【正文】 的一個(gè)特色。前者是在改進(jìn)前后的狀態(tài)都已知曉的情況下，也就是當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹和未來現(xiàn)實(shí)樹都已經(jīng)描繪出來的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。此過程可以形象地描述為 “ 剪去負(fù)效 應(yīng)枝條 ”（ Trimming the Negative Branches）。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即 “ 負(fù)效應(yīng)枝條 ” ）了解得最清楚。思維流程法是一項(xiàng)需要高度開放、廣泛參與的活動(dòng)。這時(shí)，我們就要看 “ 不良效果 ” 是否轉(zhuǎn)變?yōu)?“ 滿意效果 ”(Desirable Effects, DE) 。在 CRT 圖上，把一個(gè)個(gè) “ 注入 ” 插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。但這還不是一個(gè)充分完整的方案。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，找到解決問題的突破點(diǎn)，也就是去偽存真，去 粗存精，由外及內(nèi)，由表及里，稱之為 “ 注入 ” 。 消霧法（ Evaporating Cloud， EC） 消霧法用來以雙贏（ WinWin）的方式解決企業(yè)中的沖突。值得注意的是， UDE 并不是真正的 4 問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。而在未來現(xiàn)實(shí)樹當(dāng)中，它的 “ 樹根 ” 是解決核心問題的方案， “ 樹葉 ”是最終人們想看到的結(jié)果。 “ 樹根 ” 是根本性的原因， “ 樹干 ” 和 “ 樹枝 ” 是中間結(jié)果， “ 樹葉 ” 是最終結(jié)果。 現(xiàn)實(shí)樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（ Current Reality Tree, CRT）和未來現(xiàn)實(shí)樹（ Future Reality Tree, FRT）。 一種管理思想總是需要相應(yīng)的管理技術(shù)的支持。 用 ABC 分類法來篩選待解決的問題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。 (2)約束因素的權(quán)重關(guān)系 TOC 的管理思想是首先抓 “ 重中之重 ” ，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了“ 避重就輕 ” 、 “ 一刀切 ” 等平均主義方式的發(fā)生可能。 可見，生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，不一定為約束資源?？梢?，乙車間生產(chǎn)能力超過了后續(xù)環(huán)節(jié)對它的需求量，是非約束資源。丙車間每周最多只能組裝 15 個(gè)單位的產(chǎn)品，因?yàn)榧总囬g在最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn) 15 個(gè)單位。但事實(shí)上，當(dāng)前只有甲車間的生產(chǎn)能力為約束資源。 如果情況再復(fù)雜一些：對該產(chǎn)品的市場需求為每周 28 個(gè)單位；甲車間的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)15 個(gè)單位；乙車間的能力為每周生產(chǎn) 25 個(gè)單位，丙車間的能力為每周生產(chǎn) 20 個(gè)單位。改進(jìn)的辦法也很明確：增加丙車間的生產(chǎn)能力。舉例來說： 某產(chǎn)品的市場需求為每 周 30 個(gè)單位，甲車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 35個(gè)單位；乙車間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動(dòng)力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 40 個(gè)單位；丙車間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 25 個(gè)單位。通常人們認(rèn)為：所謂 “ 約束資源 ” ，指的是實(shí)際生產(chǎn)能力小于或等于生產(chǎn)負(fù)荷的資源，而其余的資 3 源則為非約束資源。 一般地說，在企業(yè)整個(gè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營流程中，任何一個(gè)環(huán)節(jié)只要它阻礙了企業(yè)更大程度地增加有效產(chǎn)出或減少庫存和運(yùn)營費(fèi)用，那么它就是一個(gè) “ 約束 ” 。由于法律法規(guī)是一個(gè)國家政府所制訂的具有強(qiáng)制性的社會(huì)約束，因此企業(yè)只能在法律的約束下，對來自資源和市場的約束環(huán)境進(jìn)行改造。約束具有兩方面的特征，一是 “ 約束 ” 因素受內(nèi)部和外部的約束；二是 “ 約束 ” 因素具有權(quán)重關(guān)系。如果企業(yè)想要達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)， 必須從最弱的環(huán)節(jié) ——瓶頸或約束的環(huán)節(jié) —— 大力改進(jìn)，才可能得到顯著的成效。任何系統(tǒng)都可以想象成由一連串的環(huán)構(gòu)成，環(huán)環(huán)相扣，整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)度就取決于其中最弱的一環(huán)?，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中任何系統(tǒng)都不能無限地產(chǎn)出，所以，任何系統(tǒng)都存在著一個(gè)或者多個(gè)約束。 “ 約束 ” 的特征 Goldratt 博士認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是有約束的。 (5)支撐環(huán)境層 以 TOC 理論為管理思想內(nèi)涵的管理軟件已經(jīng)在西方國家得到較廣泛的應(yīng)用。這些企業(yè)通過具體實(shí)踐，總結(jié)出了各自應(yīng)用領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。在這方面 ， TOC 與其他管理理論思想相互支持，融會(huì)貫通，例如經(jīng)典管理理論所提到的管理方法：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何搞好團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何持續(xù)改進(jìn)等。 (2)管理技術(shù)層 TOC 不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（ Thinking Process，簡稱 TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人，以有效地識(shí)別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中的 “ 約束 ” 。這個(gè)定義主要著眼于 TOC 理論的應(yīng)用研究。 (3)TOC 理論即應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案?？?用來大大提高管理效能，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團(tuán)隊(duì)協(xié)作、如何進(jìn)行權(quán)利分配等。 人們從不同角度詮釋 TOC 理論，總結(jié)起來，有如下三種看法： (1)TOC 理論即一套解決約束的流程，用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個(gè)問題： 改進(jìn)什么？（ What to change?）、 改成什么樣子？（ What to change to?） 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（ How to cause the change?） 這個(gè)定義主要著眼于對阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個(gè)問題是任何企業(yè)改進(jìn)流程時(shí)都 2 必須思考的。 總結(jié)起來， TOC 就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)以消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo) 。 “ 約束 ” 即企業(yè)在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的過程中現(xiàn)存的或潛伏的制約因素。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(huì) (American Product and Inventory Control Society, APICS)非常關(guān)注 TOC，稱其為 “ 約束管理 (Constraint Management)” ，并專門成立了約束管理研究小組。 TOC 理論就這樣經(jīng)過不斷地發(fā)展而逐漸成熟。 1986 年后半年， Goldratt 博士和 共同創(chuàng)立 Goldratt研究機(jī)構(gòu)。這個(gè)簡單而形象的比喻深入人心，加上書中描述的問題在很多企業(yè)普遍存在，使人讀起來有親切感。以企業(yè)為例，它經(jīng)常為各種不確定的因素所阻礙，無法實(shí)現(xiàn) 利潤最大化。鏈子連結(jié)在一起象征一個(gè)完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門、科室互相配合、親密合作，為股東帶來巨額利潤一般。 1984 年， Goldratt 博士在他出版的第一本以小說體寫成的 TOC 專著《目標(biāo)》中，描述了一位廠長應(yīng)用約束理論使工廠在短時(shí)間內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈的故事?！?The Goal》、《 The Race》這兩本最初介紹 TOC 的書引起了讀者的廣泛興趣和實(shí)施這套理念的熱情。 OPT 的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup 的英國公司。接下去的七年中， OPT 有關(guān)軟件得到發(fā) 展，同時(shí) OPT 管理理念和規(guī)則開始成熟起來。 1 現(xiàn)代生產(chǎn)管理理論與方法 TOC（約束理論） 第一節(jié) TOC 的理論 一、 TOC 產(chǎn)生背景 約束理論（ Theory of Constraints， TOC）是以色列物理學(xué)家戈德拉特博士（ Dr. Eliyahu M. Goldratt）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（ Optimized Production Technology， OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。 OPT 是 Goldratt 博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在 1979 年下半年在美國成立了CreativeOutput 公司。 CreativeOutput 公司的發(fā)展幾起幾落，后關(guān)閉。 TOC 首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。 TOC 最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以 產(chǎn)銷率、庫存、經(jīng)營成本 為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減 少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面。 Goldratt 博士把一個(gè)企業(yè)比喻作一條鏈子。 Goldratt 博士認(rèn)為任何一種體制至少都會(huì)有一個(gè)約束因素，從而阻礙它充分發(fā)揮潛能。這個(gè)系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻 一樣，約束因素使它無法承受重荷而很容易斷裂。一時(shí)間，該書在全球暢銷，銷售 200 多萬冊。 1991 年，當(dāng)更多的人開始知道和了解 TOC 的時(shí)候， TOC 又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的 思維過程 （ ThinkingProcess,即 TP）。 約束理論在 美國企業(yè)界得到很多應(yīng)用，在 20 世紀(jì) 90 年代逐漸形成完善的管理體系。該小組認(rèn)為： TOC 是一套管理理念與管理工具的結(jié)合。約束管理是通過逐個(gè)識(shí)別和消除這些約束，使得企業(yè)的改進(jìn)方向和改進(jìn)策略明確化，從而達(dá)到幫助企業(yè)更有 效地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的目的。 