倉儲配銷決策案例分析-展示頁
2025-04-25 22:06本頁面
【正文】 重大成長，此成長被預(yù)估一致性橫跨每一不同區(qū)，僅於產(chǎn)品間變化。飲料業(yè)的邊際收益大約為20%，所有產(chǎn)品的每一SKU(Stock Keeping Unit)為$1000，雖有高的獲利率，新的CEO仍對此配銷網(wǎng)路非為十分有效率表示關(guān)切，在最近的股東會議中，CEO指出目前之配銷策略為15年前設(shè)計且從無修改過，它包括下列步驟：於生產(chǎn)工廠製造與儲存撿貨、裝載及運(yùn)送至倉庫或配銷中心於倉庫卸貨與儲存撿貨、裝載及運(yùn)送至零售店因此股東決定去尋求外面協(xié)助以修正他們的物流網(wǎng)路，以期修改其配銷網(wǎng)路，因?yàn)檫@是一個龐大的專案，吾人認(rèn)為寧可多收集資料而不求快，特別是在首要階段，吾人剛剛完成確認(rèn)約有10000零售商應(yīng)能直接從製造工廠交運(yùn)產(chǎn)品，這需依據(jù)下列因素：倉庫貨品接收能力儲存能力貨品接收方法商品之廣告推銷需求訂單產(chǎn)生能力教運(yùn)時間窗口限制目前訂價促銷活動的配套方式現(xiàn)在該是重新設(shè)計配銷網(wǎng)路的時候，為達(dá)此目的，吾人將零售據(jù)點(diǎn)劃分成250區(qū)，將產(chǎn)品區(qū)分為5大產(chǎn)品族。27 / 27倉儲配銷決策案例案例： Bis 公司Bis是一家生產(chǎn)與配銷飲料的公司，目前有兩處生產(chǎn)工廠分別位於Atlanta及 Denver供應(yīng)全美約120000個零售據(jù)點(diǎn)，目前之配銷系統(tǒng)需要將所有產(chǎn)品於交運(yùn)至各零售商前先運(yùn)送至位於Chiago,Dallas,Sacramento三處倉儲中心。Bis於1964年以家族資金成立，70年代開始成長，80年代以十分穩(wěn)定之速度持續(xù)成長，目前Bis有12個股東並由一新指定的CEO經(jīng)營。資料的收集包含下列：1997年每一顧客區(qū)之每一產(chǎn)品族之SKU需求每一製造工廠之年生產(chǎn)能量（SKUs）每一倉庫新的及現(xiàn)有的最大能量（SKUs）每一產(chǎn)品族從製造工廠及從倉庫之每一哩運(yùn)輸成本建立倉庫之設(shè)置成本由於在市場上有許多競爭性產(chǎn)品，故對Bis而言，特別關(guān)注於顧客服務(wù)，雖然並無特定服務(wù)水準(zhǔn)有關(guān)之?dāng)?shù)字，但CEO堅持維持競爭性的運(yùn)輸時間不超過48小時，這意謂著倉庫與顧客區(qū)之距離不應(yīng)超過900哩。1998及1999年預(yù)估的年成長被提供在下表中：Estimated Yearly Growth：Family 1 2 3 4 5 Multiplier 在兩製造設(shè)備的可變生產(chǎn)成本為產(chǎn)品及製造工廠所改變，因?yàn)橥度胫杀九c風(fēng)險，CEO及公司股東反對建立新工廠，然而他們樂意必要時擴(kuò)大現(xiàn)有工廠產(chǎn)能，他們估計為一產(chǎn)品族增加產(chǎn)能之成本為每100SKU為$2000左右。於本章結(jié)束前，你應(yīng)該了解下列的問題：企業(yè)如何發(fā)展一個可表現(xiàn)該企業(yè)物流網(wǎng)路的模式企業(yè)如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)顧客與產(chǎn)品之總和如何影響此模式的準(zhǔn)確性企業(yè)如何知道需多少個配銷中心應(yīng)被設(shè)立企業(yè)如何知道這些配銷中心應(yīng)設(shè)於何處企業(yè)如何分配工廠的每一產(chǎn)品至各配銷中心的生產(chǎn)量企業(yè)如何知道是否要?何時要?在何處要去擴(kuò)大產(chǎn)能 導(dǎo)論物流網(wǎng)路包括供應(yīng)商、倉庫、配銷中心、零售商及在其設(shè)施間流動的生料、在製品與最終產(chǎn)品，在本章中，我們提出某些涉及物流網(wǎng)路設(shè)計與型態(tài)的問題。另一重要的決定為運(yùn)輸方式的選擇（即卡車或火車），此策略性決定將於第三章討論。以下我們將說明一些與模式最佳化有關(guān)的資料收集與成本計算的問題，其中某些資料是依據(jù)物流的教科書而來。一個典型的網(wǎng)路型態(tài)問題牽涉到大量的資料，這些資料包含下列各項：顧客、零售商、現(xiàn)有倉庫及配銷中心、製造工廠及供應(yīng)商位置所有產(chǎn)品，包括體積，特殊的運(yùn)送模式（如冷藏）每一產(chǎn)品顧客之年需求量不同運(yùn)輸模式的費(fèi)率倉儲成本（包含人工、存貨搬運(yùn)費(fèi)用及固定作業(yè)成本）為顧客交運(yùn)之運(yùn)送量及頻率訂單處理成本顧客服務(wù)需求與目標(biāo) 資料的總和乍看來，上面列舉涉及到模式最佳化的大量資料將令人感到困惑，譬如一個含有10000到120000個零售商的典型飲料配銷系統(tǒng)，基於此理由，首要步驟即為資料之總和，下列準(zhǔn)則被應(yīng)用去完成此項工作：彼此非常接近的顧客被以網(wǎng)狀網(wǎng)路或其他群組技術(shù)總合在一起，所有位於此單一細(xì)胞或單一群組的顧客被位於該細(xì)胞或群組中心的單一顧客取代，此細(xì)胞或群組被視作一個顧客區(qū)，應(yīng)用5碼或3碼之郵遞區(qū)號來總合顧客為一非常有效的技巧。如此，在同一級別的所有顧客的統(tǒng)計將與其他級別的相互獨(dú)立。我們可用下列方法來說明這問題：即使存在有技術(shù)去應(yīng)用原始資料來解決物流網(wǎng)路設(shè)計問題，但由於以零售商及產(chǎn)品階層來預(yù)測顧客需求的能力經(jīng)常是不足的，故將資料總合或許是有用的，經(jīng)由資料總合以降低變化性使得需求預(yù)測在總合過的水準(zhǔn)下更具正確性。在實(shí)務(wù)上
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