【正文】 成本和售后服務(wù)成本。在這個系統(tǒng)中，各項(xiàng)活動之間存在著一定的聯(lián)系。企業(yè)所有互不相同又相互聯(lián)系的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個動態(tài)過程，即價(jià)值鏈。2． 內(nèi)部價(jià)值鏈平衡計(jì)分卡的內(nèi)部經(jīng)營方面要求管理者構(gòu)造一個具有企業(yè)自己特色的價(jià)值鏈。這種改進(jìn)可以使企業(yè)的業(yè)績出現(xiàn)局部的改觀，但不大可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。但這種改進(jìn)僅僅改善了單個部門的業(yè)績，是簡單地對現(xiàn)存的經(jīng)營過程的改良，而不是綜合改進(jìn)企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程。有時(shí)，傳統(tǒng)的衡量在財(cái)務(wù)衡量的基礎(chǔ)上也對質(zhì)量、生產(chǎn)周期等因素進(jìn)行衡量。對內(nèi)部經(jīng)營過程的衡量是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全方位的衡量。（三） 內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)1． 必要性企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營過程是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其長遠(yuǎn)目標(biāo)必不可少的環(huán)節(jié)。所以有必要用這個指標(biāo)來衡量某項(xiàng)交易是否有利可圖。提高市場份額、留住客戶、贏得新客戶和使客戶滿意只是企業(yè)獲取更多利潤的一種手段。這三種調(diào)查方式的費(fèi)用由低到高，但調(diào)查的準(zhǔn)確性與提供的價(jià)值由低到高。一項(xiàng)研究表明，只有客戶在購買產(chǎn)品時(shí)完全滿意或極為滿意的情況下，企業(yè)才能指望他們繼續(xù)向本企業(yè)購買產(chǎn)品。d) 顧客的滿意程度該指標(biāo)衡量顧客對公司提供的產(chǎn)品、售后服務(wù)等各方面的整體滿意程度。目的是促使企業(yè)贏得新客戶。我們可以用保持原有客戶的數(shù)量來計(jì)算這一指標(biāo)。b) 客戶保持率對這一指標(biāo)進(jìn)行衡量，能促使企業(yè)想辦法留住客戶。設(shè)立這個指標(biāo)的目的就是促使企業(yè)爭取客戶，擴(kuò)大銷售。2． 指標(biāo)選擇在確定企業(yè)的目標(biāo)客戶后，企業(yè)應(yīng)該想方設(shè)法滿足目標(biāo)客戶的需要，以留住原有客戶、吸引新的客戶，從而提高市場份額，從客戶處獲得更高的利潤。這個例子說明對客戶群體進(jìn)行劃分，有利于企業(yè)確定正確的目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的增長。公司分析后毫不遲疑地將今后工作的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到吸引和留住其他類型的客戶群體上。企業(yè)應(yīng)該深入進(jìn)行市場調(diào)查，揭示不同的客戶群體，并據(jù)此分析確認(rèn)自身的目標(biāo)客戶群。由于客戶各自的偏好不同，他們對產(chǎn)品的價(jià)值、質(zhì)量、性能、品牌、售后服務(wù)等方面的要求也不一樣。在平衡計(jì)分卡設(shè)立客戶方面內(nèi)容，對客戶的滿意程度、客戶忠誠度和從客戶處的獲利情況等因素進(jìn)行衡量，將促使企業(yè)注意滿足客戶的需求，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身的長遠(yuǎn)目標(biāo)。有些企業(yè)能夠集中狠練內(nèi)功，狠抓產(chǎn)品的質(zhì)量、性能，但是對客戶的需求缺乏了解，最終導(dǎo)致了他們競爭上的失敗。與傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、推銷觀念所不同的是：市場營銷觀念認(rèn)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的關(guān)鍵，在于正確確定目標(biāo)市場的需要和欲望，并且比競爭者更有效地傳送目標(biāo)市場所期望的物品或服務(wù)，進(jìn)而比競爭者更有效的滿足目標(biāo)市場的需要和欲望。成熟階段可以使用凈現(xiàn)金流量等指標(biāo)。成長階段可以使用銷售增長率指標(biāo)。這時(shí)的財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是現(xiàn)金凈流量最大。成熟階段的企業(yè)已無需擴(kuò)大生產(chǎn)能力，不需要進(jìn)行大量的投資。維持階段的企業(yè)努力保持現(xiàn)有的市場份額，并使這一階段的投資獲得豐厚的利潤。這時(shí)企業(yè)的資金較緊張，投資回報(bào)率也可能較低。不同階段的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)可能會有很大的差異。如果平衡計(jì)分卡中所衡量的財(cái)務(wù)業(yè)績未能得到改善，那便說明某個環(huán)節(jié)出了差錯，企業(yè)應(yīng)考慮重新確定成功關(guān)鍵因素，甚至是修正戰(zhàn)略計(jì)劃。