全面預(yù)算管理實施的五大基石-展示頁
2025-04-24 22:37本頁面
【正文】 10厘米寬的膠紙就是社會資源的浪費。他做出了一個成本改善方案：封箱口有長度和寬度，長度無法改變，寬度可以改變。全員參與與推行全面預(yù)算管理類似，很多企業(yè)都在推行成本改善，但管理者認(rèn)為自己做就好，不需要員工參與。絕大多數(shù)銷售人員都希望賬期長，賬期越長銷售越有力度，而企業(yè)資金流入最大的一部分就是銷售回款，財務(wù)部不可能完全按照銷售部提出的賬期天數(shù)執(zhí)行，否則可能造成企業(yè)的資金緊缺。比如過去是10款產(chǎn)品，砍掉了5款產(chǎn)品，新產(chǎn)品到位的時間很重要，如果新產(chǎn)品在本年第四季度下旬才上市，銷售就不可能完成全年度的預(yù)算目標(biāo)。銷售部預(yù)算產(chǎn)品的數(shù)量時，如果產(chǎn)品部沒有這么大的產(chǎn)能，就要提前解決方案。部門協(xié)同一個部門不可能把預(yù)算完全編制到位，任何一項預(yù)算都需要很多部門協(xié)同并提供信息支持才能做準(zhǔn)確?！边@樣，中高層管理者由不重視變?yōu)楹苤匾?，由被動接受變成主動接受，公司預(yù)算就有了基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)支持公司推行全面預(yù)算管理時，不要總是依靠財務(wù)部，因為財務(wù)部只是對數(shù)字敏感一點，對公司的業(yè)務(wù)形態(tài)等細(xì)節(jié)把握得不透徹，編出來的預(yù)算沒有實際作用。好的預(yù)算環(huán)境要做到以下三點：領(lǐng)導(dǎo)支持、部門協(xié)同、全員參與。ERP導(dǎo)入成功后，公司的庫存由60多天降低到10多天，庫存周轉(zhuǎn)率加快，減少了沉淀資金。企業(yè)推行預(yù)算的第一步就是要營造軟的文化，形成一個積極、主動、向上的預(yù)算氛圍。一、打造良好的預(yù)算環(huán)境全面預(yù)算管理的“道”是指企業(yè)的預(yù)算環(huán)境、預(yù)算方法和預(yù)算模式。全面預(yù)算管理實施的五大基石《孫子兵法》里講，部隊能打勝仗需要具備五大要素：一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。全面預(yù)算管理的成功實施同樣要圍繞這五個方面進行。南橘北枳是由環(huán)境與土壤的不同而造成的，同樣，有些企業(yè)能夠成功推行預(yù)算，有些企業(yè)推行預(yù)算時卻存在各種問題，也是由企業(yè)環(huán)境造成的，與員工IQ沒有太大關(guān)系。例如，某企業(yè)推行了兩次ERP，第一次推行失敗了，發(fā)現(xiàn)工作效率沒有得到提高；第二次推行成功了，原因在于推行前公司召開了一個軟件實施推動大會，董事長在大會上給員工營造了必勝信心。ERP是一把手工程，全面預(yù)算管理也是一樣，推行全面預(yù)算管理需要公司從上到下的支持。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要表示對全面預(yù)算管理的支持，比如在公司預(yù)算啟動大會上，總經(jīng)理可以這樣說：“全面預(yù)算管理是一種有效的管理工具與系統(tǒng)的管理方法，導(dǎo)入全面預(yù)算管理是公司發(fā)展的必要，所以請在座各位中高層管理者，一定要支持公司的預(yù)算推行工作，誰敢阻擋就請他離開公司。比如說銷售部門做銷售預(yù)算，第一，要有生產(chǎn)部支持。第二，要有研發(fā)部的支持。第三，要有財務(wù)部的支持。其實，中高層管理者只知道大概的改善點，不知道如何落地，越是基層的員工，越知道落地的方案?！景咐客该髂z紙的2厘米在某企業(yè)中，有一個員工是做封箱的，就是用透明膠紙封箱口。原來用的是10厘米寬的透明膠紙，他測算之后，認(rèn)為用8厘米寬的透明膠紙就足夠了，不會影響包裝的質(zhì)量。對于企業(yè)中高層管理者來說，他們不會知道這個方法，因為只有經(jīng)常做這件事情的人才知道怎么管控。一個箱口上下兩面都要封。預(yù)算方法有很多，如彈性預(yù)算、固定預(yù)算、增量預(yù)算、零基預(yù)算、概率預(yù)算、作業(yè)預(yù)算、滾動預(yù)
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