【正文】 對的。其實(shí)，一項(xiàng)國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。（4）協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進(jìn)行協(xié)調(diào)：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。③檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況?？刂粕婕暗降膯栴}如下：①工作追蹤，及時掌握工作進(jìn)展情況。⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。②各職位的描述和設(shè)置。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的計(jì)劃和步驟，就必須設(shè)計(jì)和制定一項(xiàng)組織程序，這項(xiàng)工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因?yàn)樗麄兛傄詾檫@是公司的事。④關(guān)鍵點(diǎn)的控制。②下屬的目標(biāo)和計(jì)劃。（1）計(jì)劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計(jì)劃。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計(jì)師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進(jìn)行的資源。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報(bào)告、報(bào)表等等讓你及時了解公司及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽(yù)、知名度、美譽(yù)度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計(jì)表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報(bào)告。（3）制定部門政策。（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計(jì)劃。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖41作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。公司的總目標(biāo)必須通過各個部門的分目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要良好的協(xié)作。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負(fù)責(zé)，不需要對其它部門負(fù)責(zé)?！蹦巢块T讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。早就簽了給供應(yīng)商打款的合同，卻不及時同財(cái)務(wù)部門溝通，到打款時才到財(cái)務(wù)部要支票，財(cái)務(wù)部正好現(xiàn)金緊張，于是就指責(zé)財(cái)務(wù)部“早干什么去了”。不提前約定，推門進(jìn)來就要求辦事。這些都是錯誤的做法。例如，規(guī)定周一是報(bào)銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報(bào)銷，你責(zé)怪財(cái)務(wù)部不給你報(bào)銷就是沒有道理的?！比ゾ频瓿燥?，為了保證有座位，應(yīng)打電話預(yù)約，而不是去后蠻橫地拿著鈔票大聲嚷嚷：“老子花錢來了，還不趕快伺候？”內(nèi)部客戶也是一樣的，不要認(rèn)為其他部門為你提供服務(wù)是應(yīng)該的。常見誤區(qū)下面是如何使內(nèi)部客戶滿意的幾個事例：①根據(jù)計(jì)劃，研發(fā)中心經(jīng)理想在下月度招聘幾個工程師。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。當(dāng)統(tǒng)計(jì)銷售額、銷量、區(qū)域銷售狀況、銷售合同執(zhí)行信息、款項(xiàng)回收信息、經(jīng)銷商返點(diǎn)信息等情況時，財(cái)務(wù)部是客戶，銷售部是供應(yīng)商。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。兩種供應(yīng)鏈交織，形成公司內(nèi)部各部門、各職業(yè)經(jīng)理在角色上既是客戶，又是供應(yīng)商?！臼吕堪捶?wù)供應(yīng)鏈：財(cái)務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。②三種形式的供應(yīng)鏈交織在一起，特別是服務(wù)供應(yīng)鏈和信息供應(yīng)鏈容易交織在一起，容易引起人們對內(nèi)部客戶關(guān)系的誤解。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶。這種供應(yīng)鏈形式和外部供應(yīng)鏈完全一致。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。②服務(wù)流服務(wù)供應(yīng)鏈的特征有二：首先，這種供應(yīng)鏈一般不是以物流形式，而是以服務(wù)形式向內(nèi)部客戶提供。(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：①信息流例如，銷售部門向財(cái)務(wù)部門報(bào)告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。這是傳統(tǒng)的做法。內(nèi)部客戶滿意然后，陪客人吃飯、觀光……每一個細(xì)節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意。如果來的是總經(jīng)理或其他高級別的人物，你會請公司老總出面，然后給客人安排下榻的地方，陪客人在公司參觀。作為同事的職業(yè)經(jīng)理同事是我的內(nèi)部客戶作為經(jīng)營者的替身，職業(yè)經(jīng)理必須遵守四項(xiàng)準(zhǔn)則：一是代表公司，對所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理；二是一切工作都要體現(xiàn)經(jīng)營者的意志；三是要具有全局觀，從經(jīng)營者的角度來考慮問題；四是在為公司創(chuàng)造價值時，也要實(shí)現(xiàn)個人的價值?！颈局v總結(jié)】本講講述了職業(yè)經(jīng)理作為下屬的角色作用，以及應(yīng)該遵守的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”和常見的幾個誤區(qū)。既使大家不高興，也要表示你自己的態(tài)度，因?yàn)槟闶枪镜拇?。如因?yàn)楣具^了發(fā)薪日幾天了，還沒有發(fā)工資，有人就在下面當(dāng)著某經(jīng)理的面議論說“公司還不發(fā)工資，我們手里的事先停下來，等公司什么時候發(fā)工資什么時候再干吧。職業(yè)經(jīng)理可以保持沉默，既不表示贊同，也不反對?！