平衡計(jì)分卡推行不利的“常見病”診斷hr貓貓doc-展示頁
2025-07-27 03:03本頁面
【正文】 軟”性的文化、使命、價值觀等來引導(dǎo)，讓員工認(rèn)同“不能只看KPI”的理念；(3)金錢獎勵和懲罰這種簡單的“胡蘿卜加大棒”政策，不能發(fā)揮員工的所有潛能，反而致使優(yōu)秀員工的流失。企業(yè)、經(jīng)理、員工仍然深陷考核泥潭。由此會引發(fā)員工對新系統(tǒng)的不信任，繼之便是提出質(zhì)疑：你的方法和標(biāo)準(zhǔn)不公平，我多干了你為什么不算我的成績？不論再換什么卡，到此都還會失靈。因任何考核不可能窮盡所有的工作，而平衡計(jì)分卡只強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，所以有些事無人問津的現(xiàn)象勢必會經(jīng)常發(fā)生，很快會發(fā)生混亂的局面?！ H僅是為了員工績效考核而采用平衡計(jì)分卡，是本末倒置的做法?！ ≡\斷分析 北京XX企業(yè)管理顧問有限公司總顧問、《平衡計(jì)分卡———導(dǎo)向戰(zhàn)略管理》一書的作者XX先生對以上三個案例作出如下診斷： 案例1：把“戰(zhàn)略工具”僅僅用在“員工績效考核”上，希望這種新的業(yè)績考核方式能解決考核和獎金分配問題。由于公司規(guī)模較大，兩年來，他們越來越感到痛苦的是，考核數(shù)據(jù)的收集和整理，每個月不得不派專門好幾個人專門來收集和處理數(shù)據(jù)，而且他們的負(fù)擔(dān)越來越重，甚至現(xiàn)在已經(jīng)無法按期完成工作。在潘先生看來“什么卡也卡不住天災(zāi)人禍，我們現(xiàn)在所能做的只有降低當(dāng)初制訂的目標(biāo)。正當(dāng)他為此暗暗高興，認(rèn)為自己實(shí)施平衡計(jì)分卡取得了成效的時候，3月份的SARS和5月份伊拉克戰(zhàn)爭，使企業(yè)一下子陷入了危機(jī)之中，所有中東的出口訂單停發(fā)，還有一些合同實(shí)際上已被迫取消。并且根據(jù)平衡計(jì)分卡的要求將這個戰(zhàn)略指標(biāo)層層分解，落實(shí)到了各個部門的員工頭上?！ 安±倍骸 ∨吮菄鴥?nèi)一家中小型出口企業(yè)的負(fù)責(zé)人，去年年底，在看了一些平衡計(jì)分卡資料后，他認(rèn)為將BSC引進(jìn)企業(yè)是十分必要的?，F(xiàn)在不得不將平衡計(jì)分卡暫停?！捌鋵?shí)，我們發(fā)現(xiàn)有些公司遇到的情況和我們現(xiàn)在差不多。然而，將近一年的時間過去了，平衡計(jì)分卡的推行并沒有能順利實(shí)施，反而在公司內(nèi)部的上上下下找來了不少抱怨和懷疑。平衡計(jì)分卡 推行不利的“常見病”診斷 “病例”一： 廣東省某中型食品，從今年初起，把平衡計(jì)分卡作為公司的一項(xiàng)考核制度，開始在這家2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元的食品加工企業(yè)內(nèi)實(shí)施，涉及銷售、人力、行政、質(zhì)量管理等十個部門。張小姐作為人力資源部的績效經(jīng)理直接負(fù)責(zé)平衡計(jì)分卡的推廣事宜。甚至有人說什么‘原來的考核辦法就像是一根繩子拴著我們，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點(diǎn)，為少發(fā)點(diǎn)獎金多找個借口？’。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因?yàn)槠胶庥?jì)分卡真的不適合中國企業(yè)?！睆埿〗阏f起這些，顯得頗有些無奈?！ 「鶕?jù)去年公司業(yè)務(wù)發(fā)展，他預(yù)計(jì)2003年出口額增長8000萬元應(yīng)該不是問題，于是他就將增長8000萬元作為2003年的戰(zhàn)略目標(biāo)。在今年的第一個季度，潘兵發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡確實(shí)給公司帶來了很好的效益，甚至比自己最初定下的財(cái)務(wù)目標(biāo)還要高出了不少。