也就是說，企業(yè)不一定能找對成功的關(guān)鍵因素。企業(yè)戰(zhàn)略是否成功，以及平衡計(jì)分卡其他三方面的策略是否成功都能夠在財(cái)務(wù)指標(biāo)上體現(xiàn)出來。二、 平衡計(jì)分卡的基本內(nèi)容平衡計(jì)分卡一般由四個方面組成：即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營客 戶為了實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)向客戶展現(xiàn)什么指標(biāo)目標(biāo)針對性指標(biāo)初始階段行動戰(zhàn)略學(xué)習(xí)和成長為了實(shí)現(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將如何保持我們的學(xué)習(xí)和成長的能力？指標(biāo)目標(biāo)針對性指標(biāo)初始階段行動內(nèi)部經(jīng)營過程為了使股東和客戶滿意，我們應(yīng)如何開展內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)目標(biāo)針對性指標(biāo)初始階段行動財(cái) 務(wù)成功的財(cái)務(wù)管理應(yīng)向股東展現(xiàn)什么么？指標(biāo)目標(biāo)針對性指標(biāo)初始階段行動過程、學(xué)習(xí)與成長，如圖41所示。我們可以這樣定義平衡計(jì)分卡：平衡計(jì)分卡是圍繞企業(yè)的長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定與企業(yè)目標(biāo)緊密聯(lián)系、體現(xiàn)企業(yè)成功關(guān)鍵因素的財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)而組成的業(yè)績衡量系統(tǒng)。飛行員對這些信息加以綜合利用，才能完成一次安全的飛行。能夠多角度地為企業(yè)提供信息，綜合地反映企業(yè)的業(yè)績。它由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面組成。很快，研究小組就將重點(diǎn)放在這種多方面衡量業(yè)績的計(jì)分卡上。在研究初期，小組收集了一些富于創(chuàng)新精神的業(yè)績衡量方法，其中包括模擬裝置公司編制的“公司計(jì)分卡”。（二） 平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生1990年，在Robert 帶領(lǐng)下的研究小組對12個公司進(jìn)行了一年的研究，研究課題為“衡量未來組織的業(yè)績”。而對這些因素的衡量，利用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)衡量方法是難以做到的。企業(yè)為分析自己在競爭中所處的狀態(tài)，除衡量財(cái)務(wù)業(yè)績以外，還必須對上述幾個方面進(jìn)行衡量。所以，一個優(yōu)秀的企業(yè)必須重視提高雇員的技能，使企業(yè)在未來的市場競爭中具有更強(qiáng)的實(shí)力。按照傳統(tǒng)觀念，生產(chǎn)人員在管理人員的監(jiān)督下完成生產(chǎn)任務(wù)，他們只利用自己的體力，而忽略自己創(chuàng)新能力的開發(fā)。另外，不斷提高生產(chǎn)的工藝能力，提高產(chǎn)品的質(zhì)量和性能，對保證企業(yè)長盛不衰也是至關(guān)重要的。今天領(lǐng)先的產(chǎn)品，明天不一定能夠保證其優(yōu)勢。企業(yè)為使客戶滿意，就必須學(xué)會向不同的客戶提供不同的產(chǎn)品，實(shí)施差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略。令客戶滿意，是加強(qiáng)與客戶關(guān)系的最佳辦法。以客戶的定單為起點(diǎn)開展生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用、質(zhì)量和效率等方面的巨大改善。 三、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生背景（一）產(chǎn)生背景在當(dāng)今世界，企業(yè)要想獲勝，除了考慮規(guī)模經(jīng)營之外，還必須考慮生產(chǎn)經(jīng)營上出現(xiàn)的新特點(diǎn)，把握以下幾個方面： 加強(qiáng)與客戶的聯(lián)系在“以銷定產(chǎn)”方針的指導(dǎo)下，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營是由客戶的定單引發(fā)的。它不僅僅局限于單一的財(cái)務(wù)方面的衡量，還包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等方面的衡量。試圖將業(yè)績衡量與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，引導(dǎo)人們關(guān)注關(guān)鍵性的成功因素。企業(yè)管理者們需要的是一種能夠平衡反映企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系。而這些無形資產(chǎn)恰恰是企業(yè)成功的關(guān)鍵性因素。然而，傳統(tǒng)的業(yè)績衡量僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本報(bào)酬率等。