【正文】 量執(zhí)行效果的基本單元。組碼（費用類別碼）是工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu)CSWBS的第二級，按照公司本部、設(shè)備材料、施工、現(xiàn)場管理及其它費用分為五組十五類組碼，用以分解PSWBS末級的工作范圍，也就是說把一個裝置或分區(qū)（主項）的工作任務(wù)分解為五組十七類來進行管理。由于這個時候項目才開始，還不可能分解到工作包和工作項的深度，因此項目經(jīng)理先將項目分解到SCAN的深度，工作包和工作項的分解工作是由計劃工程師和專業(yè)負責人共同來完成的。上述工作分解結(jié)構(gòu)和編號的舉例：項目代號（四位） 裝置號（二位） 主項號（四位） 費用分類碼（二位） 標準分類記帳碼（四位） 可變碼（可選擇使用）（八位）8401 01 9470 H1 E510 A01～101標準的公司工作分解結(jié)構(gòu)，是預(yù)先設(shè)計好并存貯在計算機系統(tǒng)中，只有把項目的全部工作任務(wù)和費用要素，按公司的標準工作分解結(jié)構(gòu)進行分解，項目的費用/進度綜合控制才能有效的用計算機進行管理，因此WBS是用贏得值評估原理進行項目費用/進度綜合控制的基礎(chǔ)。這樣的分解便于計劃、統(tǒng)計和管理?；镜暮贤瑑?nèi)容一般為：設(shè)計；設(shè)計和采購；設(shè)計、采購和施工。在具體應(yīng)用中不一定全部將其作為一個編碼，可單獨使用或組合其中一兩個代碼使用。在PSWBS下面與之相銜接的則是標準化的層次結(jié)構(gòu)，即工程公司標準工作分解結(jié)構(gòu)CSWBS（CONTRACTOR’S STANDARD WORK BREAKDOWN STRUCTURE ），它以PSWBS的末級作為第一級，其余各級依次為組碼、標準分類記帳碼(SCAN)和可變碼（工作包和工作項），共七級。PSWBS的分級和各級的代碼都不是固定的，可以根據(jù)項目的特點、規(guī)模和業(yè)主的要求確定。自上而下逐級分解，一級比一級更詳細，一直分解到能進行進度安排和資源分配，便于管理和統(tǒng)計。項目的工作分解采用工作分解結(jié)構(gòu)（WORK BREAKDOWN STRUCTURE, 簡稱WBS）。 典型的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）項目的任務(wù)范圍和工作分工，通常是在合同簽訂階段就已談判確定，并在合同及其附件中明確。其主要目標是充分利用公司的各種資源，通過合理的組織與協(xié)調(diào)工作，對項目的安全、進度、費用和質(zhì)量進行有效的控制，使項目實施過程中的各項工作取得最好的效果，實現(xiàn)項目預(yù)期的投資、進度和質(zhì)量要求，在使業(yè)主滿意的前提下，獲得最大的利潤。 2 項目組織與管理 概述“項目”通常定義為“一次性的、有時間要求的、需要技術(shù)和資源支持的程序”；項目也可描述為人才與非人才資源的結(jié)合體，在一個臨時組織或一個項目組織中協(xié)作，去完成一個特定目標。其組成為：第一冊《項目管理概要》、第二冊《項目經(jīng)理》、第三冊《項目統(tǒng)籌控制》（由計劃與進度控制、費用估算和控制、質(zhì)量控制、材料控制、合同控制五個分冊組成）、第四冊《設(shè)計管理》、第五冊《采購管理》、第六冊《施工管理》、第七冊《開車及開車管理》、第八冊《項目財務(wù)管理與會計核算》、第九冊《項目IT管理》和第十冊《編碼手冊》（待編）組成，包括了項目管理全過程、全方位的工作程序和工作方法。經(jīng)過多年的摸索和實踐，已經(jīng)初步形成了以《項目管理手冊》、工程項目管理系列軟件和工程項目管理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫為核心的項目管理系統(tǒng)，并通過多個總承包項目的實踐得以不斷充實和完善。六、科學(xué)施工管理原則在設(shè)計階段，投入必要的施工管理人員，參與設(shè)計方案的討論，對施工階段的圖紙深度和可施工性提出需求，可以減少設(shè)計變更，節(jié)省項目投資。