【正文】 一道工序流程，并針對(duì)流程提出問(wèn)題：Ｗｈｙ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｏ、Ｗｈａｔ和Ｈｏｗ。工序流程的分析方法——5Ｗ1Ｈ1．5Ｗ1Ｈ分析方法的含義既然要針對(duì)工藝本身進(jìn)行改善，那么首先要分析產(chǎn)品工藝。本來(lái)，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中已經(jīng)考慮了制造的工藝性，但由于專業(yè)和分工上的局限，難免會(huì)出現(xiàn)工藝不合理、不經(jīng)濟(jì)之處。產(chǎn)品的工藝性分析產(chǎn)品的工藝分析是對(duì)企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)的新產(chǎn)品（含自己開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、仿制和移植的產(chǎn)品）和改型的老產(chǎn)品（含生產(chǎn)類型和生產(chǎn)方式有較大變動(dòng)的產(chǎn)品），從工藝角度上分析、審查產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理和可加工等特性，以及產(chǎn)品制造、使用、維修的難易程度，并在此基礎(chǔ)上提出必要的修改意見(jiàn)和建議。如果在產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在有不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，則需要使用合適的方式來(lái)解決這些問(wèn)題點(diǎn)。如果僅以制造單位為考慮范圍，分析產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝工序流程，8Ｄ手法就不太適合了。其中：Ｄ1是建立團(tuán)體改善小組，Ｄ2是用客戶的語(yǔ)言來(lái)描述問(wèn)題點(diǎn)，Ｄ3是采取臨時(shí)性的緊急措施以及時(shí)防止災(zāi)害的進(jìn)一步擴(kuò)大，Ｄ4是界定問(wèn)題發(fā)生的根本原因，Ｄ5落實(shí)長(zhǎng)久的糾正措施，Ｄ6是為了檢驗(yàn)并核實(shí)糾正措施的實(shí)際效果，Ｄ7采取必要的措施以徹底、有效地防止問(wèn)題的再度發(fā)生，Ｄ8則是要對(duì)做出貢獻(xiàn)的改善團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行必要的物質(zhì)和精神等方面的鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)，以激勵(lì)他們今后進(jìn)一步做出更大的貢獻(xiàn)。8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善從Ｄ1～Ｄ8分為八個(gè)部分。【本講小結(jié)】跨功能性的問(wèn)題點(diǎn)是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。編號(hào)解 決 方 案缺 點(diǎn)評(píng) 價(jià)1電子秤稱重量單個(gè)元件質(zhì)量很輕，很難分辨不可行2按鈕計(jì)數(shù)器數(shù)數(shù)目按鈕可能不靈敏不可行3紅外線檢測(cè)數(shù)量元件重疊時(shí)無(wú)法分辨不可行4每個(gè)產(chǎn)品貼條形碼，用條碼機(jī)檢查費(fèi)用太高不可行5累計(jì)足夠的元件，不間斷的專心數(shù)數(shù)可行實(shí)際上，最后一種方案的提出者并不是什么高學(xué)歷的員工，只是一個(gè)普通的生產(chǎn)組長(zhǎng)，但是他憑借自己豐富的生產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)，找到了問(wèn)題產(chǎn)生的核心原因，從而成了提議有效改善措施的功臣。大家發(fā)揮了各自的智慧，提出了各種各樣的方案。英國(guó)客戶認(rèn)為，數(shù)錯(cuò)的根本原因沒(méi)有排除，災(zāi)害還會(huì)擴(kuò)大，就算多給，也會(huì)出現(xiàn)短裝的情況，如果短裝10%，客戶覺(jué)得自己還是虧了；法國(guó)客戶更加不領(lǐng)情，他們認(rèn)為，多給出的元件占用了庫(kù)存空間，作廢的話還得付一大筆垃圾處理費(fèi)用，因此這等于在無(wú)形中增加了他們的成本和負(fù)擔(dān)。他對(duì)客戶說(shuō)，買100個(gè)元件，就包裝105個(gè)，即使出現(xiàn)短裝，也不會(huì)差得太多。