【正文】 ，必要時可附加說明；調(diào)查表的調(diào)查項目可根據(jù)工作分析的目的加以調(diào)整，內(nèi)容可簡可繁。（4）通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與機器相互配合，更好協(xié)調(diào)。（2）通過對人員能力、個性等條件分析，做到人盡其才，避免“大材小用，小材大用”的現(xiàn)象。二、工作分析的作用及意義：作用：組織管理（如組織結(jié)構(gòu)設計、組織計劃、組織目標的管理等）、工作設計（工作流程設計、職位分類、權(quán)責關(guān)系、職務設計、健全規(guī)范制度等）、人力資源管理（人力資源計劃、人員招聘、人員培訓與開發(fā)、績效考核、工資管理、勞動與安全等）意義：（1）為各項人事決策提供了堅實的基礎。工作分析：案例一：一些企業(yè)招人，常常是老板一句話，如：“明天給我招一個秘書”，問及招什么樣的秘書，則回答：“當然是好的”，然而問及好的標準是什么，工作職責是什么，任職標準是什么，往往回答：“學歷高的、漂亮的”等一些讓人哭笑不得的答復。（5）職工培訓決策：目標、內(nèi)容、方式、對象、時機及經(jīng)費預算。（3）職業(yè)轉(zhuǎn)移的決策：規(guī)模、類別、時間、政策、去向等。決策：（1）確定人力資源計劃目標：根據(jù)企業(yè)整體計劃目標和各項職能計劃對人力資源的要求，圍繞提高勞動生產(chǎn)率這個中心來確定。（3）新產(chǎn)品發(fā)展對人力結(jié)構(gòu)影響預測。（A） 人員調(diào)動的概率職位層次 G J S Y 離 職高層領(lǐng)導人G 基層領(lǐng)導人J 高級會計師S 會計員Y （B） 職位層次初期人員數(shù)量 G J S Y離 職高層領(lǐng)導人G 40 32 8基層領(lǐng)導人J 80 8 56 16高級會計師S 120 6 96 6 12會計員Y 160 24 104 32 預計人員供給量 40 62 120 110 68 需招聘基層領(lǐng)導18人、會計員50人人員配置圖：確定內(nèi)部候選人（目前績效：突出/滿意/有待于提高、潛在的提升：現(xiàn)在即可/需要進一步培訓/值得推敲）*影響因素：外部：經(jīng)濟、政策法規(guī)、本地區(qū)內(nèi)人口總量與人力資源率（年齡、性別、教育、技能、經(jīng)驗等層次與類別）、本地區(qū)人力資源總體構(gòu)成、本地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、本地區(qū)教育水平、本地區(qū)同一行業(yè)勞動力平均價格及與外地相比較的價格、當顧物價指數(shù)、本地區(qū)勞動力擇業(yè)心態(tài)與模式及工作價值觀、地理位置對外地人口的吸引力、外來勞動力數(shù)量與質(zhì)量、同行業(yè)對勞動力的需求、全國對各類人員的需求與供給（包括失業(yè)狀況）等內(nèi)部：行業(yè)發(fā)展狀況和前景、企業(yè)人力資源策略和管理措施、員工的年齡 和技能（如出現(xiàn)斷層現(xiàn)象）例：某公司人力資源計劃流程組織目標人力資源需求預測員工信息、人力資源庫存人力資源供給預測人力資源缺口分析、評價可行方案的形成、檢驗總體規(guī)劃的實施實施結(jié)果監(jiān)控預測：（1）組織機構(gòu)變化預測：組織目標、意見溝通路線、有效的協(xié)調(diào)與合作關(guān)系、職能機構(gòu)與直線機構(gòu)的增減、勞動組織是否改變，如何改變。對人力資源計劃的審核與評估（1）審核與評估過程中的組織保證（2）目標對照審核：逐項審核評估、收集分析有關(guān)數(shù)據(jù)（定期/不定期）（二）技術(shù)人員需求預測*方法：上級估計法（適用于短期預測：基層領(lǐng)導提出，上一層領(lǐng)導估算平衡，最高領(lǐng)導層決策）、經(jīng)驗法（長中期）、替換單法（通過職位空缺預測人力需求）、專家集體預測法、回歸預測法、比率分析（原因性因素：銷售額；關(guān)鍵雇員數(shù)量）、散點分析（業(yè)務活動量與所需人員是否相關(guān)）、生產(chǎn)函數(shù)模型法、勞動定額法*關(guān)鍵因素：人員數(shù)量、人員類型、職位與職位說明、時間（不同時間段需要多少什么樣的員工）、薪酬預算人力資源供給預測外部人力資源供給預測：查閱現(xiàn)有資料、調(diào)查有關(guān)信息、分析雇用人員和應聘人員（企業(yè)近期雇用人員來自的行業(yè)和企業(yè)，為什么到本企業(yè)，各個空缺職位的應聘者數(shù)量與質(zhì)量如何）內(nèi)部人力資源供給預測：員工滿意度與忠誠度分析、建立人力資源檔案、接班人計劃*方法：人員儲備與技能開發(fā)系統(tǒng)法：人員信息包括教育水平、參加過何種由公司出資的課程學習、職業(yè)興趣及職業(yè)發(fā)展興趣、語言、技術(shù)水平等。 采用正確的政策和措施調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性，如：多樣化的物質(zhì)獎勵和精神獎勵、參與決策、培訓、鼓勵革新等。確定人員凈需求（正：需要招聘/針對性培訓；負：精簡/調(diào)配）：數(shù)量、結(jié)構(gòu)、標準例：按類別的人力資源凈需求主要工現(xiàn)計余預期人員的損失1本作類別（按職務分類）有人員劃人員缺調(diào)職升遷辭職退休辭退其他合計期人力資源凈需求高層主管部門經(jīng)理部門管理人員合計確定人力資源規(guī)劃的目標，如：到明年年底，將人員精簡到三分之一；到培訓第三周，受訓者會做。