【正文】 幫助企業(yè)每年節(jié)省4億美元成本。與時(shí)俱進(jìn)的調(diào)整恢復(fù)期相比以往的快速發(fā)展期，顯然在如今的多業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)格局下，百貨業(yè)面臨著發(fā)展危機(jī)。梅西百貨不得不學(xué)會(huì)在同大型折扣店和全球?qū)Ｙu店競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下生存，被聯(lián)合百貨收購(gòu)后的梅西擁有了更多的門店，使其有了規(guī)模效應(yīng)，更利于發(fā)揮其自有品牌的優(yōu)勢(shì)。每個(gè)連鎖百貨集團(tuán)都有100400家門店，與諸多連鎖折扣店、專賣店形成差異化，自營(yíng)品牌就像一道無(wú)形的防火墻為百貨店抵擋來自其他業(yè)態(tài)的狙擊，而當(dāng)百貨店的品牌越有聲望之時(shí)，效果越明顯，這也是美國(guó)百貨業(yè)能持續(xù)保有活力的法寶，與梅西的發(fā)展路徑類似的還有凱馬特(Kmart Holding (KMRT))兼并西爾斯(Sears Roebuck amp。 Co.)，而如今西爾斯擁有90%的自有品牌。梅西百貨的自有品牌為梅西帶來了扭轉(zhuǎn)乾坤的機(jī)會(huì)，2009年，自主品牌為梅西帶來超過19%的銷售收入。梅西百貨現(xiàn)有Alfani， American Rag， Charter Club， Hotel Collection， Style amp。 co等15個(gè)自主品牌。獲取的獨(dú)家經(jīng)銷品牌與梅西總體定位相一致，體現(xiàn)個(gè)性化需求，如針對(duì)彰顯個(gè)性、講求自由的現(xiàn)代年輕人的時(shí)尚品牌湯米。希費(fèi)格的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，與一些知名設(shè)計(jì)師和流行人士的獨(dú)家合作協(xié)議，以家庭年收入在75000200000美元之間的中產(chǎn)階級(jí)為目標(biāo)客戶群，確保能滿足此顧客群體追求品質(zhì)與風(fēng)尚的個(gè)性化需求。獨(dú)家經(jīng)銷加上自主品牌，梅西約40%的商品是獨(dú)有或者限量銷售的，所帶來的銷售額占總銷售額的五分之二以上(2009年為42%，2010年為43%)。對(duì)品牌有效控制的自營(yíng)模式，因省去了商業(yè)促銷成本，理論上可降低40%左右的成本，提供35%45%較高的毛利率。同時(shí)作為銷售商的零售商也扮演了生產(chǎn)者的角色，亦是一種渠道的后向整合。除此之外，梅西啟動(dòng)“我的梅西百貨(my macy‘s)”計(jì)劃，與善于發(fā)現(xiàn)不同消費(fèi)偏好，時(shí)間偏好等區(qū)域特征，曾是英國(guó)零售商Tesco扭虧為盈重大功臣的消費(fèi)者行為專家——Dunnhumby調(diào)查公司建立合作關(guān)系(Dunnhumby利用可反應(yīng)消費(fèi)者行為的一些資源，如可以反應(yīng)交易量和忠誠(chéng)度的會(huì)員卡，除此之外，還有一些研究，媒體，以及在線數(shù)據(jù)等建立消費(fèi)者行為數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)而分析出促進(jìn)消費(fèi)者忠誠(chéng)度穩(wěn)定或者上升的產(chǎn)品或者活動(dòng))，該公司承諾不予梅西競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手展開合作，因此相對(duì)于同類商家，梅西能夠好地把握消費(fèi)者購(gòu)買之道。My macy‘s 計(jì)劃以“本土化”元素為關(guān)鍵，推廣商場(chǎng)當(dāng)?shù)鼗?，迎合?dāng)?shù)仡櫩偷男枨?，根?jù)當(dāng)?shù)靥厣M(jìn)行個(gè)性化調(diào)整，摒棄以往集團(tuán)商場(chǎng)的統(tǒng)一規(guī)定。