【正文】 對公司開發(fā)項目的設(shè)計過程進行管理，確保項目能滿足市場的要求，有關(guān)法律、法規(guī)和強制性標(biāo)準(zhǔn)要求，公司項目策劃總體要求。鑒于各偏差產(chǎn)生的原因有關(guān)聯(lián)或互為因果的關(guān)系，原因分析時要找出“直接原因”和“間接原因”。4 偏差分析與糾偏、績效考核等方式測量項目目標(biāo)的實現(xiàn)或完成情況，找出實際完成情況與計劃目標(biāo)之間的偏差，進而對偏差產(chǎn)生的原因進行分析。⑴針對未來的控制原則；⑵主管人控制原則；⑶控制關(guān)鍵點的原則；⑷例外（突發(fā)或應(yīng)急事件）原則；⑸靈活控制（動態(tài)）的原則；⑹提高效率的原則。公司通過總經(jīng)理辦公會及其它與項目有關(guān)的各類會議來檢查、評估項目目標(biāo)的完成情況，分析問題、找出對策，并安排下一階段的主要任務(wù)和目標(biāo)。未經(jīng)正式批準(zhǔn)，嚴(yán)禁擅自調(diào)整計劃。⑸計劃文件——計劃是項目實施工作進行以前預(yù)先擬訂的具體工作內(nèi)容和步驟。各項目部、各部門必須嚴(yán)格按照職責(zé)劃分各司其職、各負(fù)其責(zé)，工作中要發(fā)揚團隊精神，并及時向上級提出職責(zé)劃分的改進意見。⑶工作規(guī)程——執(zhí)行本手冊及公司其他管理體系文件的各項工作規(guī)程。公司通過以下控制文件來進行目標(biāo)控制：⑴合同——具體執(zhí)行《合同管理制度》。，公司對各項目部采取的目標(biāo)控制方法包括：項目控制文件是項目控制的標(biāo)準(zhǔn)。季度目標(biāo)作為評價項目及項目經(jīng)理季度績效、發(fā)放季度績效工資的依據(jù)?！都径壬a(chǎn)計劃》由項目部報工程副總審核、批準(zhǔn)。，各項目經(jīng)理負(fù)責(zé)擬定本項目的年度計劃，并報公司決策委員會討論批準(zhǔn)。、批準(zhǔn)項目開發(fā)經(jīng)營目標(biāo)。：跟蹤實施、掌握信息原因與趨勢分析制訂控制目標(biāo)采取糾偏行動2 項目目標(biāo)的制定，公司組織營銷中心、人力資源中心、財務(wù)管理中心等部門測算項目開發(fā)經(jīng)營目標(biāo)。2 項目目標(biāo)管理辦法1 總 則，規(guī)范管理辦法，確保項目按事先制定的計劃、實現(xiàn)最終目標(biāo)，特制定本辦法。5 附則、解釋和修訂?！稑I(yè)主須知》規(guī)定定期向服務(wù)區(qū)內(nèi)的業(yè)主收取有關(guān)費用。，負(fù)責(zé)所管理項目的房屋設(shè)備、市政公用設(shè)施、生活服務(wù)設(shè)施的日常管理和維護維修，并可按實際情況相應(yīng)負(fù)責(zé)園林綠化、環(huán)境衛(wèi)生、保安等事務(wù)，還可為居民（用戶）提供其他無償或有償?shù)姆?wù)。任何開發(fā)項目，既可由公司控股的物業(yè)管理公司承擔(dān)管理任務(wù)，也可委托非公司控股的物業(yè)管理公司進行管理。，可將所開發(fā)的重要位置的商業(yè)用房、寫字樓留作固定資產(chǎn)，用于對外租賃，獲得長期的租金收益。，由財務(wù)管理中心牽頭組織，營銷中心、合同審算中心、企業(yè)發(fā)展中心參加，共同編寫開發(fā)項目投資效益總結(jié)報告，上報公司領(lǐng)導(dǎo)。，一律不得將所購房產(chǎn)交付其使用，違者對責(zé)任人就所造成的損失給予處罰。特殊情況需要予以優(yōu)惠的，須經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)集體研究批準(zhǔn)。，應(yīng)隨著項目建設(shè)進度并根據(jù)市場反應(yīng)、銷售情況對售房價格進行相應(yīng)調(diào)整。為促進銷售，有條件的還可與銀行聯(lián)系，辦理按揭委托。