由于中東業(yè)務(wù)在他的增長計(jì)劃中占有最大的比重，所以以現(xiàn)在形勢看，今年能增長2000萬元就謝天謝地了?！ 安±比骸 ⊥踅?jīng)理所在的電信公司是實(shí)施平衡計(jì)分卡已經(jīng)兩年。目前公司正著手建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，并準(zhǔn)備實(shí)施新的IT系統(tǒng)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算、匯總和報告能力，希望能收到更好的效果。這是實(shí)施平衡計(jì)分卡最常見和明顯的錯誤。如果平衡計(jì)分卡的考核結(jié)果只是為了建立相應(yīng)的薪酬、金錢獎勵，甚至像末位淘汰等懲罰制度，員工行為會變成以下模式：你考什么，我做什么，你不考什么我就不做什么。你不得不把一些無指標(biāo)的工作利用權(quán)力強(qiáng)加給員工之時，就是辛辛苦苦建立起來的體系壽終正寢之日。其次，由于員工都想得到好的結(jié)果，不想承認(rèn)自己做的不好，在制訂指標(biāo)值時，經(jīng)理和員工還會拼命壓低指標(biāo)，一年到頭，那些人際關(guān)系導(dǎo)向的經(jīng)理不得不實(shí)行平衡主義?！ ♂槍@種情況，XX認(rèn)為：(1)員工績效管理應(yīng)以企業(yè)／組織績效(戰(zhàn)略目標(biāo))為出發(fā)點(diǎn)和準(zhǔn)繩，即員工績效考核設(shè)立哪些指標(biāo)、數(shù)值的高低都必須以戰(zhàn)略為客觀標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)代商業(yè)環(huán)境下，要想真正充分發(fā)揮每位員工的能力、保留好的員工，要靠關(guān)乎人性深層的“軟性”的東西?！ “咐?：錯把年度銷售計(jì)劃當(dāng)戰(zhàn)略；把實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)成“目標(biāo)層層分解”那么簡單?！ 爱?dāng)我們開車前往目的地，我們根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷車的速度，估計(jì)幾個小時能到達(dá)等。戰(zhàn)略是什么呢？當(dāng)我們希望到某地時，我們決定何時到達(dá)、用什么工具、走什么路線等。所有這些我們都要有預(yù)先的分析和相應(yīng)的準(zhǔn)備措施，這才是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略要處理的實(shí)際上是對公司未來發(fā)展可能造成危害和提供機(jī)會的變化。戰(zhàn)略管理能力強(qiáng)的公司會密切關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，主動利用機(jī)會、避開危機(jī)，求得快速發(fā)展。所以我們說，本案例中，可以說他們還沒有真正的戰(zhàn)略管理。如果有經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)該知道建立各種指標(biāo)間的邏輯關(guān)系是實(shí)施平衡計(jì)分卡過程中非常艱苦的過程。秒針推動分針，分針推動時針，三者共同構(gòu)成我們年看到的結(jié)果———時間。要想收到良好的效果———準(zhǔn)確的時間，就要建造精密的齒輪／傳動系統(tǒng)?！薄 跋胱屍胶庥?jì)分卡真正發(fā)揮作用，就得像造名表一樣設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡，認(rèn)真分析并建立起各項(xiàng)指標(biāo)間的推動關(guān)系，使各指標(biāo)間能夠相互推動。用它來實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也只能是夢想。中國企業(yè)要認(rèn)真
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