【正文】 中進(jìn)行控制，在預(yù)算期結(jié)束后對整個流程進(jìn)行評價考核。流程預(yù)算必須與戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略計劃及戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。 (2)經(jīng)營層利潤中心的預(yù)算內(nèi)容。通常，戰(zhàn)略計劃在充分考慮了組織核心能力、可用資源、市場機會的基礎(chǔ)上，將組織使命與外部因素結(jié)合起來，認(rèn)清組織當(dāng)前所在的位置，綜合分析各種有利于和有礙于實現(xiàn)目標(biāo)的因素的可能變化及其影響力。 (1)戰(zhàn)略層投資中心的預(yù)算內(nèi)容。最后將組成流程的各項作業(yè)確認(rèn)為成本中心，如圖卜3所示(見第53頁)。仍然以上文中的外運公司為例，公司總部作為戰(zhàn)略層應(yīng)該是投資中心，戰(zhàn)略層中提供戰(zhàn)略規(guī)劃和財務(wù)支持的職能部門可以確認(rèn)為費用中心?？偣緦⒐芾砬闆r經(jīng)利潤全面預(yù)算管理專門辦事機構(gòu)處理后，向全面預(yù)算管理委員會匯報。又如在分部結(jié)構(gòu)或地區(qū)結(jié)構(gòu)的組織中，經(jīng)營管理權(quán)從企業(yè)最高層下放，各分部具有一定的投資決策權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)，成為投資中心；其下屬分公司對成本及收入負(fù)責(zé)，成為利潤中心；公司下屬的工廠、車間、工段等均為成本中心，對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，企業(yè)預(yù)算自上而下逐級分解為各成本中心的責(zé)任預(yù)算，各成本中心的責(zé)任人對其責(zé)任區(qū)域內(nèi)發(fā)生的責(zé)任成本負(fù)責(zé)，基本成本中心定期將成本發(fā)生情況向上一級成本中心匯報，上級成本中心匯總下屬成本中心情況后逐級上報，直至最高層次的投資中心。企業(yè)全面預(yù)算管理責(zé)任中心的結(jié)構(gòu)是與其組織結(jié)構(gòu)相對應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)的類型決定了預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的布局，如在傳統(tǒng)的職能結(jié)構(gòu)組織中一般是以整個企業(yè)作為投資中心，總經(jīng)理對企業(yè)的收人、成本、投資全面負(fù)責(zé)，下面的各部門、工廠、車間均為成本中心，只對各自的責(zé)任成本負(fù)責(zé)。投資中心的具體責(zé)任人應(yīng)該是以廠長、經(jīng)理為代表的企業(yè)最高決策層，投資中心的預(yù)算目標(biāo)就是企業(yè)的總預(yù)算目標(biāo)。一般來講，常將一個獨立經(jīng)營的常規(guī)企業(yè)視為一個投資中心。也就是說，在以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)全面預(yù)算管理中，該責(zé)任中心不僅要對成本、收入、利潤預(yù)算負(fù)責(zé)，而且還必須對其與目標(biāo)投資利潤率或資產(chǎn)利潤率相關(guān)的資本預(yù)算負(fù)責(zé)。利潤中心屬于企業(yè)中的較高層次，同時具有生產(chǎn)和銷售的職能，有獨立的、經(jīng)常性的收入來源，可以決定生產(chǎn)什么產(chǎn)品、生產(chǎn)多少、生產(chǎn)資源在不同產(chǎn)品之間如何分配，也可以決定產(chǎn)品銷售價格、制定銷售政策，它與成本中心相比具有更大的自主經(jīng)營權(quán)。所謂利潤中心是既能控制成本，又能控制收入的責(zé)任單位。費用中心，適用于那些產(chǎn)出物不能用財務(wù)指標(biāo)來衡量或者投入和產(chǎn)出之間沒有密切關(guān)系的單位。標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須是產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，并且熟悉單位產(chǎn)品所需投入的責(zé)任中心。所謂成本中心是成本發(fā)生單位，一般沒有收入，或僅有無規(guī)律的少量收入，其責(zé)任人可以對成本的發(fā)生進(jìn)行控制，但不能控制收入與投資，因此成本中心只需對成本負(fù)責(zé)，無需對利潤情況和投資效果承擔(dān)責(zé)任。 