【正文】 理。到第一季結(jié)束后再將第二季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算）在公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期，公司內(nèi)外環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時(shí)公司管理經(jīng)驗(yàn)以及預(yù)算經(jīng)驗(yàn)不足，很難對(duì)較長(zhǎng)時(shí)期做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，因此公司采取滾動(dòng)預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制采取長(zhǎng)計(jì)劃、短安排的方式進(jìn)行，在編制預(yù)算時(shí)，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。（四） 否決指標(biāo)包括安全生產(chǎn)等指標(biāo)，對(duì)預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實(shí)行一票否決制。（二） 輔助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長(zhǎng)期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。（一） 基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，按照責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期的預(yù)算目標(biāo)根據(jù)公司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場(chǎng)開發(fā)預(yù)測(cè)、股東期望等情況綜合設(shè)定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)初期的指導(dǎo)性計(jì)劃，二、預(yù)算指標(biāo)體系公司預(yù)算目標(biāo)采用綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤(rùn)導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長(zhǎng)期發(fā)展均衡、外部市場(chǎng)開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。第二部分 預(yù)算編制第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系一、預(yù)算目標(biāo)的確定公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤(rùn)，目標(biāo)利潤(rùn)的確定按照同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資報(bào)酬率及公司資產(chǎn)的實(shí)際狀況以及市場(chǎng)情況等加以確定。（十二） 財(cái)務(wù)部——費(fèi)用中心，編制本部門費(fèi)用預(yù)算以及財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。（九） 機(jī)電裝備部——費(fèi)用中心，編制本部門的管理費(fèi)用預(yù)算，審核生產(chǎn)車間提出的設(shè)備維修費(fèi)用預(yù)算（十） 企管部——費(fèi)用中心，編制本部門管理費(fèi)用預(yù)算，審核各部門工資費(fèi)用預(yù)算。（七） 保供部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用預(yù)算、內(nèi)部物流費(fèi)用預(yù)算。（五） 公輔車間——現(xiàn)階段為標(biāo)準(zhǔn)成本中心，根據(jù)軋鋼及煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。根據(jù)銷售預(yù)算編制本部門的生產(chǎn)預(yù)算。（二） 銷售部——現(xiàn)階段為費(fèi)用中心，編制銷售收入預(yù)算和銷售費(fèi)用預(yù)算。二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個(gè)層次。第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)一、預(yù)算單位的界定全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及生產(chǎn)車間均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體（即預(yù)算單位）。公司預(yù)算管理工作組采取定期例會(huì)制度，財(cái)務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機(jī)構(gòu)。通過預(yù)算管理委員會(huì)審定的預(yù)算方案，由委員會(huì)主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理委員會(huì)職責(zé)：（一） 制定預(yù)算管理辦法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度；（二） 根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，提出年度發(fā)展目標(biāo)，并量化為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位；（三） 編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案；（四） 對(duì)執(zhí)行過程中出現(xiàn)的例外事項(xiàng)進(jìn)行調(diào)整、審批；（五） 實(shí)施年度預(yù)算考評(píng)；（六） 預(yù)算管理過程中的仲裁等。預(yù)算管理委員會(huì)是非常設(shè)機(jī)構(gòu)，根據(jù)需要召開會(huì)議。由此可見，開展預(yù)算管理是加強(qiáng)和完善內(nèi)部控制的重要工作。預(yù)算是對(duì)企業(yè)計(jì)劃的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)提供了標(biāo)準(zhǔn)，便于對(duì)各部門實(shí)施量化的業(yè)績(jī)考核和獎(jiǎng)懲制度，也方便了對(duì)員工的激勵(lì)與控制。(三) (二) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少了相互間的沖突與矛盾。預(yù)算的基礎(chǔ)是計(jì)劃，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級(jí)經(jīng)理提前制定計(jì)劃，避免企業(yè)盲目發(fā)展，遭受不必要的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評(píng)等環(huán)節(jié)。（三） 部門職責(zé)說明見管理組織咨詢方案。目錄前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的 157一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ) 157二、設(shè)計(jì)本全面預(yù)算管理方案目的 158第一部分 預(yù)算組織 158第一章 預(yù)算管理委員會(huì) 158第二章 預(yù)算管理工作組 159第三章 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 159一、預(yù)算單位的界定 159二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 159第二部分 預(yù)算編制 160第四章 預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 160一、預(yù)算目標(biāo)的確定 160二、預(yù)算指標(biāo)體系 161第五章 預(yù)算編制方法及編制時(shí)期 161一、以滾動(dòng)預(yù)算的編制思路編制固定時(shí)期預(yù)算（年度預(yù)算） 161二、以零基預(yù)算的編制方法編制費(fèi)用預(yù)算 162三、編制固定預(yù)算 162四、建立總經(jīng)理機(jī)動(dòng)費(fèi)用基金 162第六章 預(yù)算編制程序 162第七章 各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 163一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 163二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 166三、采購(gòu)部預(yù)算 169四、其他職能部門的費(fèi)用預(yù)算 171五、財(cái)務(wù)部預(yù)算 171第三部分 預(yù)算執(zhí)行 174第八章 預(yù)算執(zhí)行 174第九章 預(yù)算監(jiān)控 175一、建立責(zé)任會(huì)計(jì)體系 175二、建立預(yù)算報(bào)告體系 175三、預(yù)算監(jiān)控體系 178第十章 預(yù)算調(diào)整 178一、預(yù)算調(diào)整原因規(guī)范 178二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 179三、例外事項(xiàng) 179第四部分 預(yù)算考核 179第十一章 預(yù)算考評(píng) 179一、預(yù)算考評(píng)原則 179二、預(yù)算考核與成本費(fèi)用控制考核的對(duì)接 180第五部分 實(shí)施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 180一、推行全面預(yù)算管理的前期準(zhǔn)備 180二、實(shí)施全面預(yù)算管理的條件 181前言 全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)和目的一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)我們所設(shè)計(jì)的全面預(yù)算方案是建立在齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系及其他內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)之上。（一） 北興特鋼組織結(jié)構(gòu)北興特鋼組織結(jié)構(gòu)圖（二） 北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系是一種相對(duì)集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對(duì)外投資和融資的權(quán)限。（四） 其他內(nèi)部控制制度見北興特鋼財(cái)務(wù)控制體系。(一) 預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)計(jì)劃工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營(yíng)環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟(jì)資源和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)保持動(dòng)態(tài)平衡的過程。預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，它能調(diào)動(dòng)企業(yè)各部門的積極性，促成企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。預(yù)算提供了企業(yè)績(jī)效的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強(qiáng)化了內(nèi)部控制。預(yù)算管理對(duì)企業(yè)各部門及其員工的日常活動(dòng)進(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有目標(biāo)可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動(dòng)隨意變化的現(xiàn)象。第一部分 預(yù)算組織 第一章 預(yù)算管理委員會(huì)結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制，