建立平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)案例-展示頁
2025-04-25 23:13本頁面
【正文】 對(duì)股東而言、對(duì)顧客而言、對(duì)公司流程而言、對(duì)學(xué)習(xí)與成長提高我們的能力而言，我們的績效將會(huì)有什么不同？”，從而確定關(guān)鍵成功因素（CSF） 議程3：根據(jù)關(guān)鍵成功因素（CSF）制定測評(píng)指標(biāo) 發(fā)放公司核心瓶頸流程與績效差距報(bào)告戰(zhàn)略管理部人力資源部第9周第二次討論會(huì)（高級(jí)主管）項(xiàng)目組成員就暫定的BSC與每位高管面談，征求意見，并就實(shí)施過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)與潛在的問題予以識(shí)別，并提出規(guī)避措施。否則平衡計(jì)分卡就成為對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃的監(jiān)測工具和績效管理工具，這與KPI沒有什么區(qū)別?！ 〗⑵胶庥?jì)分卡是一個(gè)系統(tǒng)化的過程。在國外，平衡計(jì)分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)，管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。建立平衡計(jì)分卡實(shí)務(wù)案例目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。然而，國內(nèi)不少企業(yè)設(shè)計(jì)與實(shí)施的平衡計(jì)分卡與真正的平衡計(jì)分卡的初衷存在一些背離。而國內(nèi)的公司更多的只是單純將平衡計(jì)分卡作為一種績效考評(píng)工具，往往以解決價(jià)值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實(shí)施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的。這里必須強(qiáng)調(diào)的是，必須根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定平衡計(jì)分卡，再按照戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡來制定戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃，而不是相反。這是多數(shù)公司會(huì)犯的錯(cuò)誤。BSC專案組第10周第二次討論會(huì)（中、高階主管）議程1： 為每一個(gè)測評(píng)指針提出彈性目標(biāo)與改進(jìn)進(jìn)度 議程2：討論公司戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景陳述與暫定的BSC，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃BSC專案組 第1112周第三次討論會(huì)（高階主管）議程1：就前兩次討論會(huì)制定的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)和測評(píng)指針達(dá)成一致意見，并更新公司長期規(guī)劃，為BSC的每一指標(biāo)制定三至五年期彈性目標(biāo)，并責(zé)成財(cái)務(wù)部牽頭確定實(shí)現(xiàn)這些三至五年期目標(biāo)所需的資源（投資） 議程2：商定BSC項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃（包括宣傳計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃） BSC專案組第三階段，制定戰(zhàn)略與測評(píng)指標(biāo)的實(shí)施計(jì)劃時(shí)間事項(xiàng)事務(wù)責(zé)任者備注第12—14周資源計(jì)劃
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