雇員的技術(shù)、雇員的積極性和靈活性、客房的滿意和忠誠、完善的內(nèi)部經(jīng)營過程，這些無形資產(chǎn)可以使企業(yè)的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質(zhì)量和反應(yīng)靈敏度不斷提高。（三） 有違重要性原則當(dāng)今市場競爭環(huán)境的的關(guān)鍵因素不再局限于有形資產(chǎn)。再如，為降低材料的價(jià)格差異，企業(yè)材料采購部門可能會選擇劣質(zhì)低價(jià)的材料供應(yīng)商。（二） 有違一致性原則傳統(tǒng)的業(yè)績衡量在一定程度上阻礙了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以我們制定直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本，并計(jì)算直接人工的工資率差異和效率差異，對直接人工成本項(xiàng)目進(jìn)行控制。傳統(tǒng)的業(yè)績評估指標(biāo)存在以下弊端：（一） 有違權(quán)變性原則業(yè)績的衡量應(yīng)該能適應(yīng)環(huán)境的變化。二、傳統(tǒng)業(yè)績指標(biāo)的缺陷平衡計(jì)分卡是西方近年來研究的一個熱門話題。但限于資料收集的時(shí)間限制，我們還無法提供案例企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡后的效果。（二）局限性本案例較為詳細(xì)的說明了在我國運(yùn)用平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程。該企業(yè)自1995年5月成立以來，由于經(jīng)濟(jì)管理不善，長期處于虧損狀態(tài)?？梢哉f，這一方法在企業(yè)的成功運(yùn)用將有助于解決長期困擾我們的業(yè)績指標(biāo)選擇難題。平衡計(jì)分卡案例一、 案例說明（一） 案例平衡計(jì)分卡（平穩(wěn)得分紙牌）是國外20世紀(jì)90年代運(yùn)用于企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價(jià)的一種新型方法，是對傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)體系的改革。至今為止，國內(nèi)尚處于介紹階段，還沒有發(fā)現(xiàn)運(yùn)用于企業(yè)的成功案例。本案例選自杭州一家婚紗攝影企業(yè)。從2000年初開始推行平衡計(jì)分卡，在全企業(yè)上下明確了將創(chuàng)新作為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，找出了企業(yè)虧損的根本原因所在。它的突出特點(diǎn)是為企業(yè)診斷經(jīng)營不善找到了病癥，并對癥下藥。我們還將追蹤觀察，收集后續(xù)資料來彌補(bǔ)這一缺陷。它旨在克服傳統(tǒng)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的不足，以適應(yīng)現(xiàn)代的預(yù)算管理環(huán)境，為企業(yè)的內(nèi)部管理提供一個更加科學(xué)、合理的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系。例如：在手工環(huán)境下，一件產(chǎn)品的成本中直接人工的比重較大，那么控制直接人工便是降低成本的關(guān)鍵所在。但是信息技術(shù)革命所帶來的自動化生產(chǎn)環(huán)境下，一件產(chǎn)品的成本直接人工所占的比重降低，這時(shí)候仍遵循傳統(tǒng)的業(yè)績衡量指標(biāo)，每月、每周甚而每天計(jì)算直接人工的工資率差異和效率差異，這有必要嗎？顯然這種情況下提供的信息價(jià)值其成本可能大大超過了效益。比如，為提高生產(chǎn)效率，企業(yè)會大量生產(chǎn)，而不考慮銷售的實(shí)際情況，導(dǎo)致過多的存貨。這些例子說明了傳統(tǒng)的業(yè)績衡量在一定程度上誤導(dǎo)了有關(guān)部門的行為，使他們采取了有利于本部門而非企業(yè)整體利益的行為，為對企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)顯然是一種障礙。企業(yè)開發(fā)和運(yùn)用無形資產(chǎn)的能力變得越來越重要。保持現(xiàn)在的客戶并引進(jìn)新的目標(biāo)客戶群，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，使企業(yè)成功不可或缺的關(guān)鍵因素。這些財(cái)務(wù)指標(biāo)可以評價(jià)一個企業(yè)使用有形資產(chǎn)的效率，卻將內(nèi)部經(jīng)營等無形資產(chǎn)排除在外?？傊?，單一的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能適應(yīng)環(huán)境的變化，在一定程度上與企業(yè)目標(biāo)相脫離，不能引導(dǎo)人們?nèi)リP(guān)注那些關(guān)鍵性的成功因素?；诖耍鼛啄暝谖鞣皆S多公司開展了業(yè)績評價(jià)方法的創(chuàng)新，設(shè)計(jì)出戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系。平衡計(jì)分卡就是這樣一種嶄新的業(yè)績衡量體系。這種衡量體系自出現(xiàn)開始，便以其合理的架構(gòu)贏得了人們的青睞，從而不斷地被推廣應(yīng)用。