員工敬業(yè)度管理指南-展示頁
2025-04-16 23:04本頁面
【正文】 樣，我們在家里就有一些事能相互討論和一起做了。我的女兒十一歲，她知道在電腦上比我高明得多，而且特愛教我兩手。今年，我要你們每個人都帶你們的兒子或女兒到班上來，教你們用電腦?？墒?，我們必須學(xué)會用它們。一名五十多歲的經(jīng)理召集手下開會，首先承認(rèn)自己有電腦恐懼癥：我知道我們都應(yīng)當(dāng)喜歡它們，但我不。如此，公司花的巨資都打了水漂。此舉對部分銷售員奏效，他們開始喜歡和使用新工具。公司的習(xí)慣對策是培訓(xùn)。銷售人員配備了電腦，以幫助他們更好地管理時間和客戶，并與總部保持聯(lián)系。如果經(jīng)理不充分重視員工技能與工具的結(jié)合，個人或組織就可能付出高昂的代價。我成百上千次地發(fā)現(xiàn)，明星員工的業(yè)績靠的不是工作分析中已有的內(nèi)容，而恰恰是沒有的內(nèi)容。不僅如此，工作分析對績效不分優(yōu)、中、差。OK，每輛車都有四個輪子，要不它怎么跑？可是速度、安全裝置、動力、油耗、外形，更不必說性能，難道都不重要嗎？工作分析大多淪為各種活動的簡單羅列，與商業(yè)結(jié)果毫無聯(lián)系。那里的工作描述就象刻在石頭上一樣明確無誤。他們鼓勵員工大膽負(fù)責(zé)。通過發(fā)現(xiàn)其各自的“阻力最小的路徑，”員工才能真正成長。這包括兩個基本的問題：“我知道今天的工作應(yīng)達(dá)到什么結(jié)果嗎？”和“我知道今天的工作結(jié)果達(dá)到了嗎？”很多經(jīng)理往往關(guān)注界定“正確”的步驟，而不是指導(dǎo)具有不同風(fēng)格的不同員工達(dá)到正確的結(jié)果。1．界定正確的結(jié)果。優(yōu)秀經(jīng)理一方面根據(jù)四要訣釋放和發(fā)揮員工個人優(yōu)勢，一方面幾乎本能地在他們的工作場所創(chuàng)造這十二個條件。而且他們用Q12作指南，理解和培養(yǎng)他們的員工。3．激勵員工時，他們注重其優(yōu)勢，而不是弱點(diǎn)。優(yōu)秀經(jīng)理的四要訣優(yōu)秀經(jīng)理達(dá)到目標(biāo)靠的是簡單的四要訣：1．選拔員工時，他們注重才干，而不僅是經(jīng)驗(yàn)、智力或決心。他們識別和理解手下的員工，但他們最重要的功能是打開員工的情感“開關(guān)”，讓才干的電流點(diǎn)亮與之適配的崗位。衡量一個優(yōu)秀組織的標(biāo)準(zhǔn)是堅(jiān)定不移地解放人性，讓它開花結(jié)果。世界各地的所有公司中，都有優(yōu)秀的經(jīng)理。既然象美國總統(tǒng)這樣復(fù)雜的工作都能測量，其他工作也不能例外。如果遇到困難，他們就和員工交談，了解他們喜歡什么樣的評估方式，因?yàn)樗麄兿Ｍ麊T工成為績效評估的主人。優(yōu)秀經(jīng)理善于創(chuàng)造性地應(yīng)對不同的環(huán)境優(yōu)秀經(jīng)理善于創(chuàng)造性地應(yīng)對不同的環(huán)境。優(yōu)秀經(jīng)理希望每個員工都感受到一定的壓力。而如果齒輪運(yùn)轉(zhuǎn)正常，經(jīng)理就必須時刻關(guān)注，使機(jī)件長期保持最佳狀態(tài)。Q12對工作環(huán)境進(jìn)行及時監(jiān)測，隨時發(fā)現(xiàn)齒輪的誤差。敬業(yè)的員工全身心地投入每天都使用其天生優(yōu)勢的工作。這項(xiàng)工作無捷徑可走，必須一個一個員工去做。他們就象情感工程師，在員工中刻意激發(fā)企業(yè)所需要的情感反應(yīng)。無論多么現(xiàn)代、時尚和完美，沒有任何體系、流程或自我管理的團(tuán)隊(duì)能取代一名優(yōu)秀的經(jīng)理。然而，優(yōu)秀組織與此看法截然不同。說真的，許多經(jīng)理己成為企業(yè)速度和靈活的障礙。說真話，我們還要經(jīng)理做什么？優(yōu)秀經(jīng)理希望每個員工都感受到一定的壓力彼德的話不無道理。我們必須停止用當(dāng)經(jīng)理作獎勵，而應(yīng)多獎勵在職的優(yōu)秀經(jīng)理。問題在于，大部分人對如何“管理”人一竅不通。員工敬業(yè)度管理指南（優(yōu)秀經(jīng)理版本）我們還要經(jīng)理做什么？