【正文】 幫助企業(yè)每年節(jié)省4億美元成本。與時俱進的調整恢復期相比以往的快速發(fā)展期，顯然在如今的多業(yè)態(tài)競爭格局下，百貨業(yè)面臨著發(fā)展危機。梅西百貨不得不學會在同大型折扣店和全球專賣店競爭的環(huán)境下生存，被聯(lián)合百貨收購后的梅西擁有了更多的門店，使其有了規(guī)模效應，更利于發(fā)揮其自有品牌的優(yōu)勢。每個連鎖百貨集團都有100400家門店，與諸多連鎖折扣店、專賣店形成差異化，自營品牌就像一道無形的防火墻為百貨店抵擋來自其他業(yè)態(tài)的狙擊，而當百貨店的品牌越有聲望之時，效果越明顯，這也是美國百貨業(yè)能持續(xù)保有活力的法寶，與梅西的發(fā)展路徑類似的還有凱馬特(Kmart Holding (KMRT))兼并西爾斯(Sears Roebuck amp。 Co.)，而如今西爾斯擁有90%的自有品牌。梅西百貨的自有品牌為梅西帶來了扭轉乾坤的機會，2009年，自主品牌為梅西帶來超過19%的銷售收入。梅西百貨現(xiàn)有Alfani， American Rag， Charter Club， Hotel Collection， Style amp。 co等15個自主品牌。獲取的獨家經(jīng)銷品牌與梅西總體定位相一致，體現(xiàn)個性化需求，如針對彰顯個性、講求自由的現(xiàn)代年輕人的時尚品牌湯米。希費格的獨家經(jīng)銷權，與一些知名設計師和流行人士的獨家合作協(xié)議，以家庭年收入在75000200000美元之間的中產(chǎn)階級為目標客戶群，確保能滿足此顧客群體追求品質與風尚的個性化需求。獨家經(jīng)銷加上自主品牌，梅西約40%的商品是獨有或者限量銷售的，所帶來的銷售額占總銷售額的五分之二以上(2009年為42%，2010年為43%)。對品牌有效控制的自營模式，因省去了商業(yè)促銷成本，理論上可降低40%左右的成本，提供35%45%較高的毛利率。同時作為銷售商的零售商也扮演了生產(chǎn)者的角色，亦是一種渠道的后向整合。除此之外，梅西啟動“我的梅西百貨(my macy‘s)”計劃，與善于發(fā)現(xiàn)不同消費偏好，時間偏好等區(qū)域特征，曾是英國零售商Tesco扭虧為盈重大功臣的消費者行為專家——Dunnhumby調查公司建立合作關系(Dunnhumby利用可反應消費者行為的一些資源，如可以反應交易量和忠誠度的會員卡，除此之外，還有一些研究，媒體，以及在線數(shù)據(jù)等建立消費者行為數(shù)據(jù)庫進而分析出促進消費者忠誠度穩(wěn)定或者上升的產(chǎn)品或者活動)，該公司承諾不予梅西競爭對手展開合作，因此相對于同類商家，梅西能夠好地把握消費者購買之道。My macy‘s 計劃以“本土化”元素為關鍵，推廣商場當?shù)鼗袭數(shù)仡櫩偷男枨?，根?jù)當?shù)靥厣M行個性化調整，摒棄以往集團商場的統(tǒng)一規(guī)定。同時利用現(xiàn)代科技節(jié)約開支，積極引進最新電腦技術，擴大高科技成果，利用計算機技術跟蹤顧客，搜集有效信息，為商場提供個性化服，對所有顧客進行管理和服務，提升工作效能，集中化管理替可以節(jié)省大量中間環(huán)節(jié)人力物力等成本。在此基礎上，充分發(fā)揮品牌效應，擴大網(wǎng)上經(jīng)營，三管齊下。梅西的網(wǎng)上業(yè)務采取與商場統(tǒng)一價格、優(yōu)惠信息同步的策略，當商場里降價時網(wǎng)上也做降價促銷。電子平臺不間斷工作，訂單在72小時發(fā)貨，對于不滿意商品也可在商場直接退貨。引進新型店內(nèi)信號系統(tǒng)——無線電子貨架標簽系統(tǒng)(ESL)。這一技術使得商店能對那些價格具有敏感性的產(chǎn)品做到即時、實時的價格變動。使犯錯率降低，也節(jié)省了人力，甚至紙張的花費也降低了。前車之鑒縱觀我國改革開放后才真正發(fā)展起來的百貨行業(yè)，如今也進入了發(fā)展的成熟階段，同業(yè)之間競爭日趨激烈，而同時也遭受著以商品種類齊全，價格低廉為特色的沃爾瑪、家樂福等國外成熟零售業(yè)態(tài)的擠壓。