【正文】 業(yè)的資金緊缺。企業(yè)推行預(yù)算的第一步就是要營造軟的文化，形成一個積極、主動、向上的預(yù)算氛圍。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要表示對全面預(yù)算管理的支持，比如在公司預(yù)算啟動大會上，總經(jīng)理可以這樣說：“全面預(yù)算管理是一種有效的管理工具與系統(tǒng)的管理方法，導(dǎo)入全面預(yù)算管理是公司發(fā)展的必要，所以請在座各位中高層管理者，一定要支持公司的預(yù)算推行工作，誰敢阻擋就請他離開公司。原來用的是10厘米寬的透明膠紙，他測算之后，認為用8厘米寬的透明膠紙就足夠了，不會影響包裝的質(zhì)量。所以說，預(yù)算方法不是越大越好，也不是最先進的就最適合企業(yè)，要與自身規(guī)模相符合。如果企業(yè)所屬的不是壟斷行業(yè)，價格線向上走不大可能，這時企業(yè)就要通過預(yù)算的方式確定成本控制。要點提示企業(yè)不同時期適宜的預(yù)算模式：① 進入期——以資本預(yù)算為核心；② 成長期——以銷售預(yù)算為核心；③ 成熟期——以成本預(yù)算為核心；④ 衰退期——以現(xiàn)金流量預(yù)算為核心。預(yù)算考核周期越短，管理者對預(yù)算的重視程度越高，所以月度考核最能保證預(yù)算的執(zhí)行質(zhì)量。預(yù)算配套的基礎(chǔ)建設(shè)包括：會計核算體系、成本控制體系、績效管理體系、預(yù)算表及填制說明。預(yù)算決策機構(gòu)預(yù)算的決策機構(gòu)一般是董事會與預(yù)算管理委員會，企業(yè)要通過法律形式明確董事會的權(quán)責(zé)以及預(yù)算管理委員會的權(quán)責(zé)，做到名正言順?！盁o規(guī)矩不成方圓”，變性太多，想法太多，預(yù)算就無法落實到行動與流程上。由于企業(yè)所有數(shù)據(jù)都會在財務(wù)部得到一定的反映，財務(wù)部的數(shù)據(jù)最健全，所以財務(wù)部要參與預(yù)算的考核。如圖1所示：此外，很多企業(yè)的績效考核還設(shè)有自評或直觀考評，這樣的績效更是一塌糊涂。因此我教了他們一套數(shù)據(jù)統(tǒng)計模型，財務(wù)經(jīng)理在1個半小時之后就把數(shù)據(jù)提交上來了。企業(yè)要讓員工知道時間節(jié)點和結(jié)果，如果時間節(jié)點太長或者放任自由，可能會導(dǎo)致編制期到12月份還無法結(jié)束?！北热缳M用預(yù)算采用增量預(yù)算，過去的100萬本身就不太真實，在這個基礎(chǔ)上再增長20%，預(yù)算成本就變得更加不真實，所以費用成本預(yù)算比較適合采用零基預(yù)算。其實，中高層管理者只知道大概的改善點，不知道如何落地，越是基層的員工，越知道落地的方案。ERP是一把手工程，全面預(yù)算管理也是一樣，推行全面預(yù)算管理需要公司從上到下的支持。好的預(yù)算環(huán)境要做到以下三點：領(lǐng)導(dǎo)支持、部門協(xié)同、全員參與。成熟期企業(yè)在成熟期，適合以成本預(yù)算為核心的管理模式。企業(yè)與企業(yè)之間沒有太大的不同，抓住核心本質(zhì)就能提升管理質(zhì)量。執(zhí)行期一般與企業(yè)的會計年度相似，會計年度是從1月1日到12月31日，執(zhí)行期是這個時期。我問：“以后按照這個模型提供數(shù)據(jù)給老板，要不要花很多的時間？”他說：“只要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準確，老板要的數(shù)據(jù)馬上就可以給他。很多企業(yè)將預(yù)算表打印出來了，召開了預(yù)算啟動會議，會計核算體系、成本控制體系和績效管理體系都很好，預(yù)算效果卻不好，就是沒有做預(yù)算表及填制說明造成的。圖1企業(yè)建立預(yù)算組織之后，要界定各組織的權(quán)責(zé)。五、制定健全的預(yù)算制度全面預(yù)算管理的“法”是指預(yù)算制度。所以說，預(yù)算表及填制說明要做到“傻瓜式”，要讓沒有學(xué)過財務(wù)的或著沒有數(shù)字概念的人知道怎么填，這是最