由客戶的定單決定供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售及售后服務(wù)。在這種情況下，發(fā)展與客戶的關(guān)系，維持原有客戶對企業(yè)的忠心，并吸引新的客戶，對企業(yè)擴(kuò)大銷售，實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)是極其重要的。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，客戶在滿足了自己對衣食住行的基本需求后，會出現(xiàn)其他個人化的需求?，F(xiàn)代技術(shù)革新日新月異，產(chǎn)品的壽命周期越來越短。企業(yè)必須善于采用新技術(shù)，按客戶的需求設(shè)計(jì)開發(fā)新產(chǎn)品。企業(yè)人員一般可以劃分為生產(chǎn)人員和管理人員兩類。如今，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，這些來自一線的生產(chǎn)人員，憑借自己對生產(chǎn)工序的熟悉程度所提出的合理化建議，不僅能逐步改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，有時(shí)甚至能躍進(jìn)式地提高企業(yè)的知識和技能推進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。以上幾個方面因素均影響到企業(yè)的競爭能力，涉及到企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。從而提供關(guān)于企業(yè)競爭能力的多方面綜合信息。這樣，一方面是出于為提高企業(yè)長遠(yuǎn)競爭能力而對之進(jìn)行衡量的需要，另一方面是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量的缺陷，從而導(dǎo)致了平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)。該小組開展這項(xiàng)研究源自這樣一個想法：依靠財(cái)務(wù)方法進(jìn)行業(yè)績衡量已經(jīng)過時(shí)。“公司計(jì)分卡”除了進(jìn)行傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角度的衡量以外，還對交貨時(shí)間、新產(chǎn)品開發(fā)的效率等因素進(jìn)行衡量。在隨后的研究工作中，小組充實(shí)了該計(jì)分卡，使之成為現(xiàn)在我們所說的“平衡計(jì)分卡”。之所以稱之為平衡計(jì)分卡，是因?yàn)樗骖櫫碎L期目標(biāo)與短期目標(biāo)的衡量、財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量、外部與內(nèi)部的衡量等各個方面。例如，一架新型的噴氣式飛機(jī)上安裝有空速表、測高儀、燃料表等許多儀器為飛行員提供多方面的信息。正如飛機(jī)上眾多儀表所起的作用一樣，平衡計(jì)分卡能夠?yàn)槠髽I(yè)的成功之路提供各方面有用的信息，助其實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的目標(biāo)。這個系統(tǒng)有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助企業(yè)去尋找成功的關(guān)鍵因素，建立綜合衡量的指標(biāo)，以促使企業(yè)競爭的成功、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。圖41（一） 財(cái)務(wù)指標(biāo)1． 必要性財(cái)務(wù)指標(biāo)是企業(yè)追求的最終目標(biāo)。對顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長等方面的衡量，取決于一個企業(yè)對關(guān)鍵性成功因素的看法，但這些未必總是正確的。同時(shí)，平衡計(jì)分卡只是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成特定的目標(biāo)和可評價(jià)的指標(biāo)，這種轉(zhuǎn)化并不能保證戰(zhàn)略本身的正確性。2． 指標(biāo)選擇一個企業(yè)的壽命周期可以劃分為成長、維持和收獲三個階段。成長階段的企業(yè)，有著巨大的增長潛力，要開發(fā)這一潛力，企業(yè)必須動用大量的人力和物力擴(kuò)建生產(chǎn)設(shè)施，進(jìn)行銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)等。企業(yè)財(cái)務(wù)方面的目標(biāo)因此多為開發(fā)市場、擴(kuò)大銷售收入。這一階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)主要是與獲利能力有關(guān)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如提高投資報(bào)酬率等。這類企業(yè)致力于收獲前兩個階段投資所產(chǎn)生的利潤。針對不同階段的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們可以進(jìn)一步確定衡量指標(biāo)。維持階段可以使用投資報(bào)酬率、利潤等指標(biāo)。（二） 顧客指標(biāo)1． 必要性隨著競爭的日益激烈，市場營銷在企業(yè)中的地位日益顯得重要。在這種觀念的指導(dǎo)下，企業(yè)應(yīng)致