梅西的百年歷史便是零售業(yè)的一個縮影，作為后來者的我國零售業(yè)又該吸取哪些教訓，借鑒哪些經(jīng)驗?建設自有品牌，加強和供應商的合作，創(chuàng)新盈利模式洲聯(lián)集團(WWW5A)。五合智庫總經(jīng)理鄒毅認為：梅西百貨講發(fā)展自主品牌，擴大獨家經(jīng)銷權，用來應對專賣店以及折扣店的市場沖擊，獨有銷售的比占高達40%，縱觀我國，90%的百貨采取了盈利能力相對較低的聯(lián)營模式(毛利率20%30%)，品牌戰(zhàn)略最為出色的金鷹自營占比也只25%.當百貨商店發(fā)展自營品牌時，提供其它零售商無法提供的獨特產(chǎn)品，上下游控制力均較強，利潤高于平常購買來的產(chǎn)品，另外，加強與供應商的合作，尤其是自身經(jīng)營薄弱商品類型上的合作。并駕齊驅避免品牌趨同，增加競爭優(yōu)勢，成為有效阻擋其它零售業(yè)態(tài)沖擊的無形籬笆。連鎖戰(zhàn)略需要本土化梅西在上世紀末，盲目復制分店，導致了破產(chǎn)這一惡果，09年的本土化改革，推廣了商場當?shù)鼗?，細分了每個地區(qū)的消費群體，迎合顧客需求，一定程度上維護了穩(wěn)定的客戶群體。因而我國的百貨業(yè)發(fā)展連鎖戰(zhàn)略先要細分市場，選擇自己相近的市場進行連鎖經(jīng)營，條件不具備時切勿盲目發(fā)展。在經(jīng)營過程中，也要始終貫徹適合當?shù)氐貐^(qū)特色的本土化戰(zhàn)略，進行個性化調整，切勿“一刀切”而招致異地模式的水土不服。另外考慮到我國百貨通常與商業(yè)地產(chǎn)相捆綁特色，尤為重要的一點是百貨公司在業(yè)績突破時不要盲目抽出資金去搞房地產(chǎn)，必須首先加強主業(yè)經(jīng)營，力爭有利時機上市與基金合作，增強資金實力，在行業(yè)中站穩(wěn)腳步深扎根后方能開始拓展汲取大量現(xiàn)金流的房地產(chǎn)業(yè)務。增強線上服務，開拓國際市場隨著網(wǎng)絡在我國的迅速普及，網(wǎng)絡成為都市生活中不可分割，不可替代的部分，百貨公司建立相應的與網(wǎng)絡有關的營銷渠道，不失為良策。它更能吸引年輕人、城市白領等為代表的現(xiàn)今甚至未來社會主要購買力的新一代消費層。國人被釋放的消費力已令世界矚目，而中國的線上購物比例在2006年已超過亞太地區(qū)的平均水平，眾多線上零售企業(yè)已崛起，如夢芭莎、凡客等，在自有品牌及服務上均下足了功夫，也獲得了市場消費者的認可?？偠灾?，無論國外市場還是國內(nèi)市場，也無論百貨商場發(fā)展到其經(jīng)濟生命周期的哪個階段，投“顧客”所好，以合理價格為顧客提供滿意商品，這始終是商家營銷的基本點。在這基礎上，發(fā)展自有品牌，創(chuàng)特色經(jīng)營，實現(xiàn)差異化競爭，是百貨可生存的長久之計。將自身打造成引導展示潮流的倡導者，掌握時尚話語權，更是錦上添花之策，如此方能打造不敗神話。 案例中的問題20052006梅西百貨整合時面對的問題（困境）：一、經(jīng)濟環(huán)境：2008年美國陷入經(jīng)濟衰退，并持續(xù)至2010年。二、行業(yè)環(huán)境：，銷售量和利潤下降。，百貨行業(yè)面臨替代風險。（連鎖、專門店）（以服飾等時尚用品為主導，耐用品在新模式中消失），傳統(tǒng)百貨商店占有銷售空間被壓縮至很少。梅西百貨重新定位，整合后面對的問題：1. 整合后過于強調自身獨特優(yōu)勢，原品牌的商品服務質量有所下降。2. 由于商品標準化戰(zhàn)略，整合后強調產(chǎn)品和價格標準化，導致原來一些地域品牌價格上漲。3. “每日價值”項目在經(jīng)濟衰退中遭遇困難。4.問題一：面臨經(jīng)濟衰退的大環(huán)境對策一：面對經(jīng)濟衰退的大環(huán)境，應該花更少的成本在品牌宣傳上，因此兼并其他品牌并以梅西百貨命名，在全國范圍內(nèi)以開設以梅西百貨命名的商店增加品牌知名