在一個企業(yè)內(nèi)，一個責(zé)任中心可大可小，它可以是一個銷售部門、一條專門的生產(chǎn)線、一座倉庫、一臺機床、一個車間、一個班組、一個個人，也可以是分公司、事業(yè)部，甚至是整個企業(yè)。 預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，本著高效、經(jīng)濟、權(quán)責(zé)分明的原則來建立的，是預(yù)算的責(zé)任主體，由投資中心、利潤中心、成本中心組成，臃腫的機構(gòu)不但會增加管理成本，降低管理效率，而且影響全面預(yù)算管理應(yīng)有作用的發(fā)揮。當(dāng)然，不同層面的預(yù)算組織的設(shè)置原則及其具體形式是有差異的。然而，全面預(yù)算管理組織層與預(yù)算執(zhí)行組織層并非相互脫離的兩個層面，而是一種相互協(xié)調(diào)和配合的關(guān)系，全面預(yù)算管理組織機構(gòu)和人員也必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，因此它們又是預(yù)算執(zhí)行組織中的一員。預(yù)算組織應(yīng)由全面預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織兩個層面組成。預(yù)算組織是預(yù)算機制運行的基礎(chǔ)環(huán)境，它以企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)。這樣徹底地重整預(yù)算系統(tǒng)，需要經(jīng)理人轉(zhuǎn)變固有的思維定勢——從極力完成各自預(yù)算指標(biāo)的個人方式，變?yōu)榧芯崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的團(tuán)隊方式。在許多公司里，預(yù)算組織、編制流程和業(yè)務(wù)規(guī)劃流程是各自獨立的，不少經(jīng)理人為了完成他們的預(yù)算目標(biāo)而不擇手段，幾乎顧不得其他所有的事務(wù)，這種行為不利于公司總體目標(biāo)的實現(xiàn)。在傳統(tǒng)的等級制和職能結(jié)構(gòu)中有效的制度和方法在扁平形、面向流程的公司里失去了效力。 啄企業(yè)預(yù)算的內(nèi)容體系三`重構(gòu)：預(yù)算組織體系的創(chuàng)新當(dāng)公司在流程最優(yōu)曲線上前進(jìn)的過程中，會遇到新的障礙，即如何管理不斷演進(jìn)的組織?？己艘灶A(yù)算為基礎(chǔ)要求預(yù)算指標(biāo)體系科學(xué)、合理，這樣才能合理評價經(jīng)營業(yè)績，有助于資源有效配置，提高經(jīng)濟效益?！盎陬A(yù)算的考核和激勵”是近年來國外企業(yè)全面預(yù)算管理實踐中總結(jié)出來的，結(jié)合我國企業(yè)的實踐，可以從以下幾個角度來認(rèn)識：第一，考核對比以預(yù)算為基礎(chǔ)，從考核對比的基礎(chǔ)這個角度來理解，基于預(yù)算的考核，說的是在對當(dāng)期業(yè)績進(jìn)行評價時，以預(yù)算而不是以上年同期的業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)。 如果沒有以預(yù)算為基礎(chǔ)的考核，預(yù)算就會流于形式，失去控制力。預(yù)算通過后，有些企業(yè)只允許在特殊的情況下調(diào)整預(yù)算；但另有一些，如執(zhí)行連續(xù)更新預(yù)算的企業(yè)卻按季或按月調(diào)整預(yù)算。這樣調(diào)整才不會削弱預(yù)算控制的力度，反而可能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，促使各責(zé)任中心認(rèn)真、負(fù)責(zé)的編制預(yù)算，努力探求本責(zé)任中心預(yù)算編制項目的合理定額以及變化規(guī)律。重大的調(diào)整應(yīng)該通過預(yù)算委員會集體討論。對于國有企業(yè)來說，上級考核指標(biāo)變化也是預(yù)算調(diào)整的一個重要的不可控因素。因為如果發(fā)現(xiàn)某項預(yù)算編制的基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)生了變化，仍堅持按照原預(yù)算去執(zhí)行，顯然不符合預(yù)算作為管理控制系統(tǒng)的初衷。 