，營銷中心應(yīng)會同相關(guān)部門編制銷售計劃，包括銷售策略、銷售方式、平均售價、銷售進度等，制訂詳細(xì)的銷售方案，確定每樓層、每單元的明細(xì)價格，定出底價，報公司主要領(lǐng)導(dǎo)審批后實施。在可行性研究階段，營銷中心就項目的銷售前景、預(yù)期售價提出意見，并對項目進行市場定位即確定項目的主要銷售對象。，審查、保管施工單位提交的竣工資料，包括工程地質(zhì)勘察報告、規(guī)劃圖、施工圖、圖紙會審記錄、重要施工日志、材料化驗與試驗報告、隱蔽工程驗收單、設(shè)計變更記錄、現(xiàn)場簽證、質(zhì)量事故處理報告、竣工決算書等。：總經(jīng)理辦公室根據(jù)《檔案管理辦法》和相應(yīng)細(xì)則進行管理。：工程竣工后，由合同審算中心審核施工單位提報的工程竣工造價結(jié)算（必要時，可委托審計事務(wù)所或會計師事務(wù)所進行審計），項目部配合，并與施工單位辦理工程造價結(jié)算手續(xù)。，項目部組織初驗，然后報當(dāng)?shù)卣M織有關(guān)部門進行綜合驗收。施工單位按合同提報工程付款計劃后，由項目部進行初審，合同審算中心進行復(fù)審，財務(wù)管理中心按照施工合同約定進行核實無誤后撥款。合同審算中心應(yīng)視以上工作量大小外委編制或自行編制，以此作為控制項目投資、工程成本的依據(jù)或目標(biāo)。，項目部要嚴(yán)格按照《委托監(jiān)理合同》、“監(jiān)理規(guī)劃”、“監(jiān)理實施細(xì)則”對以上施工管理工作進行分工，避免與項目部工作交叉，并按合同約定對監(jiān)理單位進行日常監(jiān)督。：項目部負(fù)責(zé)施工管理。供貨商確定后，公司應(yīng)與其簽訂正式的供貨合同。、材料的招標(biāo)與供貨：工程開工前，合同審算中心協(xié)同項目部應(yīng)依據(jù)設(shè)計施工圖紙及開發(fā)項目定位做好設(shè)備、材料選型、定位工作。施工隊伍確定后，公司應(yīng)與其簽訂正式的施工合同，詳見公司《合同管理制度》。：項目施工組織總設(shè)計確定后，合同審算中心應(yīng)按計劃組織選擇施工隊伍。合同審算中心負(fù)責(zé)組織監(jiān)理單位的考察、評價、選擇，包括招標(biāo)，項目部應(yīng)予以配合。：所有開發(fā)項目原則上都要委托施工監(jiān)理。設(shè)計管理中心負(fù)責(zé)按照公司《供方管理手冊》的要求選擇施工圖設(shè)計單位，辦理設(shè)計委托合同評審，編制設(shè)計任務(wù)書，進行設(shè)計進度管理、設(shè)計質(zhì)量管理和設(shè)計費用控制，組織設(shè)計技術(shù)、經(jīng)濟評審。（場地）的“三通一平”，聯(lián)系辦理水、電進場，必要時爭取辦理“七通一平”。規(guī)劃設(shè)計完成后，企業(yè)發(fā)展中心向規(guī)劃部門報批，企業(yè)發(fā)展中心組織申領(lǐng)建設(shè)用地規(guī)劃許可證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證，設(shè)計管理中心予以配合和技術(shù)支持。要貫徹充分利用土地、完善使用功能、利于房產(chǎn)銷售、降低工程造價、美化周圍環(huán)境的原則。，按當(dāng)?shù)卣牟疬w政策委托拆遷管理部門辦理拆遷安置，拆遷完畢后請有關(guān)部門驗收。主要手續(xù)包括：，申報開發(fā)經(jīng)營許可證。企業(yè)發(fā)展中心負(fù)責(zé)開發(fā)計劃編制過程中的具體協(xié)調(diào)工作?？偨?jīng)理應(yīng)組織各部門（含項目部）共同編制項目開發(fā)計劃，明確辦理各項前期手續(xù)、規(guī)劃設(shè)計及論證、施工圖設(shè)計及優(yōu)化、施工監(jiān)理的委托、施工隊伍的選擇及進場等事項的時間、人員安排、辦理步驟等。