有效管理董事會之民企篇-展示頁
2025-04-24 12:14本頁面
【正文】 互補(bǔ)型。從董事會管理角度而言，不管你企業(yè)辦了多少年，做得多大，如果董事會成員只是創(chuàng)造者，那你只能算是“初級階段”，剛剛起步，風(fēng)險(xiǎn)很大。一元結(jié)構(gòu)就是董事會全部由創(chuàng)業(yè)者構(gòu)成，這幾個(gè)創(chuàng)業(yè)者的關(guān)系包括諸如同學(xué)檔、同事檔，鄰居檔，生意合作伙伴檔等，總之，是朋友檔。所以，如果你是一股獨(dú)大的全家族民企老板，就要認(rèn)清規(guī)律，認(rèn)清形勢，先治標(biāo)，引進(jìn)外部獨(dú)立董事；再治本，股權(quán)多元化。第一種方法治標(biāo)，第二種方法治本。一股獨(dú)大民企要避免和解決以上二大風(fēng)險(xiǎn)，有二個(gè)解決辦法：一是不開放股權(quán)，但引進(jìn)外部獨(dú)立董事。在進(jìn)入這個(gè)客戶、雙方很熟后，這位老板有天興致高昂時(shí)說了出來：我當(dāng)初第一次使用這個(gè)產(chǎn)品后，就打心眼里喜歡這東西。有的全家族民企也有決策的程序，但由于缺乏真正的決策平衡力量，因而決策程序并不能改變家族掌門人對某一新產(chǎn)品、新領(lǐng)域的個(gè)人偏好所帶來的“感情決策”。加上其他各種因素，我的這家客戶這幾年來業(yè)績持續(xù)疲軟，下坡路擋都擋不住。我的一個(gè)客戶是標(biāo)準(zhǔn)的兄弟檔家族企業(yè)，他們在全國各地設(shè)了很多的分支機(jī)構(gòu)，這些分支機(jī)構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人大多是姨表親、姑嫂族，他們管理著一幫沖鋒陷陣打市場的干將。一股獨(dú)大的民營企業(yè)和一股獨(dú)大的國有企業(yè)一樣，可能可以做得很大，但從“企業(yè)制度競爭力”角度看，存在系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，缺乏長期競爭力，不是“成熟企業(yè)”，因此走不長，走不遠(yuǎn)。 首先，民營企業(yè)可以分為二大類：“一股獨(dú)大民企”和“股份制民企”。有效管理董事會——民企篇趙民/文中國加入WTO和申奧成功后的十年，就是消滅一股獨(dú)大全家族民企的十年 在上一期《中國企業(yè)家》雜志的《有效管理董事會》文章里，我談了國有企業(yè)董事會的有效管理問題。這一期，談?wù)劽駹I企業(yè)有效管理董事會的主要問題。 一股獨(dú)大民企包括100%股權(quán)歸一個(gè)家庭或家族所有的企業(yè)，包括諸如夫妻檔、兄弟檔、父子檔和母女檔等等，法律注冊形式上可以為私營企業(yè)、有限責(zé)任公司和股份有限公司等，“一股獨(dú)大民企”也可成為“全家族民企”。 對于“一股獨(dú)大民企”，主要的風(fēng)險(xiǎn)在于兩個(gè)方面： 一是人才選拔標(biāo)準(zhǔn)的“血緣性”高于“能力性”所帶來的“阿斗”現(xiàn)象的可能性。這些市場開拓先鋒中只有少數(shù)能和管理分支機(jī)構(gòu)的姨表平起平坐，大多成了“市場先鋒，管理先烈”，只要沒有被姑嫂看中，時(shí)間不長就出局。 二是投資決策的“武斷性”高于“程序性”所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。我的一個(gè)客戶，曾投入巨資進(jìn)入了一個(gè)和它過去的主業(yè)完全不相干、而且客戶群體和經(jīng)營模式也截然不同的行業(yè)，在我接觸之初，感到很迷惑，難以尋覓這種投資的內(nèi)在規(guī)律。心里已經(jīng)下定決心要做它。二是開放股權(quán)，成為股份制民企。真正能做大做長的一股獨(dú)大的全家族民企，從世界范圍市場經(jīng)濟(jì)100年的歷史看，也很少，你看歐美億萬富翁級家族，多少是100%全股權(quán)的？從中國市場經(jīng)濟(jì)20年的歷史看，雖然還有，但不多了，今后10年，尤其是中國加入WTO和申奧成功后，就是消滅一股獨(dú)大全家族民企的10年。股份制民企的董事會分為三種結(jié)構(gòu)：一元結(jié)構(gòu)、二元結(jié)構(gòu)和三元結(jié)構(gòu)，這三種結(jié)構(gòu)分別代表著股份制民企董事會的三個(gè)階段：初級階段——一元結(jié)構(gòu)，發(fā)展階段——二元結(jié)構(gòu)和成熟階段——三元結(jié)構(gòu)。西方文化中，創(chuàng)業(yè)股東之間可以過去沒有或很少合作、交往，但在東方文化中，基本上不可能。一元結(jié)構(gòu)的董事會風(fēng)險(xiǎn)大在哪里？根本的一條，是不可能選擇正確的人做董事。你有政府資源，我有技術(shù)資源，他有資金引進(jìn)資源。你善于營銷，我善于研發(fā)，他適合精耕細(xì)作管生產(chǎn)質(zhì)量。你熱情奔放，擅喝酒，善于和人交往；我精細(xì)嚴(yán)密，計(jì)算數(shù)字一點(diǎn)不煩；他愛好計(jì)算機(jī)，邏輯性強(qiáng)，辦事嚴(yán)謹(jǐn)。所以，當(dāng)只有創(chuàng)業(yè)者的董事會開會決策時(shí)，就可能不是一群全部稱職的董事在一起討論問題。二是“近沖遠(yuǎn)”：只顧眼前急事，目前短期發(fā)展，思路不開闊，問題看不長遠(yuǎn)，看不透。這種初級階段一元結(jié)構(gòu)的董事會就會
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