【正文】 方式，不對(duì)現(xiàn)有的生產(chǎn)管理方法作任何變動(dòng)就單純地引進(jìn)看板方式 的話，是不會(huì)起到任何作用的。歐美學(xué)者通過(guò)對(duì)世界汽車(chē)工業(yè)的調(diào)查研究，將 JIT 擴(kuò)展為包括設(shè)計(jì)、制造、管理、營(yíng)銷等在內(nèi)的精益生產(chǎn)方式（ Lean Production），形成了一個(gè)完整的體 系。 從上表中可以看出， JIT 與 MRPⅡ 在生產(chǎn)管理、人員管理等方面存在著許多差異。精益生產(chǎn)不僅是一整套生產(chǎn)組織方法，它還成為一種意義深遠(yuǎn)的管理思想。 需要指出的是，精益生 產(chǎn)源于豐田生產(chǎn)方式，但是經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)學(xué)者的研究和企業(yè)家的探索，它具備了更多的內(nèi)涵。與過(guò)于臃腫的生產(chǎn)方式相比，這種新的生產(chǎn)方式便被命名為精益生產(chǎn)。 （二）兩大支柱 兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化與人員自覺(jué)化。同時(shí)將質(zhì)量管理溶入生產(chǎn)過(guò)程，變?yōu)槊恳粋€(gè)員工的自主行為，將一切工作變?yōu)橛行趧?dòng)。 需要指出的是，精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（ JIT）、全面質(zhì)量管理（ TOM）等管理思想、管理工具等有部分的相似或相同的地方。與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式相比，精益生產(chǎn)在生產(chǎn)上保證了靈活性：在滿足顧客的需求和保持生產(chǎn)線流動(dòng)的同時(shí)，做到了產(chǎn)成品庫(kù)存和在制品庫(kù)存最低 ；在質(zhì)量管理上貫徹六個(gè)西格瑪?shù)馁|(zhì)量管理原則，不是依靠事后的檢查，而是從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始就把質(zhì)量問(wèn)題考慮進(jìn)去，確保每一個(gè)產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照唯一正確的方式生產(chǎn)和安裝；在庫(kù)存管理上，通過(guò)減少無(wú)效的過(guò)度生產(chǎn)而節(jié)約成本；在員工激勵(lì)上，賦予員工極大的自主權(quán)，并且人事組織結(jié)構(gòu)趨于扁平化，消除了上級(jí)與下級(jí)之間相 互溝通的隔閡。在這個(gè)過(guò)程中，更多的圖標(biāo)用來(lái)表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。當(dāng)然實(shí)際上是不可能的，在某些情況下，考慮到相鄰兩道工序的交接時(shí)間，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存。 (6)消除停機(jī)時(shí)間 消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大，因?yàn)檫B續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè) 生產(chǎn)線就會(huì)癱瘓。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常維修任務(wù)。 間接勞動(dòng)利用率主要是消除間接勞動(dòng)。精益化生產(chǎn)之所以產(chǎn)生于日本，而不是誕生在美國(guó)，其原因也正因?yàn)閮蓢?guó)的企業(yè)文化有相當(dāng)大的不同。作為精益生產(chǎn)的首創(chuàng)者和典范，豐田公司總結(jié)出常見(jiàn)的七種浪費(fèi)形式： （ 1）過(guò)度生產(chǎn) （ 2）生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品 （ 3）庫(kù)存 （ 4）非增值的移動(dòng) （ 5）非增值的工藝 （ 6）不必要的運(yùn)輸 （ 7）不必要 的等待 為了消除以上的浪費(fèi)，豐田公司按照下列的方法進(jìn)行精益生產(chǎn)。 任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。 （四）強(qiáng)調(diào)人的作用 精益生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮人的全部潛力，要把精益生產(chǎn)的思想灌輸?shù)矫课粏T工的心里。 第三節(jié) 精益生產(chǎn)的應(yīng)用 一、 豐田公司的精益生產(chǎn) 精益生產(chǎn)是由日本豐田公司最早提出來(lái)的，下面就來(lái)闡述豐田公司的精益生產(chǎn)。公司副總裁級(jí)的管理層持之以恒地到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)聆聽(tīng)基層的聲音，并對(duì)正在進(jìn)行之中的改進(jìn)活動(dòng)加以鼓勵(lì)，這無(wú)疑是很必要的。