*典型步驟：根據(jù)職務分析結(jié)果確定職務編制和人員配置；進行人力資源盤點統(tǒng)計人員的缺編、超編以及是否符合職務資格要求；將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論；該統(tǒng)計結(jié)論為現(xiàn)實人力資源需求；根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量；根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計；該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求；對預測期內(nèi)退休人員進行統(tǒng)計；根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測；將前兩項統(tǒng)計和預測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求；將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求匯總，得到企業(yè)整體人力資源需求預測。主要取決于企業(yè)環(huán)境的確定性、穩(wěn)定性以及對人力素質(zhì)的要求。包括人員補充計劃、人員使用計劃、晉升計劃、教育培訓計劃、退休計劃、勞動關(guān)系計劃等，由目標、任務、政策、步驟、預算等部分組成?？傤A算為人力資源總額每年2500萬元（包括工資總額的增加及培訓費用）等?？傉甙ㄌ岣邔I(yè)人員待遇、改革人事制度等。如：據(jù)某公司發(fā)展戰(zhàn)略，確定公司人員總數(shù)從目前的3000人擴大到5000人，其中專業(yè)技術(shù)人員比例占15%以上，90%以上員工應達到高中或中技水平，勞動生產(chǎn)率達到人均5萬元。一方面滿足變化的組織對人力資源的需求，另一方面最大限度開發(fā)和利用組織同現(xiàn)有人員的潛力，使組織和員工的需要得到充分滿足。第二部分 專業(yè)知識人力資源規(guī)劃 根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標及組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。對管理人員、開發(fā)人員的在職培訓缺乏明確規(guī)定，缺乏深層次開發(fā)（培訓內(nèi)容應包括知識補充與更新、技能開發(fā)、觀念轉(zhuǎn)變、思維技巧、心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)、領(lǐng)導行為）。四、培訓不做培訓需求調(diào)查，培訓內(nèi)容不合適，為培訓而培訓。片面認為績效管理重要是的計劃和評估，中間的過程是員工自己工作的過程，缺乏溝通、關(guān)注和認可。如起草文件的要求（格式、用詞、字數(shù)等）。認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事，沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。三、績效管理形式主義：年終忙得不亦樂乎，評估后又回到現(xiàn)實中，一切照舊。（5）算命先生：詢問在未來情況下會做什么，如果你會，被面試者常會說一些希望聽到的東西。（3）治療師：問一些情感、態(tài)度和動機的問題，如請告訴我，你覺得，解釋往往是主觀的，不能說明實際干了什么和能干什么。如：傳統(tǒng)面試誤區(qū)（1）事實發(fā)現(xiàn)者：僅將提問局限于具體事實信息，無法將目光放在被面試者的動機、價值觀、能力、個性特征等更重要的信息上。錄用能力過分超過任職資格條件的人員。片面性：非外企人員不要（其實外企人員往往有工作片面、未參與整個流程、主觀創(chuàng)新力弱、要求待遇高、無法融入現(xiàn)有企業(yè)等缺點）、重智商輕情商、重能力輕品德等。招聘具體標準不清，比如要有活力、有創(chuàng)造性；或者干脆老板說好就是好，老板說不行就不行。做與說背道而馳，“就這么多錢，愛干就干，不干走人”，把人才在企業(yè)中工作視同一種簡單的商品交易，不清楚人是一種能動性很強的可以增值的資源。要使企業(yè)人力資源管理真正為企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務服務，就必須建立起適合本企業(yè)特點的人力資源管理體系，建立起以識人為基礎的工作分析系統(tǒng)，以選人為基礎的招聘與選拔系統(tǒng)，以用人為基礎的配置與使用系統(tǒng)，以育人為基礎的培訓與開發(fā)系統(tǒng)和以留人為基礎的考核與薪酬系統(tǒng)。與時俱進，追求卓越，也正是我們的目標。，陽光燦爛，前景無限。加入WTO，成功申奧，挺進世界杯……，所有這一切都預示著中國將再次成為世界矚目的中心，中國市場將成為世界經(jīng)濟的新一輪的增長點。然而，回顧過去，注視現(xiàn)狀，思索未來，可以預言，人力資源管理將成為中國大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”。第一部分 人力資源管理常見問題一、用人觀：老板對人力資源管理認識不足，還沒有把人力資源同資金、技術(shù)的重要性等同起來，沒有重用人才、重視人才，“錢是我的，我說了算”的觀念仍然存在，對人的評判依個人的喜好來判定，導致人員流失率居高不下。二、招聘與選拔缺乏針對性，采取何種招聘方式，參加什么樣的招聘會，沒有一個規(guī)劃，一方面招聘成本高，另一方面應聘基層崗位人員多，而技術(shù)人員和高級管理人員少，找不到想找的人。歧視論：違反勞動法規(guī)定，限定性別、年齡、戶口等。脫離現(xiàn)實，不考慮人力資源市場的實際情況，抱有不切實際的奢望，尋找不存在的人才。招聘不專業(yè)，不能有效識別人才，導致所聘人員實際表現(xiàn)與面試表現(xiàn)不一致。