這直接關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)問(wèn)題，企業(yè)為此也頭痛不已，但一時(shí)也想不出其它更好的辦法來(lái)。這樣，良性的互動(dòng)就建立起【案例】有一家電子元件生產(chǎn)廠家，由于電子元件體積小、重量輕的緣故，包裝的元件數(shù)量經(jīng)常出錯(cuò)。另外，還可以采用拍拍肩膀給予承認(rèn)、贈(zèng)送些小禮物、頒發(fā)錦旗或獎(jiǎng)牌之類的方式，來(lái)鼓舞和激勵(lì)員工進(jìn)一步作出更大的成績(jī)。對(duì)于一般的員工來(lái)說(shuō)，發(fā)獎(jiǎng)金是一種很好、很直接的鼓勵(lì)方式。只有這樣，老板和員工之間才能形成一個(gè)良好的互動(dòng)，改善成果也才會(huì)越豐富。事實(shí)上，當(dāng)這些員工成功地進(jìn)行了一些改善工作后，卻沒(méi)有及時(shí)得到鼓勵(lì)，從而也自然失去了進(jìn)一步改善的動(dòng)力。為了讓這些員工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必須對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)的鼓勵(lì)和嘉勉。8Ｄ改善之Ｄ8：嘉許小組，形成良好互動(dòng)8Ｄ的最后一部分，即Ｄ8的主要內(nèi)容是嘉許團(tuán)體工作的小組成員。在生產(chǎn)中要盡量地運(yùn)用防錯(cuò)法的方式來(lái)根本性地解決問(wèn)題，只有防錯(cuò)法才能真正有效地落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的正確使用，而不是單純地只期待人員的注意力。例如，每臺(tái)電腦后面只有一個(gè)插座，顯然不可能接錯(cuò)電源?！暨\(yùn)用防錯(cuò)法防錯(cuò)法是幫助普通員工降低錯(cuò)誤的有效工具。另外，為了有效掌握標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的使用，需要對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。◆實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化有用的經(jīng)驗(yàn)和有效的改善措施都應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書(shū)。成功經(jīng)驗(yàn)的推廣，有利于大幅度地降低風(fēng)險(xiǎn)成本，有效地提高產(chǎn)品的總體質(zhì)量。這樣，前階段的努力也終于有所結(jié)果了。8Ｄ改善之Ｄ7：防止問(wèn)題的再度發(fā)生Ｄ7是在Ｄ6實(shí)施有效的糾正措施的基礎(chǔ)上，將成功的經(jīng)驗(yàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之形成一套操作制度，防止同樣問(wèn)題的再度發(fā)生，并將有效的糾正措施加以推廣，應(yīng)用于類似的流程或產(chǎn)品生產(chǎn)上，消除潛在的威脅。這時(shí)，需要馬上返回到Ｄ4部分，重新界定問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因，重新擬定新的執(zhí)行政策，然后重新接受檢驗(yàn)和核實(shí)。經(jīng)過(guò)多次、不同時(shí)間間隔的核實(shí)，觀察產(chǎn)品的不良率是否確實(shí)得到了有效控制。產(chǎn)品的不良率和生產(chǎn)線的工作效率是核實(shí)糾正措施效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)。判斷是否有效的依據(jù)是經(jīng)過(guò)核實(shí)后的數(shù)據(jù)資料。只有這樣，才能真正確保糾正方案的長(zhǎng)期有效性。合理的核實(shí)次數(shù)和頻率，有助于降低重復(fù)糾正預(yù)防的次數(shù)。通過(guò)觀察改善方案實(shí)施后的產(chǎn)品不良率的下降情況，如果產(chǎn)品不良率持續(xù)下降，說(shuō)明改善方案是行之有效的。核實(shí)本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。核實(shí)過(guò)程中需要注意以下兩點(diǎn)：與長(zhǎng)遠(yuǎn)糾正措施的完善制訂一樣，核實(shí)的過(guò)程也是反復(fù)多次的，基本不可能經(jīng)過(guò)一次核實(shí)就能確保糾正措施真正完全有效。