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保 養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生意外故障。 (5)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 減少生產(chǎn)準(zhǔn) 備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。因此，必須把 “ 出錯(cuò)保護(hù) ” （ Poka－ Yoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。在價(jià)值流程圖中，方框代表各生產(chǎn)工藝，三角框代表各個(gè)工藝之間的在制品庫(kù)存，各種圖標(biāo)表示不同的物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。傳統(tǒng)生產(chǎn)與精益生產(chǎn)相比，可以由下面的表 12 個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)看出兩 15 者的明顯區(qū)別。 (3)持續(xù)改善 持續(xù)改善 (Continuous Improvement)是與全面質(zhì)量管理原則相似的管理思想。 (2)人員自主化 人員自主化是人員與機(jī)械設(shè)備的有機(jī)配合行為。 （一）一個(gè)目標(biāo) 一個(gè)目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。 精益生產(chǎn)的概念是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為 “ 國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃 ” （ IMVP）的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。它改變了世界汽車(chē)的生產(chǎn)思想，由大批量生產(chǎn)的方式向精益化生產(chǎn)過(guò)渡。 精益生產(chǎn)作為一種新的生產(chǎn)組織管理方式應(yīng)運(yùn)而生，它致力于消除生產(chǎn)中的浪費(fèi)現(xiàn)象，消除一切非增值的環(huán)節(jié)，使企業(yè)精確地生產(chǎn)精良的產(chǎn)品，獲得最大的經(jīng)濟(jì)收益。下面選取了比較典型的一種看法，對(duì) JIT 與MRPⅡ 這兩種形式進(jìn)行了比較，以加深讀者的認(rèn)識(shí)。有關(guān)質(zhì)量的研究主要集中在：用數(shù)學(xué)模型來(lái)尋求適于 JIT 的抽樣方案；改進(jìn) JIT 中傳統(tǒng)的質(zhì)檢方法以改進(jìn)質(zhì)量等。關(guān)于會(huì)計(jì)問(wèn)題研究，主要是討論傳統(tǒng)會(huì)計(jì)方法在 JIT 中的適用性問(wèn)題。在這 4 年里，公司的生產(chǎn)交期時(shí)間已減少了 67%，從原先接到訂單到出貨為止，原本的 72 小時(shí)已降為 24 小時(shí)。操作人員發(fā)現(xiàn)中心線圈的卷曲方式若是不合理的話，插到插座里就很費(fèi)事，必須 花費(fèi)額外的時(shí)間重新放置。 伯恩 (Art Byrne)自 1991 年 9 月以來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司全力投入改善活動(dòng)，重點(diǎn)放在及時(shí)生產(chǎn)的方式。 如果采用傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，在一般情況下，如果在制品庫(kù)存較高，可以及時(shí)補(bǔ)充后道工序的要求，即使前一道工序的設(shè)備出現(xiàn)故障、不良品數(shù)目增加，也不會(huì)影響到后道工序的生產(chǎn)，所以容易把生產(chǎn)中的質(zhì) 量差、人員冗余、庫(kù)存高等問(wèn)題掩蓋起來(lái)。 (3)根據(jù)看板進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)管理 看板的另一條運(yùn)用規(guī)則是： “ 看板必須在實(shí)物上存放 ” ， “ 前工序按照看板取下的順序進(jìn)行生產(chǎn) ” 。即后工序 “ 在需要的時(shí)候 ” 用看板向前工序去領(lǐng)取 “ 所需的量 ” 時(shí)，同時(shí)就等于向前工序發(fā)出了生產(chǎn)指令。但在 JIT 生產(chǎn)方式中卻認(rèn)為這恰恰是使不良產(chǎn)品大量或重復(fù)出現(xiàn)的 “ 元兇 ” 。因此為了適應(yīng)這種變更，作業(yè)人員必須是具有多種技能的“多面手”，才能彈性地適應(yīng)不同的工作崗位。而所謂的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是指將作業(yè)節(jié)拍內(nèi)一個(gè)作業(yè)人員所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)囊幌盗凶鳂I(yè)內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化。