同時(shí)利用現(xiàn)代科技節(jié)約開支，積極引進(jìn)最新電腦技術(shù)，擴(kuò)大高科技成果，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)跟蹤顧客，搜集有效信息，為商場(chǎng)提供個(gè)性化服，對(duì)所有顧客進(jìn)行管理和服務(wù)，提升工作效能，集中化管理替可以節(jié)省大量中間環(huán)節(jié)人力物力等成本。在此基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮品牌效應(yīng)，擴(kuò)大網(wǎng)上經(jīng)營(yíng)，三管齊下。梅西的網(wǎng)上業(yè)務(wù)采取與商場(chǎng)統(tǒng)一價(jià)格、優(yōu)惠信息同步的策略，當(dāng)商場(chǎng)里降價(jià)時(shí)網(wǎng)上也做降價(jià)促銷。電子平臺(tái)不間斷工作，訂單在72小時(shí)發(fā)貨，對(duì)于不滿意商品也可在商場(chǎng)直接退貨。引進(jìn)新型店內(nèi)信號(hào)系統(tǒng)——無(wú)線電子貨架標(biāo)簽系統(tǒng)(ESL)。這一技術(shù)使得商店能對(duì)那些價(jià)格具有敏感性的產(chǎn)品做到即時(shí)、實(shí)時(shí)的價(jià)格變動(dòng)。使犯錯(cuò)率降低，也節(jié)省了人力，甚至紙張的花費(fèi)也降低了。前車之鑒縱觀我國(guó)改革開放后才真正發(fā)展起來的百貨行業(yè)，如今也進(jìn)入了發(fā)展的成熟階段，同業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，而同時(shí)也遭受著以商品種類齊全，價(jià)格低廉為特色的沃爾瑪、家樂福等國(guó)外成熟零售業(yè)態(tài)的擠壓。梅西的百年歷史便是零售業(yè)的一個(gè)縮影，作為后來者的我國(guó)零售業(yè)又該吸取哪些教訓(xùn)，借鑒哪些經(jīng)驗(yàn)?建設(shè)自有品牌，加強(qiáng)和供應(yīng)商的合作，創(chuàng)新盈利模式洲聯(lián)集團(tuán)(WWW5A)。五合智庫(kù)總經(jīng)理鄒毅認(rèn)為：梅西百貨講發(fā)展自主品牌，擴(kuò)大獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，用來應(yīng)對(duì)專賣店以及折扣店的市場(chǎng)沖擊，獨(dú)有銷售的比占高達(dá)40%，縱觀我國(guó)，90%的百貨采取了盈利能力相對(duì)較低的聯(lián)營(yíng)模式(毛利率20%30%)，品牌戰(zhàn)略最為出色的金鷹自營(yíng)占比也只25%.當(dāng)百貨商店發(fā)展自營(yíng)品牌時(shí)，提供其它零售商無(wú)法提供的獨(dú)特產(chǎn)品，上下游控制力均較強(qiáng)，利潤(rùn)高于平常購(gòu)買來的產(chǎn)品，另外，加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，尤其是自身經(jīng)營(yíng)薄弱商品類型上的合作。并駕齊驅(qū)避免品牌趨同，增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為有效阻擋其它零售業(yè)態(tài)沖擊的無(wú)形籬笆。連鎖戰(zhàn)略需要本土化梅西在上世紀(jì)末，盲目復(fù)制分店，導(dǎo)致了破產(chǎn)這一惡果，09年的本土化改革，推廣了商場(chǎng)當(dāng)?shù)鼗?，?xì)分了每個(gè)地區(qū)的消費(fèi)群體，迎合顧客需求，一定程度上維護(hù)了穩(wěn)定的客戶群體。因而我國(guó)的百貨業(yè)發(fā)展連鎖戰(zhàn)略先要細(xì)分市場(chǎng)，選擇自己相近的市場(chǎng)進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)，條件不具備時(shí)切勿盲目發(fā)展。