通過(guò)檢查相關(guān)資料，審核數(shù)據(jù)，關(guān)注數(shù)據(jù)的走勢(shì)變化，確保糾正措施的效用。對(duì)□　 錯(cuò)□理由：____________________________________________________________，一次性地根本解決所有問(wèn)題。，第一步急切要做的是采取緊急的臨時(shí)措施以及時(shí)地有效阻止災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大。因此，任何急于求成，想一次性根本解決所有問(wèn)題的想法，都是不切合實(shí)際的，也不會(huì)如愿地一次性就達(dá)到根本性的改進(jìn)。如圖8－4所示。如果實(shí)際檢驗(yàn)效果不佳，就需要返回到Ｄ4，重新界定根本原因，重新尋找解決問(wèn)題的方案，并在實(shí)踐中再次加以檢驗(yàn)。事實(shí)上，常常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，在Ｄ4過(guò)程中并沒(méi)有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基礎(chǔ)上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合實(shí)際的。一旦已經(jīng)找到了某種對(duì)策和解決方法時(shí)，就需要在此基礎(chǔ)上水平方向地展開(kāi)，制訂出完善的改善措施，修正原有體系中產(chǎn)生問(wèn)題的根源，力圖從根本上消除關(guān)鍵和限制這兩方面的因素對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的不良影響，從而根本性地防止類似問(wèn)題的再度發(fā)生。因此，有必要針對(duì)這些具體的因素作長(zhǎng)久的考慮，并提出有效的、能從根本上解決問(wèn)題的對(duì)策。其中，第一個(gè)步驟在Ｄ3中已經(jīng)完成，在Ｄ5中主要完成后兩個(gè)步驟。因此，長(zhǎng)遠(yuǎn)糾正措施的落實(shí)，是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，經(jīng)歷了三個(gè)主要的過(guò)程：臨時(shí)措施制止問(wèn)題的進(jìn)一步擴(kuò)散、取締和修正問(wèn)題根源，以及重新控制過(guò)程。圖8－2　采購(gòu)原料流程圖分析8Ｄ改善之Ｄ5：落實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)的糾正措施在界定了問(wèn)題發(fā)生的根本原因之后，才能提出改善意見(jiàn)，進(jìn)一步落實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)的糾正措施。如圖8－2所示，將采購(gòu)原料的操作流程分解，畫(huà)出流程圖。流程圖的突出特點(diǎn)就是將整個(gè)復(fù)雜的環(huán)節(jié)分解細(xì)化為單個(gè)步驟，使得整個(gè)流程很清晰地展現(xiàn)在人們面前。如圖8－1所示。在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的主要來(lái)源方面后，可以針對(duì)這一方面再進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化的原因分析，從而找到根本性的原因。分析特性要因圖的特點(diǎn)可以知道，每一個(gè)主要指標(biāo)至少要尋找出三個(gè)主要的原因，根據(jù)實(shí)際的需求，甚至可以尋找出更多的原因。ＱＣ七大手法之一的特性要因圖，也就是通常所稱的魚(yú)骨圖。此外，還可以采取過(guò)程績(jī)效模式分析，以及潛在失效模式的分析法。借助于搜尋所獲得的樣本資料，才能進(jìn)行進(jìn)一步的分析、研究，進(jìn)而尋找出問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因。出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品，也是一筆珍貴的原始資料，其作用相當(dāng)于實(shí)驗(yàn)過(guò)程中的小白鼠。 8Ｄ改善之Ｄ4：界定根本原因在Ｄ3過(guò)程中，在探求根本原因之前，首先針對(duì)問(wèn)題采取緊急的臨時(shí)性措施進(jìn)行防堵。圍堵、隔離以及追蹤問(wèn)題可以采取多種多樣的臨時(shí)性措施。