這樣，制造工序的最后一道即總裝配線成為生產(chǎn)的出發(fā)點(diǎn)，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)給總裝配線，以裝配為起點(diǎn)，在需要的時(shí)候，向前工 序領(lǐng)取必要的加工品，而前工序提供該加工品后，為了補(bǔ)充生產(chǎn)被領(lǐng)走的量，必向更前道工序領(lǐng)取物料，這樣把各個(gè)工序都連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)同步化生 產(chǎn)。 一、 適時(shí)適量生產(chǎn) 適時(shí)適量生產(chǎn)即 “Just in Time” 一詞的主要含義： “ 在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品 ” 。庫(kù)存是一種隱性的成本，削減甚至消除庫(kù)存，是降低成本的有效途徑。 豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過(guò) 30 多年的努力，終于形成 了完整的豐田生產(chǎn)方式（ TPS，即 Toyota Production System）。 為了追求一種使庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)，日本豐田汽車(chē)公司率先提出并完善了準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式—— JIT。經(jīng)銷商每年的庫(kù)存周轉(zhuǎn)達(dá)到了 25次。因此，限制工廠均衡生產(chǎn)的因素，不是工廠的生產(chǎn)能力，而是經(jīng)銷商的庫(kù)存管理方式。 ”Whalen 總裁說(shuō)， “ 他改變了我們的指導(dǎo)思想。 通過(guò)參加 Goldratt 博士組織的有關(guān)供應(yīng)鏈管理的研討會(huì)，總裁 Whalen 和他的高級(jí)經(jīng)理們認(rèn)識(shí)到約束理論最為關(guān)鍵的在于分析企業(yè)內(nèi)部和外部的約束條件，而 Warren Featherbone 公司關(guān)鍵的內(nèi)部限制因素在于公司的生產(chǎn)庫(kù)存政策，正在銷售的產(chǎn)品并不是公司正在生產(chǎn)的；關(guān)鍵的外部限制因素則是供應(yīng)鏈上的合作伙伴把注意力集中在削減成本上，而不是優(yōu)先考慮 縮短交貨期。自 1992 年起， Peter 發(fā)現(xiàn)越來(lái)越多的定單明顯呈現(xiàn)小批量、短時(shí)間的特點(diǎn)，每筆定單的訂購(gòu)數(shù)量從 350 個(gè)單位降到了 220個(gè)單位；顧客要求越來(lái)越短的交貨時(shí)間。 (4)制訂新的考核計(jì)劃。目前，最流行的 TOC 軟件有 OPT2l 和 OPT5000，其中， OPT21 主要是針對(duì)大中型企業(yè)的，而 OPT5000 則是面向小型企業(yè)的。 通過(guò)采用削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的方法往往導(dǎo)致失敗，或者只是能夠獲得短期利潤(rùn)。因此，需要企業(yè)內(nèi)部各個(gè)方面的相互合作、相互協(xié)調(diào)，才能有效地利用約束因素?？梢岳?TOC 理論，著眼于企業(yè)整體功能和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，通過(guò)三步診斷過(guò)程來(lái)消除市場(chǎng)約束因素。 要消除 “A 型物流 ” 企業(yè)和 “T 型物流 ” 企業(yè)的約束環(huán)節(jié)，主要工作要集中在外部供應(yīng)鏈的優(yōu)化上面。其特點(diǎn)有： (1)最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類多得多； (2)所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過(guò)程相同； (3)企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。 通過(guò)對(duì)企業(yè)中“物流”的分類，我們可以根據(jù)不同類型“物流”的特點(diǎn)，認(rèn)識(shí)他們各自的薄弱點(diǎn)，或“瓶頸”所在，從而有針對(duì)地進(jìn)行計(jì)劃與控制。 轉(zhuǎn)變樹(shù)（ Transition Tree） TOC 思想的應(yīng)用成功需要集思廣益，找到配合實(shí)施最初 “ 注入 ” 的其他 “ 注入 ” 。思維流程法認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（即 “ 負(fù)效應(yīng)枝條 ” ）了解得最清楚。但這還不是一個(gè)充分完整的方案。而在未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)當(dāng)中，它的 “ 樹(shù)根 ” 是解決核心問(wèn)題的方案， “ 樹(shù)葉 ”是最終人們想看到的結(jié)果。 用 ABC 分類法來(lái)篩選待解決的問(wèn)題，把最緊迫的極少數(shù)的約束資源挑選出來(lái)，從而避免了管理者陷入大量的事務(wù)處理當(dāng)中而不能自拔，企業(yè)有限的資源也得到了充分的利用。