合同內(nèi)容要具體、明確、嚴(yán)謹(jǐn)，準(zhǔn)確載明合同各方的責(zé)任，必要時可以報有關(guān)部門鑒證或公證。決定投資項目的可行性研究報告報公司決策委員會審批。：根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)項目可行性研究報告，結(jié)合公司自身情況，對是否投資開發(fā)該項目做出決策。2 項目開發(fā)管理：由企業(yè)發(fā)展中心根據(jù)城市發(fā)展前景、地理位置、城市規(guī)劃等因素，結(jié)合自身實力，考察選擇具有投資價值的開發(fā)項目。本手冊由公司組織工程板塊有關(guān)部門討論，工程副總經(jīng)理審核，總經(jīng)理批準(zhǔn)頒布后施行。在手冊使用期間，如有修改建議，項目經(jīng)理應(yīng)匯總意見，及時反饋到人力資源中心。未經(jīng)批準(zhǔn)，任何人不得將手冊提供給公司以外人員。本手冊為公司受控文件，手冊管理的所有相關(guān)事宜由公司人力資源中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)。除單獨規(guī)定，在本手冊中，湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司簡稱“公司”，所轄各種類型、規(guī)模的項目部統(tǒng)稱“項目部”，項目負(fù)責(zé)人統(tǒng)稱“項目經(jīng)理”。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)全面管理體系（GMS）文件財務(wù)主管湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開 發(fā) 項 目 工 程 管 理 手 冊（適用于開發(fā)項目工程管理）受控文件版 本：2006審 核： 批 準(zhǔn)：持有人：編 號：HBRXGMS052006年 月 日發(fā)布 2006年 月 日實施目 錄手 冊 說 明 21 湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)管理辦法 32 項目目標(biāo)管理辦法 83 項目設(shè)計管理辦法 114 設(shè)計評審工作規(guī)程 185 設(shè)計變更管理辦法 256 施工圖管理辦法 297 施工圖審學(xué)規(guī)定 318 施工圖設(shè)計交底管理規(guī)定 329 項目現(xiàn)場工程管理規(guī)定 3310 項目部工作規(guī)范 4911 工程質(zhì)量管理辦法 5312 項目工程進度管理辦法 5613 工程施工合同管理辦法 5814 施工現(xiàn)場臨時水電使用管理規(guī)定 6115 項目部例會制度 6216 分部、分項、隱蔽工程及竣工驗收管理辦法 6417 工程交接驗收管理辦法 6518 項目投資控制管理規(guī)定 6719 工程核價及現(xiàn)場簽證管理規(guī)定 6920 工程成本監(jiān)測及核算管理規(guī)定 7521 工程計量管理規(guī)定 7722 工程計價管理規(guī)定 7823 配套工程成本控制辦法 8024 工程決（結(jié)）算流程管理規(guī)定 8225 安全生產(chǎn)文明施工管理規(guī)定 8726 工程技術(shù)資料管理規(guī)定 9127 工程經(jīng)濟資料管理規(guī)定 9728 項目應(yīng)急事件處理辦法 99手 冊 說 明為了保障項目制的穩(wěn)健推進和有效實施，進一步提高項目管理水平和市場競爭力，公司組織編制本手冊。為便于有關(guān)人員使用本手冊，特作說明如下：本手冊是公司推進和實施項目制的綱領(lǐng)性文件，適用于項目工程管理工作。本手冊運用過程方法的原則（PDCA循環(huán)），識別項目管理及過程控制的關(guān)鍵點，保持與公司管理體系文件的一致性。