五、統(tǒng)籌優(yōu)化、適時投入的原則統(tǒng)籌優(yōu)化，適時投入，就是通過項目總體執(zhí)行計劃，制定項目的最佳執(zhí)行方案，合理安排項目的人力資源、設(shè)備和材料的投入，均衡使用建設(shè)資金。四、計算機應(yīng)用一體化的原則計算機應(yīng)用一體化的原則是在項目實施的各階段，以三維模型設(shè)計為基礎(chǔ)，在統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫的支撐下，圍繞工作流、物資流、資金流建立Notes辦公自動化系統(tǒng)平臺，達到項目信息共享，實現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、項目控制之間的橫向集成以及工程設(shè)計各專業(yè)、采購施工各工序、項目五大控制各自的縱向集成。 （5） 適價采購：提高費用估算的精度，按照采購環(huán)節(jié)進行費用分解，同時加強價格信息收集、整理工作，以期在合同談判中，降低合同費用；加大商務(wù)審批力度；嚴格控制項目采購費用變更。 （4） 適量采購：減少采購合同的數(shù)量，將相似內(nèi)容的合同盡可能地合并在一個主合同內(nèi)，減少采購管理工作量，降低項目采購可控成本與合同價格。 （2） 適地采購：進口設(shè)備的采購要合理利用各種外幣對美元匯率的相對變化，來確定供貨廠商，以達到降低費用的目的；國內(nèi)設(shè)備采購，考慮制造廠商與施工現(xiàn)場的相對位置，采購費用綜合評審，以降低設(shè)備、材料相關(guān)費用；大型設(shè)備運輸困難，具備現(xiàn)場制作條件的，考慮安排由施工單位現(xiàn)場制作?！拔暹m”采購的原則是： （1） 適時采購：可能影響整個工程進度的長周期、關(guān)鍵設(shè)備，要創(chuàng)造條件，盡可能早地訂貨；短周期、通用設(shè)備、材料則隨用隨買。二、專家采購和“五適采購”的原則由具有相當設(shè)計經(jīng)驗或工程經(jīng)驗的專業(yè)技術(shù)人員組成專家采購隊伍。進行全方位的設(shè)計改革，就是在項目管理的體系中，改變以往設(shè)計、采購、施工之間各自為戰(zhàn)、相互脫節(jié)以及重技術(shù)輕管理的傳統(tǒng)觀念和工作方式，強化設(shè)計人員的管理意識和技術(shù)經(jīng)濟觀念，在設(shè)計方法上增加定義階段，推行版次設(shè)計?？偨Y(jié)多年來的項目管理經(jīng)驗，并結(jié)合公司對整個項目管理工作的要求，公司項目管理的主要原則是：一、推行科學(xué)的項目管理方法，全方位進行設(shè)計改革的原則工程建設(shè)項目的組織實施是一個從設(shè)計、采購、施工到投入生產(chǎn)運行的整體過程。在項目具體實施過程中，通常是根據(jù)承包合同的規(guī)定，在項目經(jīng)理的統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，通過設(shè)計經(jīng)理、采購經(jīng)理、施工經(jīng)理、現(xiàn)場經(jīng)理、開車經(jīng)理以及控制經(jīng)理的有效管理，使項目的安全、進度、費用、質(zhì)量等均滿足合同的要求，同時與業(yè)主之間建立良好的合作關(guān)系。在石油化工領(lǐng)域，經(jīng)過幾十年的工程建設(shè)實踐，人們對項目管理的必要性和有效性已經(jīng)形成共識，并日益得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。 工程總承包的主要特點在于設(shè)計與施工一體化；承包方通過總承包要獲取最大利潤，利潤在于收入和支出的差，除控制在采購、施工安裝的分包和現(xiàn)場成本以外，重要環(huán)節(jié)在于設(shè)計，因為從造價控制的角度來講，關(guān)鍵在于設(shè)計階段（含前期），因此總承包的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是設(shè)計管理，做好設(shè)計優(yōu)化管理和限額設(shè)計管理；具體到冶金工程，具體可參照下文。 目 錄1 總 則 12 項目組織與管理 5 概述………………. 