彼德是一家玻璃公司的高級主管。如果你問他，經(jīng)理的職責(zé)是什么，他就會翻著白眼，不屑一顧地回答：我知道，每個人都想當(dāng)經(jīng)理。他們只想到加薪、大辦公室和頭銜，還有對別人發(fā)號施令的機(jī)會。坦率地說，我見過不少人被提拔為經(jīng)理后，原來會做的事不做了，而要做的事他們卻不會，結(jié)果既害自己，又害部下。在許多組織內(nèi)，經(jīng)理的作用己不如過去重要。既然要求每個員工都自我激勵，自我依靠，自我管理，在各自的團(tuán)隊(duì)中高效率地工作，那還要經(jīng)理做什么？沒有一個組織花得起錢雇一大批經(jīng)理整日簽署文件、批準(zhǔn)程序和監(jiān)視別人。它們認(rèn)為，經(jīng)理的主要職責(zé)是幫助手下員工釋放其內(nèi)在潛能。這是因?yàn)?，?yōu)秀經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)的員工之間，員工與顧客之間，員工與組織之間建立情感聯(lián)系。對一個組織而言，最關(guān)鍵的工作是聯(lián)系所有的員工，幫助他們發(fā)揮其獨(dú)特才干。在優(yōu)秀組織中，這就是經(jīng)理的職責(zé)。比喻地說，員工敬業(yè)就象一輛狀態(tài)完好的汽車，每個齒輪都正常運(yùn)轉(zhuǎn)，駕駛起來得心應(yīng)手。如果齒輪失調(diào)，阻礙車輛正常行駛，經(jīng)理的責(zé)任就是排除故障。在商業(yè)的賽道上，經(jīng)理根據(jù)比賽需要挑選最合適的車輛參加，幫助它們達(dá)到最佳狀態(tài)，然后一這是最重要的一退到一旁，不加干涉地看它們成功。界定正確的結(jié)果能產(chǎn)生這種壓力和動力，推動員工朝著一個明確的目標(biāo)努力。他們盡可能地對要達(dá)到的結(jié)果進(jìn)行測量、評估和排序。如果有人斷言，“我的工作無法測量，”他們不為所動。凡是不能測量的工作都不是真正的工作。問題在于，平均僅有十分之一的經(jīng)理（和五分之二的員工）本能地釋放人的潛能。高明的經(jīng)理變“普通”的員工為敬業(yè)的員工。無論多忙，優(yōu)秀經(jīng)理始終牢記在心的是具體的工作要求、員工的個人優(yōu)勢和需要達(dá)到的結(jié)果。2．提出要求時，他們注重正確的結(jié)果，而不是具體步驟。4．培養(yǎng)員工時，他們注重才干與工作的匹配。優(yōu)秀經(jīng)理如何管理Q12每個優(yōu)秀經(jīng)理都知道他手下的員工在這十二個條件中所處的位置。他們深知，惟有在最好的工作環(huán)境中，員工才能發(fā)揮才干和創(chuàng)造佳績。敬業(yè)過程的第一步是對一項(xiàng)工作提出基本要求。一流的經(jīng)理告訴我們，他們首先界定正確的結(jié)果，然后讓每個員工尋找適合于他們的達(dá)標(biāo)路徑。優(yōu)秀經(jīng)理了解并珍視員工的不同風(fēng)格和節(jié)奏，真心鼓勵他們充分使用自身才干。一名優(yōu)秀經(jīng)理這樣說：我過去為一家大型娛樂公司工作。然而，其中都是大實(shí)話，就好象求購汽車的廣告要求它有四個輪子一樣。它們包含如何進(jìn)行這些活動的規(guī)則，但對個人優(yōu)勢卻視而不見。那它們有什么用？無非是引導(dǎo)企業(yè)走向平庸。2．提供必需的工具。例如，許多組織迅速進(jìn)入電腦時代。然而，這些員工是否具有使用電腦的技能和知識，甚至興趣，卻無人過問。于是，銷售員被送往培訓(xùn)班，以求提高其電腦接受度。但其他人至多學(xué)了一些皮毛，大部分時間用電腦打牌和上網(wǎng)玩。有一家公司在這個問題上打破常規(guī)。我也不喜歡掌中寶那類新發(fā)明的小玩藝兒。鑒于此，我要這么干。如果有人對此感到不安，那就信我一回。你知道嗎？我真的開始相信她。有時“工具”的定義是比較寬泛的。但另一個層面上的問題就沒那么簡單。鑒于此，員工開始尋找新的線索，來界定他們的社會地位。于是，一名員工就可能要求經(jīng)理在他辦公室里放一張會議桌，理由是，“張三屋里有一張，而我跟她一樣重要。鑒于地位的標(biāo)志減少，員工更加重視與經(jīng)理
公司管理相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1