當(dāng)出現(xiàn)的問(wèn)題有可能危害到客戶的利益時(shí)，應(yīng)十分坦誠(chéng)地與客戶通報(bào)相關(guān)的信息，保證客戶在面對(duì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題時(shí)有足夠的反應(yīng)時(shí)間。因此，實(shí)施臨時(shí)性措施的目的，是為了在根本性地徹底解決問(wèn)題前，盡可能降低和補(bǔ)救由于問(wèn)題發(fā)生所帶來(lái)的一切損失。定義和描述問(wèn)題之后，并不是要急于分析、解決問(wèn)題，而是要及時(shí)地采取臨時(shí)性的措施，防止問(wèn)題繼續(xù)進(jìn)一步嚴(yán)重。第8講 分析問(wèn)題的方法之二——ＰＤＣＡ手法與8Ｄ團(tuán)隊(duì)（下）8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ4—Ｄ8的內(nèi)涵8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善的應(yīng)用跨功能小組案例分析上一講已經(jīng)介紹了其中的Ｄ1和Ｄ2這兩個(gè)部分，以下繼續(xù)介紹其余六個(gè)部分。8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之ＤＤ4和Ｄ58Ｄ改善之Ｄ3：臨時(shí)措施在8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善中，首先是成立一個(gè)跨功能的改善團(tuán)體，然后按照客戶的語(yǔ)言來(lái)描述問(wèn)題。臨時(shí)性的措施不要求能根本性地解決問(wèn)題，也不要求能面面俱到地處理問(wèn)題，而是在情況緊急的形勢(shì)下，果斷地采取必要的手段和方法，防止問(wèn)題的進(jìn)一步擴(kuò)大化，圍堵、隔離和追蹤問(wèn)題。為了達(dá)到阻止災(zāi)害進(jìn)一步擴(kuò)大化的目的，就需要想臨時(shí)性的措施來(lái)圍堵和隔離問(wèn)題，進(jìn)一步追蹤災(zāi)害涉及的范圍。這樣，就能有效地將客戶由此產(chǎn)生的不滿意程度降到最低點(diǎn)。例如，將出現(xiàn)問(wèn)題的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)識(shí)，防止不良品的進(jìn)一步擴(kuò)散；如果質(zhì)量不合格的產(chǎn)品已經(jīng)提供給了客戶，則需要采取必要措施，必須將已售給客戶的不良品用合格品換回或按原價(jià)退款給客戶的辦法全部收回。在防堵問(wèn)題的同時(shí)，還需要同步進(jìn)行清查搜尋的工作。清查搜尋這些資料，有助于在Ｄ4過(guò)程中有效準(zhǔn)確地界定問(wèn)題發(fā)生的根本原因。判斷問(wèn)題產(chǎn)生根本原因的方法有好幾種，包括運(yùn)用ＱＣ七大手法中的特性要因圖和流程圖分析的方法。下面將介紹運(yùn)用最多的特性要因圖和流程圖分析的方法。通過(guò)特性要因圖的運(yùn)用，可以鎖定不合格產(chǎn)品產(chǎn)生的原因。特性要因圖能有效地幫助人們辨別清楚問(wèn)題產(chǎn)生的主要來(lái)源：人力、機(jī)械、物料或方法等各方面的問(wèn)題。例如，如果問(wèn)題集中在人力資源方面，就可以進(jìn)行進(jìn)一步的原因追尋。圖8－1　運(yùn)用魚(yú)骨圖追尋人力資源產(chǎn)生問(wèn)題的根源人們也可以從流程運(yùn)作的角度來(lái)分析問(wèn)題。通過(guò)分析流程圖，來(lái)尋找流程中產(chǎn)生不順暢的環(huán)節(jié)，從而鎖定問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因。按照流程圖中的每一個(gè)步驟再逐一地仔細(xì)分析，就能尋找出采購(gòu)原料流程過(guò)程中的不合理之處和其產(chǎn)生的原因。剛開(kāi)始時(shí)，制訂臨時(shí)措施只是為了避免災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大；找到根本原因后，就需要思考進(jìn)行徹底改善的措施。如圖8－3所示。圖8－3　落實(shí)糾正措施過(guò)程在對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的根本原因進(jìn)行界定的過(guò)程中，人們已經(jīng)清楚地知道了根本原因之中的關(guān)鍵和限制這兩方面的因素。這也是人們界定根本原因的初衷。，使過(guò)程重新得到控制并非所有的修正措施都是正確的，改善措施需要在實(shí)際檢驗(yàn)中考察其具體的效果。