丙車(chē)間每周最多只能組裝 15 個(gè)單位的產(chǎn)品，因?yàn)榧总?chē)間在最大生產(chǎn)負(fù)荷下只能生產(chǎn) 15 個(gè)單位。舉例來(lái)說(shuō)： 某產(chǎn)品的市場(chǎng)需求為每 周 30 個(gè)單位，甲車(chē)間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的底座，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 35個(gè)單位；乙車(chē)間負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的動(dòng)力裝備，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 40 個(gè)單位；丙車(chē)間負(fù)責(zé)組裝產(chǎn)品，其生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn) 25 個(gè)單位。約束具有兩方面的特征，一是 “ 約束 ” 因素受內(nèi)部和外部的約束；二是 “ 約束 ” 因素具有權(quán)重關(guān)系。 “ 約束 ” 的特征 Goldratt 博士認(rèn)為，任何系統(tǒng)都是有約束的。 (2)管理技術(shù)層 TOC 不僅將其早期發(fā)展階段中的生產(chǎn)與控制系統(tǒng)繼承下來(lái)，應(yīng)用于生產(chǎn)制造環(huán)境，而且發(fā)展形成了一套思維流程（ Thinking Process，簡(jiǎn)稱 TP），可以廣泛地應(yīng)用于組織、企業(yè)甚至個(gè)人，以有效地識(shí)別并消除實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程中的 “ 約束 ” 。 人們從不同角度詮釋 TOC 理論，總結(jié)起來(lái)，有如下三種看法： (1)TOC 理論即一套解決約束的流程，用來(lái)邏輯地、系統(tǒng)地回答以下三個(gè)問(wèn)題： 改進(jìn)什么？（ What to change?）、 改成什么樣子？（ What to change to?） 怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（ How to cause the change?） 這個(gè)定義主要著眼于對(duì)阻礙發(fā)展的瓶頸因素的理性思考，這三個(gè)問(wèn)題是任何企業(yè)改進(jìn)流程時(shí)都 2 必須思考的。 TOC 理論就這樣經(jīng)過(guò)不斷地發(fā)展而逐漸成熟。鏈子連結(jié)在一起象征一個(gè)完整的系統(tǒng)，能夠產(chǎn)生巨大的力量，就像企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門(mén)、科室互相配合、親密合作，為股東帶來(lái)巨額利潤(rùn)一般。接下去的七年中， OPT 有關(guān)軟件得到發(fā) 展，同時(shí) OPT 管理理念和規(guī)則開(kāi)始成熟起來(lái)。 TOC 首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。這個(gè)系統(tǒng)就如同我們的鏈條比喻 一樣，約束因素使它無(wú)法承受重荷而很容易斷裂。該小組認(rèn)為： TOC 是一套管理理念與管理工具的結(jié)合。這個(gè)定義主要著眼于企業(yè)順利開(kāi)展日常管理，而日常管理是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。 (4)應(yīng)用實(shí)踐層 TOC 理論自出現(xiàn)以來(lái)，在很多企業(yè)中得到實(shí)際應(yīng)用，其中不乏福特公司等名列全球 500 強(qiáng)的企業(yè)。 以贏利為目標(biāo)的企業(yè)和其它非贏利組織均可視為系統(tǒng)。我們?cè)诳紤] 約束資源時(shí)，主要考慮資源約束和市場(chǎng)約束，應(yīng)該意識(shí)到它既受企業(yè)外部的約束，也受企業(yè)內(nèi)部的約束。至于提高生產(chǎn)能力的解決途徑很多：可以臨時(shí)招聘員工；可以增加現(xiàn)有員工的工作時(shí)間；甚至可以將部分任務(wù)外包。這時(shí)，只有將甲車(chē)間的生產(chǎn)能力提高，才能更好地滿足市場(chǎng)需求，否則如果去盲目改進(jìn)乙車(chē)間或丙車(chē)間的話，對(duì)最終產(chǎn)出于事無(wú)補(bǔ)，而且會(huì)產(chǎn)出更多 的積壓在制品。思維流程 (Thinking Process，即 TP)是 TOC 主要的工作方法之一，思維流程有以下主要的技術(shù)工具： 現(xiàn)實(shí)樹(shù)（ Reality Tree） 現(xiàn)實(shí)樹(shù)工具用來(lái)幫助人們認(rèn)清企業(yè)現(xiàn)實(shí)存在的狀況。通過(guò)繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖，可以大大有助于找到真正的問(wèn)題癥結(jié)所在，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。然后，重繪邏輯連接，在 CRT 的基礎(chǔ)上生成 FRT。 必備樹(shù)（ Prerequisite Tree）