【正文】 己職責(zé)的同時，獲知其它部門的滿意度。如果銷售部門把財務(wù)部門作為內(nèi)部客戶，那么，它提供這個信息流時考慮的就是使財務(wù)部門滿意，也就是要及時、準(zhǔn)確地提供各種數(shù)據(jù)。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。③物流例如，從生產(chǎn)部門到儲運部門再到銷售部門，供應(yīng)是依據(jù)原材料和產(chǎn)品增值方向的物的流動。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。在公司內(nèi)部，誰是誰的客戶的關(guān)系是固定的。按信息供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是客戶，銷售部肖經(jīng)理是供應(yīng)商。服務(wù)有明確的對象，信息有明確的流向。為銷售部門提供報銷、借支、承兌、核算等服務(wù)時，財務(wù)部是供應(yīng)商，銷售部是客戶，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)從客戶服務(wù)的角度為銷售部服務(wù)。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責(zé)履行好壞的標(biāo)準(zhǔn)，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。還沒有等你去找，人力資源部經(jīng)理已經(jīng)打來電話：“老顏，你們部門原來計劃在下個月招聘幾名工程師，這個計劃有沒有變化，需要我這里做些什么準(zhǔn)備……”②銷售部經(jīng)理接到行政部邢經(jīng)理的電話：“肖經(jīng)理嗎？下一周公司要召開董事會，車輛比較緊張，你們下周如果有什么接送工作，這周就把單子給我們，以防我這里誤了你的事……”③研發(fā)中心經(jīng)理拿著那張收據(jù)去報銷，財務(wù)部柴經(jīng)理說：“根據(jù)公司規(guī)定，一律憑發(fā)票報銷，你剛才也介紹了這張收據(jù)屬于很特殊的情況，這樣吧，你放在這里，我回頭請示一下老總，好不好？你們不要來回跑了……”其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的有的銷售人員、銷售經(jīng)理認(rèn)為“公司的收入、利潤是我們掙回來的，所有人都靠我們養(yǎng)活，所以你們?yōu)槲覀冏鍪裁炊际菓?yīng)該的。財務(wù)部門為你報銷費用，你應(yīng)有禮貌。這時你就像一個沒有禮貌、不懂規(guī)矩的食客：原來訂的是周一下午去吃飯，結(jié)果周二下午去了，看人家座位滿了，便大聲嚷嚷，責(zé)備人家服務(wù)不周，為什么沒有給自己留座位。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：招聘不到就指責(zé)人力資源部不支持、工作不到位：“到時候，誤了工作可不能怪我們。各司其職不論企業(yè)是“金字塔式”的或是“扁平式”的組織結(jié)構(gòu)，都有高層、中層和低層之分。實際上每個部門的運營完全是圍繞著上司的計劃進行的，這種做法不能說是不對，只能說是不夠。作為上司的職業(yè)經(jīng)理作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色所謂管理者，就是“通過他人達成目標(biāo)”的人。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃。（4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。（1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。（4）財務(wù)成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（6）客戶對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達成目標(biāo)的相關(guān)政策。③職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。⑤預(yù)算、人員、組織方式等等。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。（3）控制當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。②診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。④糾正錯誤的具體措施。③通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%也就是說70%與你有關(guān)?；蛟S這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認(rèn)識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負面效應(yīng)?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的目標(biāo)。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你。（2）雙方平等。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。常見誤區(qū)工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。認(rèn)為管理沒有什么，總認(rèn)為“只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。認(rèn)為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。中層經(jīng)理的激勵菜譜激勵菜譜所謂激勵菜譜，指的是借用菜譜表單的方式列出激勵資源或者激勵方法。中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜屬于高層掌握的激勵資源一般表現(xiàn)為以下七個方面：獎勵制度、職業(yè)發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份，此類激勵資源中層經(jīng)理不能直接動用。激 勵 方 法特 點1）獎勵制度①設(shè)計未來獎勵方法方法：自由提名、分級篩選，員工投票。優(yōu)點:可能會占用較多時間20分，完全遵守規(guī)則20分、客戶無投訴20分、節(jié)省成本20分類似的獎勵：最高得分獎最低得分獎百分百沙龍優(yōu)點:處于得分中間的員工可能比較無所謂2）職業(yè)發(fā)展方法：員工依據(jù)各自的業(yè)務(wù)送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒h、講習(xí)班或研修班讓員工在職攻讀更高的學(xué)位或?qū)W歷，如MBA舉辦內(nèi)部培訓(xùn)，讓員工參加。 87%的員工相信，給予員工特殊的在職培訓(xùn)，是一種積極的激勵（（將公司的若干股份作為獎勵，給員工以期權(quán)等形式，或直接獎給員工員工持股計劃每名員工都有分紅的權(quán)利內(nèi)部股優(yōu)點：使公司成為員工自己的公司為了自己的事業(yè)而工作缺點：股權(quán)變得更敏感有時代價很高難以操作（加薪是一件令人高興的事對于迫切希望掙很多錢的員工來說，具有激勵作用缺點：（住房補貼健康保險儲蓄購買健身卡付錢為員工訂雜志美 容優(yōu)點：培養(yǎng)出員工的歸屬感感受到公司對員工的關(guān)懷與其他公司相比，有優(yōu)越感穩(wěn)定大多數(shù)員工缺點：費用比較高如果公司沒有很好的競爭機制、福利項目，很容易養(yǎng)出惰性與員工工作成就無關(guān)（配秘書中層經(jīng)理可以直接動用的激勵菜譜公司高層采用的激勵方法一般是以制度規(guī)定下來的，中層經(jīng)理所能運用的激勵方法則主要體現(xiàn)在細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責(zé)等等。其激勵菜譜如下：激 勵 方 法特 點4公開表揚4幫助員工做一件他最不愿意做的事4不要經(jīng)常做一塊去吃飯，你請客4員工有哪些地方做得好時，立即告訴他4隨時4寫工作報告、工作總結(jié)時，要提到執(zhí)行工作的員工姓名，不埋沒員工的功勞4偶爾4部門內(nèi)部“排行榜”4把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他注意分寸4讓優(yōu)秀員工做某個項目的臨時負責(zé)人4員工工作受挫折時，表示理解4請示后進行只要項目決定權(quán)在你注意分寸分清場合、注意分寸4把其他一些好差事交給他做4讓他代表部門參加公司會議新入職者給予他更多的輔導(dǎo)4在業(yè)務(wù)會上，專門提到他的業(yè)績4幫員工處理家庭難事集體旅游4讓員工參加同業(yè)大會或?qū)I(yè)性會議4讓他去風(fēng)景好的業(yè)務(wù)點出差請示后，部門集體自費集體自費陪他一起健身4出差買玩具給他的孩子4請下屬到家里做客4座位的位置可以顯示重要性偶爾介紹名人或?qū)＜医o你的下屬4表揚那些能夠替別人著想的員工4向公司上層反映下屬的建議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見及時反饋給下屬4生日祝賀4定期向員工通報公司的狀況，把其他員工的特殊表現(xiàn)，或其他部門的特殊貢獻提出來4設(shè)立一個部門特別獎4部門內(nèi)小型聚會取得上司同意為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里舉行一次未事先通知的慶祝會4授權(quán)給優(yōu)秀的下屬4讓下屬自己制定工作計劃4就某件事的授權(quán)非計劃內(nèi)工作【自檢】請檢查你以前對下屬實施激勵的頻次和效果，并制定你自己的激勵菜譜。 __________________________________________________________________________________________________________