二、 TOC 的概念 簡單來講， TOC 理論就是關(guān)于進(jìn)行改進(jìn)和如何最好地實(shí)施這些改進(jìn)的一套管理理念和管理原則，可以幫助企業(yè)識(shí)別出在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中存在著哪些制約因素， TOC 理論稱之為 約束 ，并進(jìn)一步指出如何實(shí)施必要的改進(jìn)來一一消除這些約束，從而更有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 (2)TOC 理論即一套日常管理工具。這個(gè)定義主要著眼于企業(yè)順利開展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項(xiàng)目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。 三、 TOC 的理論要點(diǎn) TOC 理論的五層次結(jié)構(gòu) 具體地來講，可以從五個(gè)層次結(jié)構(gòu)來分析 TOC 理論： (1)理論核心層 理論核心層包括 TOC 理論關(guān)于企業(yè)的目標(biāo) 、衡量標(biāo)準(zhǔn)、 “ 約束 ” 概念、管理原則等定義。這套流程按照邏輯順序，系統(tǒng)地回答了以下三個(gè)在任何改進(jìn)過程中都必然提出的問題：改進(jìn)什么？改成什么樣子？怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？ (3)基礎(chǔ)工具層 TOC 注重日常管理的順利開展，視其為成功消除 “ 約束 ” 的前提條件和基礎(chǔ)工作。 (4)應(yīng)用實(shí)踐層 TOC 理論自出現(xiàn)以來，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球 500 強(qiáng)的企業(yè)。這些領(lǐng)域涉及企業(yè)戰(zhàn)略方向的設(shè)定、生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項(xiàng)目管理等各方面。軟件、硬件、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè) 管理人員的經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合，成為 TOC 管理思想得以落實(shí)的支撐環(huán)境。我們可以用反證法來證明這一點(diǎn)：如果沒有約束，系統(tǒng)的產(chǎn)出將是無限的。 以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。相同的道理，我們也可以將企業(yè)視為一條鏈條，其中的每一個(gè)部門都是鏈條的一環(huán)。換句話說，哪個(gè)環(huán)節(jié)約束著企業(yè)達(dá)成目標(biāo)，就應(yīng)該從克服這個(gè)約束環(huán)節(jié)著手來進(jìn)行改革。 (1)“ 約束 ” 受內(nèi)部和外部的約束 一般來說，約束可以是三種類型：資源（ Resources）、市場（ Markets）和法規(guī)（ Policies）。我們在考慮 約束資源時(shí)，主要考慮資源約束和市場約束，應(yīng)該意識(shí)到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。通常也稱作 “ 瓶頸 ” （ Bottle Neck）。 有人認(rèn)為，約束資源指的是無法滿足外部需求，或者說是市場需求的資源，這種認(rèn)識(shí)并不全面。顯然，丙車間的生產(chǎn)能力無法滿足市場需求，為約束資源。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑很多：可以臨時(shí)招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時(shí)間；甚至可以將部分任務(wù)外包。那么，誰又是約束資源呢？如果相對市場需求來說，甲車間、乙車間、丙車間的生產(chǎn)能力都不滿足市場需求，都應(yīng)該為約束資源。 因?yàn)楸囬g的生產(chǎn)能力雖然可以達(dá)到每周生產(chǎn) 20 個(gè)單位，但作為組裝車間，它的實(shí)際生產(chǎn)能力要受前兩個(gè)車間的生產(chǎn)能力的限制。而乙車間每周生產(chǎn) 25 個(gè)單位，其中 10 個(gè)產(chǎn)出的中間品在丙車間內(nèi)積壓，因?yàn)闆]有配套的甲車間的底座。這時(shí)，只有將甲車間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場需求，否則如果去盲目改進(jìn)乙車間或丙車間的話，對最終產(chǎn)出于事無補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多 的積壓在制品。要綜合考慮各方面的約束。短期來看，是 “ 抓大放小 ” ，長期來看，由于有主次 地一個(gè)一個(gè)地解決問題，大問題、小問題都沒忽略，而且企業(yè)整體生產(chǎn)水平和管理水平日益提高。 第二節(jié) TOC 的主要技術(shù)工具 一、 思維流程分析法 TOC 理論最終就是要尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，對約束環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制，其余的環(huán)節(jié)相繼地與這一環(huán)節(jié)同步。思維流程 (Thinking Process，即 TP)是 TOC 主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術(shù)工具： 現(xiàn)實(shí)樹（ Reality Tree） 現(xiàn)實(shí)樹工具用來幫助人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的狀況。現(xiàn)實(shí)樹的建立要嚴(yán)格遵循若干條邏輯規(guī)則，從 “ 樹根 ” 開始，向 “ 樹干 ” 和 “ 樹枝 ”發(fā)展，一直到 “ 樹葉 ” 。對于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹來講 ， “ 樹葉 ” 是一些人們不滿意的現(xiàn)象， “ 樹根 ” 是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（ Current Reality Tree, CRT） 描繪當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（ Current Reality Tree, CRT）時(shí)，即要回答 “ 改進(jìn)什么 ” 時(shí)，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著的那些不盡人意的地方，如發(fā)貨拖延、庫存超標(biāo)等，總稱為 “ 不良效果 ” （ Unde