手冊持有者應(yīng)妥善保管本手冊，不得損壞、丟失、隨意修改。手冊持有者調(diào)離工作崗位時，應(yīng)將手冊交還人力資源中心，并辦理核收登記。由人力資源中心組織評審，并對手冊進行必要的修改，以確保項目管理辦法的持續(xù)改進。1 湖北人信房地產(chǎn)開發(fā)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)管理辦法1 總則為加強對房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的管理，提高項目綜合效益，根據(jù)《城市房地產(chǎn)管理法》及其他有關(guān)法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合公司進行房地產(chǎn)開發(fā)的實際情況，制定本辦法。：由企業(yè)發(fā)展中心按房地產(chǎn)開發(fā)可行性研究管理辦法執(zhí)行。決策必須認(rèn)真慎重，貫徹實事求是、量力而行的原則。：項目確定后，企業(yè)發(fā)展中心應(yīng)組織盡快與土地持有方簽定正式合同（或協(xié)議），如土地使用權(quán)出讓（或轉(zhuǎn)讓）協(xié)議、合作開發(fā)合同、聯(lián)建合同等。：土地合同簽定后，公司正式組建項目部。明確資金籌措、完成投資、成本控制、房產(chǎn)銷售等的方式、方法及相應(yīng)計劃安排。：前期手續(xù)以企業(yè)發(fā)展中心為主辦理，各階段需要其它部門、項目部配合時，其它部門和項目部應(yīng)無條件予以配合。，報批項目立項。，辦理建設(shè)用地許可證。：規(guī)劃設(shè)計工作由設(shè)計管理中心負(fù)責(zé)組織。大型項目的規(guī)劃設(shè)計宜采用招標(biāo)方式確定設(shè)計單位。，辦理地形圖和工程地質(zhì)勘察資料。項目部負(fù)責(zé)辦理施工圖審查手續(xù)，設(shè)計管理中心負(fù)責(zé)技術(shù)支持與配合。通常應(yīng)采用招標(biāo)或議標(biāo)的方式選擇工程監(jiān)理單位；應(yīng)明確工程監(jiān)理的職責(zé)、權(quán)限、與項目部的職責(zé)分工，并應(yīng)有對監(jiān)理單位進行監(jiān)督、管理、獎罰相對應(yīng)的合同、經(jīng)濟、行政管理措施或辦法。：項目具備開工條件時，工程副總經(jīng)理組織項目部編制項目工程管理方案，明確單項工程開工順序、施工隊伍及資金的調(diào)度、各單項（或單位）工程開工時間、設(shè)備及材料的采購準(zhǔn)備及時間、質(zhì)量控制目標(biāo)、場地的利用及安排等，合同審算中心予以配合。具體操作方式見《供方管理手冊》相關(guān)規(guī)定。：工程開工前，項目部負(fù)責(zé)辦理消防、抗震監(jiān)督、工程報建、開工報告、施工許可證、質(zhì)量監(jiān)督、安全監(jiān)督、供水、供電、供氣等手續(xù)，企業(yè)發(fā)展中心負(fù)責(zé)公共關(guān)系的建立、維護與協(xié)調(diào)，必要時項目部參與公關(guān)工作。合同審算中心應(yīng)根據(jù)設(shè)備、材料定位要求及施工組織總設(shè)計的時間安排選擇供貨商，一般采用招標(biāo)或議標(biāo)的方式確定供貨商。合同審算中心負(fù)責(zé)組織合同評審，財務(wù)管理中心負(fù)責(zé)合同法律評審工作。管理內(nèi)容主要包括：，審核施工單位的施工組織設(shè)計；；，實事求是地對工期做出簽證；、驗收甲供材料，督促施工單位做好工程材料的取樣檢驗，檢查材料合格證；、分項工程的自檢、互檢工作，組織進行隱蔽工程的驗收，嚴(yán)格控制工程質(zhì)量；、處理施工中出現(xiàn)的問題，對質(zhì)量事故，必須向公司及有關(guān)行業(yè)主管部門反映，妥善處理；；。