臼吕?】幾個員工議論考勤。在這種情況下，職業(yè)經(jīng)理可能產(chǎn)生抵觸心理，也就是要改變上司的決定，使之符合個人的想法。常見誤區(qū)實(shí)現(xiàn)個體價值職業(yè)經(jīng)理在為公司創(chuàng)造價值的同時，也要實(shí)現(xiàn)個體的價值。而做正確的事，就會離成功越來越近。而做正確的事，則是做有助于公司目標(biāo)或部門目標(biāo)達(dá)成的事。傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要體現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的資產(chǎn)增值，另一方面是如何提升營業(yè)利潤。如果你只是考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其它部門發(fā)生沖突時，你可能就會維護(hù)本部門的利益，而沒有從公司的全局來分析問題。從本部門的角度去考慮問題，對于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必須意識到你是經(jīng)營者的替身，不管上司的想法是對是錯，首先你要做的是執(zhí)行。體現(xiàn)經(jīng)營者的意志職業(yè)經(jīng)理與高層決策層實(shí)際上形成了委托代理的關(guān)系，你的權(quán)力是高層賦予的，你的行為要體現(xiàn)高層的意志，你的所有工作都是要實(shí)現(xiàn)高層的目標(biāo)。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔(dān)這個后果。不管職業(yè)經(jīng)理的工作為公司帶來的是良好的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，公司都要為他的行為后果承擔(dān)全部責(zé)任。你的言行是一種職務(wù)行為，或者說，是一種公司行為。代表公司作為經(jīng)營者替身的“四項(xiàng)準(zhǔn)則”這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度看，一個人不可能掌握所有的分工技能。隨著公司的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可能完成所有的管理事務(wù)，于是就需要職業(yè)經(jīng)理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。只有35個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。由于設(shè)置了具有不同職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，于是就實(shí)現(xiàn)了不同的分工。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實(shí)現(xiàn)管理的專業(yè)性。作為公司經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必須遵守“四項(xiàng)準(zhǔn)則”：圖21作為經(jīng)營者替身的四項(xiàng)準(zhǔn)則你是公司任命的職業(yè)經(jīng)理，你代表公司，或者說，代表你的上司對你所負(fù)責(zé)的部門實(shí)施管理。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是根據(jù)職務(wù)的需要，因而他的一言一行實(shí)際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。對于權(quán)限范圍內(nèi)的事，公司必須全力支持，并承擔(dān)相關(guān)責(zé)任。關(guān)于這個問題存在兩種常見現(xiàn)象：一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理批評一個下屬，假設(shè)他的處理方式難以使下屬接受，但是只要這個職業(yè)經(jīng)理是按照公司的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采取的方式有不妥之處，公司方面也是要維護(hù)這個經(jīng)理的權(quán)威，因?yàn)樗谴砉九c下屬進(jìn)行對話的。假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總最近又胡思亂想了，又要搞什么新花樣，老總的決定不現(xiàn)實(shí)等等，可以說，這個經(jīng)理是不稱職的。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。從經(jīng)營者的角度考慮問題因?yàn)槭墙?jīng)營者的替身，你必須具有全局觀，你的想法要和公司的整體戰(zhàn)略以及和其它部門的工作相銜接。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。正確地做事，就是按照規(guī)章制度的要求和標(biāo)準(zhǔn)做事，或者按照上司的要求做事。正確地做事可能會離成功越來越遠(yuǎn)，因?yàn)楹芸赡茉秸_就錯得越厲害。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應(yīng)的利益。誤區(qū)一：內(nèi)部人控制職業(yè)經(jīng)理應(yīng)該體現(xiàn)的是公司的意志，但是在實(shí)際工作中，某些職業(yè)經(jīng)理由于對本部門的業(yè)務(wù)情況比上司清楚，可能就會認(rèn)為上司的決定是錯誤的，或者與實(shí)際情況不符。這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。誤區(qū)二：充當(dāng)同情者的角色以下是一個充當(dāng)同情者的典型做法：這種做法是職業(yè)經(jīng)理應(yīng)當(dāng)避免的，因?yàn)閱T工對你是從公司方面來理解的，你在他們的眼中的形象代表著公司，扮演同情者的角色，可能導(dǎo)致員工的誤解?！咀詸z】假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________但他們幾個人可能都不是經(jīng)常違犯者，也不是受到處罰而憤憤不平者，他們只不過找個話題議論議論罷了。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。【事例2】有些人在私下進(jìn)行人身攻擊，說一些很不好的“閑話”，或者說一些明顯違反原則和規(guī)范的話，職業(yè)經(jīng)理必須出面反對。”這時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。職業(yè)經(jīng)理要避免下面兩種常見誤區(qū)：一是內(nèi)部人控制；二是在處理員工的抱怨時充當(dāng)同情者的角色。客戶滿意假設(shè)一個大客戶來你公司簽協(xié)議或談判，你可能的做法是：找一輛高檔車，親自去機(jī)場迎接。主動為客人介紹公司的宣傳品、產(chǎn)品樣品、試驗(yàn)報(bào)告、權(quán)威機(jī)構(gòu)認(rèn)證、產(chǎn)品等等?？蛻魸M意主要指下面三個方面：企業(yè)里，部門之間交往，主要有兩種方式：（1）各部門按照職責(zé)要求去完成工作，也就是各司其職。（2）在履行自