預(yù)算是為了把握未來的變化，適應(yīng)形勢的發(fā)展，而不是束縛自己的手腳，而未來必然存在某些不確定的因素，環(huán)境的變化是永恒的，“永遠(yuǎn)不變的是變化”，實際完全符合預(yù)算的情況是很少發(fā)生的。 預(yù)算執(zhí)行控制的最高形式是計算機系統(tǒng)控制，如企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，目前有一些企業(yè)正在開發(fā)這樣的預(yù)算系統(tǒng)。很多企業(yè)的預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，理由往往是“預(yù)算準(zhǔn)確性差”，認(rèn)為“計劃趕不上變化”，無法根據(jù)預(yù)算控制實踐活動。 細(xì)化的預(yù)算為預(yù)算在管理中發(fā)揮作用奠定了基礎(chǔ)，但是預(yù)算真正成為企業(yè)行為的“硬約束”，關(guān)鍵是要用強制的力量去執(zhí)行預(yù)算?？偨?jīng)理據(jù)此來批準(zhǔn)預(yù)算并將其提交董事會。預(yù)算委員會評價并最后審批預(yù)算。 (4)復(fù)議和審批。協(xié)商可以說是預(yù)算編制程序的核心工作，它占用了預(yù)算編制的大量時間。每個預(yù)算單位都應(yīng)與上級單位共同商議預(yù)算草案中的變更。高一級的預(yù)算單位審查下一級的預(yù)算草案，看它是否符合預(yù)算原則。③近期內(nèi)行業(yè)的動向及競爭對手的行動。在編制預(yù)算草案時應(yīng)考慮的外部因素：① 勞動力市場的變化。⑤ 本預(yù)算單位因原材料投入或其他經(jīng)營因素所依賴的其他預(yù)算單位的經(jīng)營活動或預(yù)期發(fā)生的變化。③ 產(chǎn)品設(shè)計或產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的變化。 預(yù)算單位在編制預(yù)算草案時應(yīng)考慮的內(nèi)部因素：① 可使用的機器設(shè)備的變動。 (2)預(yù)算草案。確定預(yù)算原則的起點是明確公司戰(zhàn)略。預(yù)算委員會的職責(zé)之一就是確定預(yù)算原則來規(guī)范預(yù)算、管理預(yù)算編制過程。預(yù)算編制包括明確預(yù)算原則、編制預(yù)算草案、預(yù)算協(xié)調(diào)、復(fù)議和審批等環(huán)節(jié)。 預(yù)算編制工作的主要任務(wù)是將年度預(yù)算目標(biāo)具體化并分解到各個預(yù)算單位。預(yù)算委員會還審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整。預(yù)算委員會是企業(yè)內(nèi)涉及預(yù)算事項的最高權(quán)力機構(gòu)。典型的預(yù)算委員會由董事、總經(jīng)理、一個或多個副總經(jīng)理、戰(zhàn)略經(jīng)營單位負(fù)責(zé)人、財務(wù)總監(jiān)等人組成。國外大多數(shù)企業(yè)都成立預(yù)算委員會來管理有關(guān)預(yù)算事項。無論是決策管理還策控制，其核心職能即在于對于企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息人力資源流的整合。所謂決策管理，是指通過預(yù)算過程，將組織中某些專屬知識和信息傳遞到組織中的另一部門，以便作出資源配置決策。預(yù)算控制成為企業(yè)管理控制系統(tǒng)中不可或缺的一部分。企業(yè)預(yù)算的職能相對簡單，主要被用于產(chǎn)品成本的分析、預(yù)測、控制和考核。整合“四流”，創(chuàng)造“一流”——解讀企業(yè)全面預(yù)算管理 概論管理是一個社會過程，全面預(yù)算管理同樣也是。全面預(yù)算管理體系既包括預(yù)算編制，也包括預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控以及事后對預(yù)算的考評，并且在這個過程中始終貫穿著價值和行為的雙重管理。50年代以后；隨著世界經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的擴大，預(yù)算的職能逐漸從單純的計劃擴展到對組織內(nèi)各單位責(zé)任、利益的分配和控制。目前，理論上企業(yè)預(yù)算的職能被公認(rèn)為有兩種，一種是決策管理，另一種是決策控制。所謂決策控制，是指以設(shè)定好的并層層分解的預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，對組織內(nèi)的活動進(jìn)行監(jiān)督和評價，并將績效與報酬掛鉤，以起到控制組織行為的目的。