5 典型的項目工作分解結(jié)構(gòu)（WBS） 5 項目組組織分解結(jié)構(gòu)（OBS） 8 項目組組織機構(gòu) 11 設(shè)計組織機構(gòu)設(shè)置 15 項目的設(shè)計組織 16 設(shè)計工作的矩陣式管理 16 采購組組織機構(gòu) 19 施工組組織機構(gòu) 20 開車階段現(xiàn)場管理組織機構(gòu) 22 項目組各崗位的主要職責和任務(wù) 24 項目經(jīng)理的主要職責和任務(wù) 24 控制經(jīng)理主要職責和任務(wù) 26 計劃工程師的主要職責和任務(wù) 27 項目估算師的主要職責和任務(wù) 28 費用控制工程師的主要職責和任務(wù) 28 材料控制工程師的主要職責和任務(wù) 29 合同控制工程師的主要職責和任務(wù) 30 安全工程師的主要職責和任務(wù) 31 質(zhì)量保證工程師的主要職責和任務(wù) 31 設(shè)計經(jīng)理的主要職責和任務(wù) 32 采購經(jīng)理的主要職責和任務(wù) 34 現(xiàn)場經(jīng)理的主要職責和任務(wù) 35 施工經(jīng)理的主要職責和任務(wù) 35 開車經(jīng)理的主要職責和任務(wù) 36 項目職責分工表 383 項目招標與投標 35 項目招標 35 概述 35 招標程序 35 項目投標 39 概述 39 項目報價文件的組成 39 項目報價文件編制工作程序 40 編制報價計劃 42 分包計劃和分包協(xié)調(diào)會 44 報價開工會議 44 價格委員會審查 45 報價估算 45 報價估算的編制 45 報價估算的組成 46 開口價和固定價的報價估算 46 風險分析 46 未可預(yù)見費 464 項目管理實施基本程序 47 組織項目組編制項目管理計劃與項目實施計劃 47 項目內(nèi)部開工(報告)會議 47 工程設(shè)計 48 設(shè)備、材料的采購 48 施工 ………………..50 試車準備和工程驗收 52 項目結(jié)束 53 總結(jié)及回訪 535 項目階段管理的主要內(nèi)容 54 項目開始 54 審閱合同文件 54 建立與業(yè)主聯(lián)系的渠道 54 與業(yè)主舉行項目開工會議 54 建立項目帳目編碼 55 編制項目實施計劃 55 確定項目組織機構(gòu) 55 舉行公司內(nèi)部項目開工會議 55 編制并發(fā)表項目設(shè)計數(shù)據(jù) 55 開展工藝設(shè)計 56 編制項目協(xié)調(diào)程序 56 項目初期的初步估算 56 發(fā)表初步的項目進度計劃 56 審核工程設(shè)計計劃 56 審核采購計劃 57 審核施工計劃 57 工程設(shè)計 57 前期階段 57 實施階段 58 設(shè)計各階段的任務(wù) 59 項目設(shè)計數(shù)據(jù) 62 采購………………. 63 采購活動基本程序 64 項目采購原則 64 項目采購工作基本過程 66 施工管理 69 現(xiàn)場項目組的組織機構(gòu) 70 施工管理各階段的主要任務(wù) 70 施工管理規(guī)劃的編制 71 施工分包 72 施工進度控制 72 施工費用控制 72 施工質(zhì)量控制 72 施工技術(shù)管理 72 施工材料控制 72 施工安全管理 73 施工管理組織協(xié)調(diào) 73 文明施工管理 73 施工分包合同管理 73 施工文件和資料管理 73 中間交接 73 工程中間交接應(yīng)具備的條件： 73 工程中間交接的內(nèi)容： 74 開車服務(wù) 74 開車服務(wù)概述 74 試車的階段劃分 75 試車的組織機構(gòu) 75 考核驗收 77 生產(chǎn)考核應(yīng)具備的條件 77 考核與驗收 776 項目統(tǒng)籌控制的主要內(nèi)容 79 計劃與進度控制 81 計劃的分級 81 計劃與進度控制責任 88 計劃編制和進度控制原則 88 編制項目進度計劃的主要環(huán)節(jié) 89 項目總進度計劃 89 裝置（分區(qū)、單元）主進度計劃 90 設(shè)計進度計劃 90 采購進度計劃 90 施工進度計劃 91 開車進度計劃 91 費用控制 92 組織 92 估算及費用控制職責 92 費用控制的基本步驟 94 工程項目費用構(gòu)成及費用編碼 