全面預(yù)算管理實施的五大基石(更新版)
【正文】 規(guī)劃時間。如果點菜員會銷售，說‘我們這邊請朋友吃飯一般都會點招牌菜’，這一句話就把業(yè)績拉升了，因為一個招牌菜賺的利潤至少是普通菜的2倍。此時企業(yè)開始走下坡路，需要做的就是回籠現(xiàn)金，為投資新項目做準備。這時企業(yè)要以市場為導(dǎo)向，企業(yè)組織的規(guī)模、投入的資源要與市場需求配套。例如，現(xiàn)在國外有很多績效管理工具，如360度、平衡計分卡等，企業(yè)推行績效管理之前，就要考慮這些方法是否適合自己的企業(yè)，企業(yè)有沒有基礎(chǔ)來支撐和配套。比如，做銷售預(yù)算時要采用變動預(yù)算或彈性預(yù)算，如果采用定期預(yù)算或固定預(yù)算就可能帶來預(yù)算失真。節(jié)約2厘米的膠紙能產(chǎn)生多大的價值呢？假設(shè)封箱的長度是1米，2厘米乘以1米。全員參與與推行全面預(yù)算管理類似，很多企業(yè)都在推行成本改善，但管理者認為自己做就好，不需要員工參與。部門協(xié)同一個部門不可能把預(yù)算完全編制到位，任何一項預(yù)算都需要很多部門協(xié)同并提供信息支持才能做準確。ERP導(dǎo)入成功后，公司的庫存由60多天降低到10多天，庫存周轉(zhuǎn)率加快，減少了沉淀資金。全面預(yù)算管理的成功實施同樣要圍繞這五個方面進行。第二，要有研發(fā)部的支持?！景咐客该髂z紙的2厘米在某企業(yè)中，有一個員工是做封箱的，就是用透明膠紙封箱口。根據(jù)企業(yè)規(guī)模確定企業(yè)要根據(jù)自身規(guī)模確定預(yù)算方法。這時市場已經(jīng)發(fā)展到了一定程度，擴大銷售量開始變得很難，企業(yè)只能向內(nèi)部和成本要效益。【案例】餐飲業(yè)的預(yù)算我在東莞上預(yù)算課程的時候，有一個學員說：“曾老師講的預(yù)算真是太好了，不過講的預(yù)算流程是制造企業(yè)的，好像不太適用我的餐飲企業(yè)，因為我的企業(yè)沒有制造部門。其實，企業(yè)不論處于哪一個階段，在預(yù)算的實務(wù)過程中基本上都是以銷售預(yù)算為核心的管理模式，都以市場為導(dǎo)向。大多數(shù)企業(yè)會在冬天把來年的預(yù)算做好，因為預(yù)算是建立在大量市場調(diào)研、對國家宏觀政策和國內(nèi)外形勢分析的基礎(chǔ)上得出來的，如果編制期太短，就會倉促上馬，缺乏依據(jù)。編制預(yù)算是走完了萬里長征的第一步，執(zhí)行期才是保證預(yù)算結(jié)果和預(yù)算質(zhì)量最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。很多企業(yè)推行預(yù)算，發(fā)現(xiàn)預(yù)算的效果達不到預(yù)期，而且預(yù)算推行的成本急劇上漲，就是前期配套建設(shè)沒有做好造成的。”公司需要健全、嚴格的成本控制體系支持預(yù)算建設(shè)。因為預(yù)算表的專業(yè)性較強，除了設(shè)計人員，其他人可能會看不懂，不知道如何填寫，不知道數(shù)據(jù)從哪里來或從哪里驗證等。 預(yù)算組織預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)大到公司，小到職員，都是預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu)。以下以預(yù)算管理委員會為例進行介紹：第一，審議通過預(yù)算管理制度、預(yù)算目標、預(yù)算編制方法和程序，編制預(yù)算大綱；第二，組織有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家進行財務(wù)預(yù)測；第三，審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案；第四，協(xié)調(diào)和解決預(yù)算編制過程中的矛盾；第五，把經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達正是預(yù)算；第六，檢查、監(jiān)督和分析預(yù)算執(zhí)行情況，提出改善措施；第七，提出修訂和調(diào)整預(yù)算的建議，對執(zhí)行中出現(xiàn)的矛盾進行調(diào)節(jié)和仲裁；第八，審定公司的年度預(yù)算，并提出考核獎懲的意見?；局贫仁莿?wù)虛的文件，是統(tǒng)觀公司的制度，比如預(yù)算應(yīng)該怎么推行，預(yù)算的組織是哪些部門組成，預(yù)算怎么編
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