一、全面預(yù)算管理的過程1．確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo) 先是成立預(yù)算委員會，由預(yù)算委員會根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃制定出短期的或年度的預(yù)算方針和目標(biāo)。它由企業(yè)的高級管理人員組成。委員會的大小取決于企業(yè)的規(guī)模、預(yù)算所涉及的人數(shù)、預(yù)算過程中內(nèi)部單位的參與程度及總經(jīng)理的管理風(fēng)格等。該委員會設(shè)定和批準(zhǔn)企業(yè)及主要經(jīng)營部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，批準(zhǔn)最終的預(yù)算，在預(yù)算期開始后監(jiān)控預(yù)算的實施，并在預(yù)算期末評價經(jīng)營成果。 2．預(yù)算編制。預(yù)算編制程序可以簡單隨意到小公司幾天內(nèi)就完成，也可以復(fù)雜精細(xì)到大公司得用幾個月的時間來完成。 (1)預(yù)算原則。所有的責(zé)任中心(或預(yù)算單位)在編制預(yù)算時都應(yīng)遵循這一原則。在確定預(yù)算原則時，預(yù)算委員會應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：采用戰(zhàn)略計劃后公司已取得的發(fā)展和變化；經(jīng)濟環(huán)境與市場前景；預(yù)算期內(nèi)公司的目標(biāo)；公司的特殊政策如收縮、再造、特殊營銷推介活動等，以及迄今為止的經(jīng)營業(yè)績。每個責(zé)任中心會依據(jù)預(yù)算原則編制各自的預(yù)算草案。② 新的生產(chǎn)程序的應(yīng)用。④ 新產(chǎn)品的引進(jìn)。⑥依靠本預(yù)算單位供應(yīng)部件的其他預(yù)算單位的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營活動或預(yù)期發(fā)生的變化。② 原材料、零件的可得性及它們的價格。 (3)預(yù)算協(xié)調(diào)。高一級的預(yù)算單位還應(yīng)查看預(yù)算目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是否與上一級預(yù)算單位的目標(biāo)一致，其內(nèi)容是否與其他預(yù)算單位的預(yù)算內(nèi)容協(xié)調(diào)，這些單位包括直接或間接受本單位活動影響的。 協(xié)商在公司的所有層次都存在。例如，一個企業(yè)的會計年度在12月31日結(jié)束，那么預(yù)算編制程序可能會在5月份開始，協(xié)商會持續(xù)到10月份，預(yù)算在年底前被通過。預(yù)算單位通過自己的預(yù)算之后，預(yù)算會沿著組織的層級傳達(dá)到最高層次，將這些單位預(yù)算合并便形成了整個組織的預(yù)算。預(yù)算委員會主要檢查該預(yù)算是否符合預(yù)算原則、是否能達(dá)到短期的期望目標(biāo)、是否履行了戰(zhàn)略計劃。 3．預(yù)算監(jiān)控和調(diào)整。準(zhǔn)確、合理的預(yù)算本身并不能改善經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟效益，只有認(rèn)真嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，使每一項業(yè)務(wù)的發(fā)生都與相應(yīng)的預(yù)算項目聯(lián)系起來，才能真正達(dá)到全面預(yù)算管理控制的目的?？墒?，經(jīng)驗告訴我們，預(yù)算準(zhǔn)確性和預(yù)算控制力具有相互的影響作用，除了預(yù)算方法和環(huán)境的因素，預(yù)算執(zhí)行的隨意性也是造成“預(yù)算準(zhǔn)確性差”的重要原因，因此，通過規(guī)范預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整過程，可以培養(yǎng)預(yù)算意識，端正預(yù)算編制態(tài)度，逐步提高預(yù)算能力，增強預(yù)算準(zhǔn)確性。計算機預(yù)算系統(tǒng)將大大減少預(yù)算執(zhí)行工作量，為進(jìn)一步細(xì)化預(yù)算、硬化控制提供了現(xiàn)代化的手段，預(yù)算編制流程、預(yù)算執(zhí)行流程、預(yù)算調(diào)整流程固化為計算機運行的程序，可以避免一些人為因素，增強全面預(yù)算管理應(yīng)有的剛性。