94 估算的劃分及作用 96 報價估算 97 初期控制估算 97 批準的控制估算 97 首次核定估算 97 二次核定估算 97 費用報告 98 質(zhì)量控制 98 概述 98 公司質(zhì)量體系特點和公司質(zhì)量體系文件的基本層次 98 公司質(zhì)量體系與項目質(zhì)量體系的關(guān)系 100 公司質(zhì)量管理組織 100 質(zhì)量和質(zhì)量控制職責 101 設(shè)計、采購與施工質(zhì)量控制 101 項目材料控制 101 材料控制的基本程序 102 材料控制的基本職責 102 項目合同控制 104 項目實施中變更的控制 109 變更的分類 109 非設(shè)計原因變更的實施與控制 110 設(shè)計原因變更的實施與控制 111 變更費用的審批權(quán)限 1137 項目健康安全與環(huán)境管理 116 概述………………………116 HSE管理定義 116 HSE管理的重要意義 116 HSE管理的特殊性 116 項目HSE管理體制與職責 116 HSE管理體制 116 HSE管理職責 117 項目HSE管理基本程序與方法 117 工程設(shè)計階段的HSE管理 117 工程采購階段的HSE管理 117 工程施工階段的HSE管理 1178 項目IT管理 118 項目IT管理 118 項目IT管理的主要內(nèi)容 118 項目IT組織 118 項目IT執(zhí)行 118 項目IT系統(tǒng) 119 網(wǎng)絡(luò)與通信系統(tǒng) 119 工程設(shè)計集成化系統(tǒng) 122 項目IT管理應(yīng)用系統(tǒng) 124 1 總 則隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)進步，管理已經(jīng)成為一門新興的學(xué)科，它對企業(yè)贏得市場、獲取最大的經(jīng)濟效益起到了重大的作用。項目管理的主要使命和目標是：在項目經(jīng)理的統(tǒng)一組織領(lǐng)導(dǎo)下，建立矩陣式的管理機構(gòu)，明確每個工作崗位的職責、劃清相互間的界面關(guān)系，規(guī)范項目的工作程序，運用科學(xué)、適用的項目管理手段，發(fā)揮項目組的團隊精神，在滿足合同要求的前提下，使公司獲得最好的經(jīng)濟效益和市場聲譽。項目管理按階段劃分，可分為：報價、合同談判、設(shè)計、施工、開車、生產(chǎn)考核、竣工驗收以及售后服務(wù)階段。公司為了提高生產(chǎn)效率，贏得市場和追求效益最大化，必須推行科學(xué)的項目管理方法，使項目的各個階段、各個環(huán)節(jié)前后呼應(yīng)，銜接順暢，資源共享。加大設(shè)計深度，提高設(shè)計的準確性。用標準化的采購工作程序（即采購計劃、詢價文件、報價文件、報價評審文件、合同文件、狀態(tài)報告、質(zhì)量記錄、文件建檔等實現(xiàn)標準化），智能化管理合同（即合同管理能實現(xiàn)與材料控制、費用控制、計劃控制的自動對接，可隨時查詢合同信息、合同執(zhí)行情況、狀態(tài)報告）和信息化的物資管理手段（即采用先進的物資流計算機軟件對物資全過程進行先進管理和控制，可隨時自動生成各類報表，以滿足采購和采購管理工作、工程物資管理的需要），按照ISO9001的工作程序來確定制造廠商。即嚴格按照進度計劃的要求實施采購工作。 （3） 適質(zhì)采購：講究設(shè)備材料與裝置整體水平相匹配，設(shè)備材料的質(zhì)量、性能、能力的合理性，杜絕質(zhì)量、能力浪費；在采購詢價對象的確定和報價評價過程中，注意適質(zhì)采購，以提高項目采購效益；關(guān)鍵設(shè)備要選用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。精確計算材料用量，在保證材料供貨質(zhì)量的前提下，將材料裕量控制在最小。三、全過程費用控制的原則全過程費用控制要從數(shù)量、單價、質(zhì)量標準三個影響因素入手，在項目實施全過程中進行深入細化，按照WBS和OBS的體系，將費用層層分解，分層控制，建立有效的費用控制機制，形成十個步驟的控制體系，即：項目建議書初步估算、可研批準估算、方案設(shè)計限額估算（也稱公司控