雙品牌運營。被市場擠兌的梅西百貨因不合理地快速擴張，經(jīng)營無法跟進之間的脫線，最終爆發(fā)了嚴重后果——破產(chǎn)。 案例描述發(fā)展歷史：梅西百貨（Macy39。合并（19931994）梅西百貨被梅西曾有意吞并的競爭對手聯(lián)合百貨(FederatedDepartment Stores)反收購。梅西百貨重新定位目標人群：2005年，聯(lián)合百貨公司將15所地區(qū)連鎖性商店轉(zhuǎn)變成了全美擁有810家店面的全球性品牌——梅西（Macy’s），泛渠道（OmniChannel）策略，線上線下“無縫購物體驗”， 設(shè)立電子平臺，發(fā)展線上購買功能，商品可以直接從商店送到消費者手中，提高庫存的效率。，意味著在合并作調(diào)整后會失去一部分消費者而美國人口狀況的不斷改變也導(dǎo)致形勢更為嚴峻，嬰兒潮時期出生的一代進入老齡階段，消費者開始傾向于健康產(chǎn)品、家具裝飾產(chǎn)品等傳統(tǒng)百貨不提供的商品和服務(wù)，而年輕一代消費者沒有延續(xù)上一代的傳統(tǒng)購物習(xí)慣，且在心理層面上對古老而過時的百貨店產(chǎn)生隔膜，對年輕人而言，他們已淪為父母一輩光顧的場所。08年，全美乃至全球都遭受了經(jīng)濟危機，美國眾多零售商紛紛崩潰破產(chǎn)，由于聯(lián)合百貨的理性決策，使得梅西在這次席卷全世界金融災(zāi)難中幸存了下來，夠抵御席卷全世界的金融危機做了鋪墊，但也元氣大傷。 Co.)，而如今西爾斯擁有90%的自有品牌。同時作為銷售商的零售商也扮演了生產(chǎn)者的角色，亦是一種渠道的后向整合。這一技術(shù)使得商店能對那些價格具有敏感性的產(chǎn)品做到即時、實時的價格變動。在經(jīng)營過程中，也要始終貫徹適合當?shù)氐貐^(qū)特色的本土化戰(zhàn)略，進行個性化調(diào)整，切勿“一刀切”而招致異地模式的水土不服。 案例中的問題20052006梅西百貨整合時面對的問題（困境）：一、經(jīng)濟環(huán)境：2008年美國陷入經(jīng)濟衰退，并持續(xù)至2010年。3. “每日價值”項目在