從xx看企業(yè)高效產(chǎn)品的研發(fā)管理-展示頁
2025-04-24 02:20本頁面
【正文】 特性。 一個(gè)高效研發(fā)過程必然要求人們更為密切配合的協(xié)同工作，更有條理的過程將帶來設(shè)計(jì)上的改進(jìn)，以及更好的決策作用等。 研發(fā)出更適合市場(chǎng)的產(chǎn)品這是一個(gè)什么概念呢？這告訴我們，高效產(chǎn)品研發(fā)過程，至少可以帶來如下收益：例如，摩托羅拉的Codex部在兩年內(nèi)把平均產(chǎn)品研發(fā)時(shí)間縮短了46%。這是中國企業(yè)面臨的難題，卻又是不得不解決的難題。XX的發(fā)展印證了這句話。邁克爾現(xiàn)在，研發(fā)快速反應(yīng)能力已成為XX海外市場(chǎng)的制勝法寶之一。 原來，XX在歐洲有4個(gè)研發(fā)中心、1100人的團(tuán)隊(duì)，其中75%為當(dāng)?shù)仄赣谩⑷藛T架構(gòu)分布達(dá)30個(gè)國家。對(duì)于這樁價(jià)值數(shù)億歐元的交易，用XX總裁任正非的話來說，“在XX成為全球規(guī)模的移動(dòng)解決方案供應(yīng)商的道路上，這是向前邁出的一大步。 2004年12月8日，對(duì)XX來說，是一個(gè)重要的日子，這一天從歐洲市場(chǎng)傳來了捷報(bào)：XX將為荷蘭移動(dòng)通信運(yùn)營商telfort建設(shè)第三代網(wǎng)絡(luò)。魚和熊掌是否真的難以兼得？從XX看企業(yè)高效產(chǎn)品的研發(fā)管理 高效率和高質(zhì)量似乎永遠(yuǎn)是一對(duì)解不開的矛盾。以企業(yè)的研發(fā)環(huán)節(jié)為例，技術(shù)紛繁復(fù)雜，更新變幻莫測(cè)，如何決策？如何投資？如何預(yù)算控制、進(jìn)程控制？新舊產(chǎn)品如何更替？何時(shí)上市、何日退出？有人說，為保證質(zhì)量需要建立一套嚴(yán)格的研發(fā)管理體系和流程，于是，又有人不理解了，研發(fā)項(xiàng)目本身就是一個(gè)需要長期見效的工程，再限定框框條條，豈不是會(huì)讓這個(gè)原本不快的過程愈加緩慢？大家心里都清楚，如果不能趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手前面研發(fā)出新的技術(shù)，推出新的產(chǎn)品，不但會(huì)讓前期的投資血本無歸，甚至可以使企業(yè)從此在這個(gè)市場(chǎng)上消失。這是XX的首份歐洲合同。 在這個(gè)歷時(shí)大半年的戰(zhàn)役中，XX擊敗了來自愛立信、諾基亞等幾乎所有一流國際設(shè)備供應(yīng)商，而最終讓telfort選擇XX的重要原因之一是XX的歐洲業(yè)務(wù)研發(fā)中心能夠快速響應(yīng)telfort的業(yè)務(wù)定制需求，從而幫助telfort更好地實(shí)現(xiàn)靈活的差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。集中資源的直接表現(xiàn)就是研發(fā)部門快速的反應(yīng)能力。 “除了技術(shù)研發(fā)，中國別無選擇。波特帶給中國企業(yè)平靜的一句話，蘊(yùn)含著深刻的道理。道理明白，路難走，事難做。 高效率和高質(zhì)量：化干戈為玉帛 結(jié)合一直以來所接觸到客戶的實(shí)際情況以及對(duì)國際標(biāo)桿所做的調(diào)查研究，我們認(rèn)為：有了更好的產(chǎn)品研發(fā)過程，大部分公司產(chǎn)品投放市場(chǎng)的時(shí)間就可縮短一半。同樣，Bolt，Beranek和Newman采用新過程研發(fā)后，第一項(xiàng)產(chǎn)品的投放市場(chǎng)時(shí)間大幅度縮短了50%～60%。從而使市場(chǎng)開拓與技術(shù)研發(fā)可以取得較好的平衡，并發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)?，F(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品研發(fā)過程中，新產(chǎn)品的機(jī)遇與要求是在產(chǎn)品研發(fā)的最初階段就定義了的，但研發(fā)過程中，市場(chǎng)可能發(fā)生變化，顧客的興趣也可能發(fā)生變化，導(dǎo)致原定產(chǎn)品的價(jià)格下降。 縮短產(chǎn)品研發(fā)周期也就縮短了產(chǎn)品研發(fā)期間市場(chǎng)條件發(fā)生變化的時(shí)間間隔。較短的研發(fā)周期同時(shí)又使公司對(duì)新出現(xiàn)的市場(chǎng)機(jī)遇能夠做出更為迅速的反應(yīng)。
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