預(yù)算在執(zhí)行的過程中，當(dāng)實際的變化超出預(yù)計很多時就需要調(diào)整預(yù)算。 預(yù)算調(diào)整必須要有一定程序，同時預(yù)算調(diào)整程序應(yīng)該由制度來保證： 首先，應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素變化時，如市場需求或價格變化、設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會同意的原因出現(xiàn)才允許調(diào)整預(yù)算。 其次，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的歸口部門或責(zé)任單位，應(yīng)對不同預(yù)算項目的調(diào)整做出申請，依照不同的規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。 只有對調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時，使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行。對預(yù)算如何進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)間各不相同。 4．預(yù)算考評。預(yù)算考評，從整體上看是對企業(yè)調(diào)配資源適應(yīng)市場變化能力的評價和檢驗，從局部看，是對企業(yè)各組成部分對企業(yè)實現(xiàn)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)的評價和檢驗，如果我們的注意力不能集中在企業(yè)資源配置和經(jīng)營管理的不斷改進(jìn)上面，企業(yè)競爭力沒有真正提高，也許今天的考核任務(wù)完成了得到了獎勵，明天卻會跌人虧損甚至破產(chǎn)倒閉的境地。第二，考核獎懲計算以預(yù)算為基數(shù)，一些美國企業(yè)在計算預(yù)算考核獎懲方案時，不僅考慮實績和預(yù)算的差異方向及大小，而且直接將預(yù)算指標(biāo)作為激勵方案的基數(shù)，以此鼓勵員工盡可能準(zhǔn)確預(yù)測。因此我們在考核定量指標(biāo)時還要結(jié)合定性指標(biāo)，考核絕對指標(biāo)時還要結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。人們發(fā)現(xiàn)他們經(jīng)過重新設(shè)計的組織需要一套新的“管理規(guī)則”。傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理相應(yīng)地忽視了組織結(jié)構(gòu)本身也是增進(jìn)企業(yè)效率的變量，在既定的組織框架內(nèi)(以職能、地區(qū)等為基礎(chǔ)的層級制)研究資源流動的效率，沒有關(guān)注流程、作業(yè)的合理性。現(xiàn)在它們必須被結(jié)合起來成為一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，從而使預(yù)算能夠促進(jìn)、而不是阻礙戰(zhàn)略計劃的實施。流程組織及其對戰(zhàn)略的關(guān)注、對傳統(tǒng)的以層級組織為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理體系提出了挑戰(zhàn)，如何適應(yīng)新的組織形式的管理要求，用一種以流程為導(dǎo)向、以作業(yè)為基本單位來構(gòu)建新的預(yù)算組織，成為預(yù)算組織構(gòu)建的新問題。預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在完善的預(yù)算組織的基礎(chǔ)上。全面預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、審定、協(xié)調(diào)、調(diào)整和反饋的組織機構(gòu)和人員；預(yù)算執(zhí)行組織是指預(yù)算執(zhí)行過程中的責(zé)任單位構(gòu)架，即各層責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行主體。對于企業(yè)絕大多數(shù)機構(gòu)而言，它們都具有全面預(yù)算管理組織和預(yù)算執(zhí)行組織雙重身份