在經(jīng)營(yíng)過程中，也要始終貫徹適合當(dāng)?shù)氐貐^(qū)特色的本土化戰(zhàn)略，進(jìn)行個(gè)性化調(diào)整，切勿“一刀切”而招致異地模式的水土不服。另外考慮到我國(guó)百貨通常與商業(yè)地產(chǎn)相捆綁特色，尤為重要的一點(diǎn)是百貨公司在業(yè)績(jī)突破時(shí)不要盲目抽出資金去搞房地產(chǎn)，必須首先加強(qiáng)主業(yè)經(jīng)營(yíng)，力爭(zhēng)有利時(shí)機(jī)上市與基金合作，增強(qiáng)資金實(shí)力，在行業(yè)中站穩(wěn)腳步深扎根后方能開始拓展汲取大量現(xiàn)金流的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)。增強(qiáng)線上服務(wù)，開拓國(guó)際市場(chǎng)隨著網(wǎng)絡(luò)在我國(guó)的迅速普及，網(wǎng)絡(luò)成為都市生活中不可分割，不可替代的部分，百貨公司建立相應(yīng)的與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的營(yíng)銷渠道，不失為良策。它更能吸引年輕人、城市白領(lǐng)等為代表的現(xiàn)今甚至未來社會(huì)主要購(gòu)買力的新一代消費(fèi)層。國(guó)人被釋放的消費(fèi)力已令世界矚目，而中國(guó)的線上購(gòu)物比例在2006年已超過亞太地區(qū)的平均水平，眾多線上零售企業(yè)已崛起，如夢(mèng)芭莎、凡客等，在自有品牌及服務(wù)上均下足了功夫，也獲得了市場(chǎng)消費(fèi)者的認(rèn)可?？偠灾?，無(wú)論國(guó)外市場(chǎng)還是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也無(wú)論百貨商場(chǎng)發(fā)展到其經(jīng)濟(jì)生命周期的哪個(gè)階段，投“顧客”所好，以合理價(jià)格為顧客提供滿意商品，這始終是商家營(yíng)銷的基本點(diǎn)。在這基礎(chǔ)上，發(fā)展自有品牌，創(chuàng)特色經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，是百貨可生存的長(zhǎng)久之計(jì)。將自身打造成引導(dǎo)展示潮流的倡導(dǎo)者，掌握時(shí)尚話語(yǔ)權(quán)，更是錦上添花之策，如此方能打造不敗神話。 案例中的問題20052006梅西百貨整合時(shí)面對(duì)的問題（困境）：一、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：2008年美國(guó)陷入經(jīng)濟(jì)衰退，并持續(xù)至2010年。二、行業(yè)環(huán)境：，銷售量和利潤(rùn)下降。，百貨行業(yè)面臨替代風(fēng)險(xiǎn)。（連鎖、專門店）（以服飾等時(shí)尚用品為主導(dǎo)，耐用品在新模式中消失），傳統(tǒng)百貨商店占有銷售空間被壓縮至很少。梅西百貨重新定位，整合后面對(duì)的問題：1. 整合后過于強(qiáng)調(diào)自身獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，原品牌的商品服務(wù)質(zhì)量有所下降。2. 由于商品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略，整合后強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化，導(dǎo)致原來一些地域品牌價(jià)格上漲。3. “每日價(jià)值”項(xiàng)目在經(jīng)濟(jì)衰退中遭遇困難。4.問題一：面臨經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境對(duì)策一：面對(duì)經(jīng)濟(jì)衰退的大環(huán)境，應(yīng)該花更少的成本在品牌宣傳上，因此兼并其他品牌并以梅西百貨命名，在全國(guó)范圍內(nèi)以開設(shè)以梅西百貨命名的商店增加品牌知名