：項目定位前，合同審算中心、財務(wù)管理中心應(yīng)配合企業(yè)發(fā)展中心對項目進行經(jīng)濟論證；項目定位后，合同審算中心應(yīng)配合財務(wù)管理中心做項目投資估算；正式設(shè)計施工圖出來后，合同審算中心應(yīng)做設(shè)計施工圖預(yù)算。：項目部根據(jù)工程進度，編制開發(fā)項目的季度、月度用款計劃，交財務(wù)管理中心組織資金。：（單項工程）竣工后，先由項目部組織初驗，初驗合格后向質(zhì)量監(jiān)督部門申請驗收。，項目部將工程項目資料綜合整理后按規(guī)定時間向城建檔案館報送。財務(wù)管理中心依據(jù)確認(rèn)的工程造價結(jié)算編制工程竣工財務(wù)決算，對項目工程投資進行竣工清點。主要是：、保管開發(fā)項目的原始資料，包括立項批文、用地許可證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、拆遷驗收證、建設(shè)工程規(guī)劃許可證、建設(shè)工程施工許可證、開工報告?zhèn)浒缸C等。3 房產(chǎn)銷售管理。在規(guī)劃設(shè)計階段，營銷中心應(yīng)根據(jù)市場定位和掌握的市場信息，對項目的戶型設(shè)置、面積大小、內(nèi)部設(shè)施、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)等提出相應(yīng)的意見。，營銷中心應(yīng)辦理商品房預(yù)售登記手續(xù)，領(lǐng)取商品房預(yù)售許可證。，如在報紙、期刊、廣播電視等新聞媒介上發(fā)布廣告，制作售樓說明書向潛在客戶分發(fā)，在現(xiàn)場制作廣告牌，有目的地上門推銷，委托代理銷售等等。，除預(yù)售時或建成后一次性付清房款外，其余均不得享有優(yōu)惠。，合同須具備以下基本內(nèi)容：、面積、標(biāo)準(zhǔn)、附屬設(shè)施、交付時間；、總價款、付款方式和定金；；；。，營銷中心應(yīng)為購房業(yè)主辦理產(chǎn)權(quán)證書。同時，合同審算中心還應(yīng)配合財務(wù)管理中心編制開發(fā)項目決算報告，對項目收益情況加以認(rèn)真分析。4 物業(yè)管理，公司應(yīng)根據(jù)項目情況選定物業(yè)管理單位，由其承擔(dān)項目建成后的管理。營銷中心負(fù)責(zé)物業(yè)管理公司的考察、評價、選擇和日常管理，總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)協(xié)助營銷中心進行物業(yè)公司的日常管理工作。，在工程保修期間，物業(yè)管理公司發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問題，應(yīng)及時向客戶服務(wù)部反映，由客戶服務(wù)部協(xié)調(diào)質(zhì)保單位及時維修；質(zhì)保單位不能及時維修時，可以委托進行維修，并會同相關(guān)部門按實扣除質(zhì)保責(zé)任單位質(zhì)保金。，應(yīng)成立業(yè)主委員會，由業(yè)主委員會決定物業(yè)管理的委托事宜。，對比原計劃（或計劃目標(biāo)），找出偏差，分析原因，研究糾偏對策，實施糾偏措施的全過程。：公司總經(jīng)理提出項目目標(biāo)，公司決策委員會討論、批準(zhǔn)目標(biāo)，公司績效考核小組按照績效考核的方法測量偏差，公司決策委員會提出糾偏與改進措施，工程副總協(xié)助、監(jiān)督、檢查糾偏與改進措施的實施，項目經(jīng)理具體執(zhí)行實施糾偏與改進措施，并及時溝通實施效果，公司考核小組按照績效考核的方法進行再測量偏差。測算后的項目開發(fā)經(jīng)營目標(biāo)應(yīng)經(jīng)總經(jīng)理審定后，提交公司決