因此，實(shí)際效果的檢驗(yàn)是措施是否有效的基本依據(jù)。這樣，經(jīng)過(guò)如此反復(fù)地實(shí)踐和試驗(yàn)，逐步得到成熟、有效、長(zhǎng)久的改善方案后，修改產(chǎn)生問(wèn)題的原有流程，使得作業(yè)過(guò)程重新得到控制。圖8－4　反復(fù)中尋找有效的修正措施值得注意的是，糾正措施正確有效的落實(shí)，基本上是不可能一步到位的，都需要經(jīng)過(guò)很多次地探尋?！咀詸z】判斷下列說(shuō)法是否正確，如果你認(rèn)為錯(cuò)誤，請(qǐng)簡(jiǎn)述你的理由。對(duì)□　 錯(cuò)□理由：____________________________________________________________。對(duì)□　 錯(cuò)□理由：____________________________________________________________見(jiàn)參考答案8－18Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之ＤＤ7和Ｄ88Ｄ改善之Ｄ6：核實(shí)Ｄ6的主要內(nèi)容是核實(shí)糾正措施是否真的發(fā)揮作用了。如果采取的有關(guān)行動(dòng)沒(méi)有奏效，那么就應(yīng)立刻返回到問(wèn)題的根源，重頭再來(lái)分析。核實(shí)的目的是為了檢驗(yàn)糾正措施的有效性。分析出問(wèn)題的根本原因，實(shí)施改善方案之后，鑒別方案是否發(fā)揮了根本解決問(wèn)題的作用。但是，核實(shí)并不僅僅進(jìn)行一次，因?yàn)閱未魏藢?shí)的結(jié)果受偶然因素影響比較大。因此，必須由跨功能的團(tuán)隊(duì)來(lái)決定核實(shí)的次數(shù)和頻率。，確保糾正措施的效用進(jìn)行Ｄ6的核實(shí)部分是為了確保問(wèn)題點(diǎn)得到真正有效的解決。核實(shí)的過(guò)程應(yīng)確保是一個(gè)完全客觀的過(guò)程，而不是通過(guò)靠眼睛看憑感覺(jué)判斷這類辦法來(lái)改善效果的。通過(guò)比較改善方案執(zhí)行前后一段時(shí)間的生產(chǎn)效率的高低變化，來(lái)評(píng)估改善措施是否促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高。如果改善措施實(shí)施后，衡量改善效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)沒(méi)有體現(xiàn)出有什么改善的趨勢(shì)，那么改善措施就是無(wú)效的。如此多次地重復(fù)，直至找到了真正的根本原因，制訂了確實(shí)有效的糾正措施。詳細(xì)描述如下：經(jīng)過(guò)足夠長(zhǎng)的時(shí)間、逐階段地核實(shí)以后，發(fā)現(xiàn)糾正措施實(shí)施非常有效，數(shù)據(jù)的掌控也非常完美，這時(shí)就需要及時(shí)地集中精力采取跟進(jìn)的預(yù)防措施，防止同樣問(wèn)題的再度發(fā)生。Ｄ7不僅僅是要防止同樣的問(wèn)題在同一生產(chǎn)線上的再次發(fā)生，還需要將這些成功的改善經(jīng)驗(yàn)推廣到其它類似的生產(chǎn)線或運(yùn)作流程上，以便消除類似流程或產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)問(wèn)題的潛在威脅。除了推廣成功的經(jīng)驗(yàn)、消除潛在的威脅之外，還需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，并在以后的工作中應(yīng)用防錯(cuò)法來(lái)防止各類同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。規(guī)范化的作業(yè)流程能行之有效地避免不合格品。完整的教育訓(xùn)練能使整體方案持續(xù)有效地執(zhí)行下去。防錯(cuò)法的運(yùn)用，使工作地點(diǎn)和日常工作程序（甚至產(chǎn)品本身）從設(shè)計(jì)上就能防止差錯(cuò)，從而避免在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生令人失望的、由于疏忽造成的人為的差錯(cuò)。這是防錯(cuò)法應(yīng)用設(shè)計(jì)的一個(gè)很典型的簡(jiǎn)單例子。如果單純地指望人員的關(guān)注來(lái)預(yù)防和解決問(wèn)題，是無(wú)法長(zhǎng)久堅(jiān)持的。當(dāng)團(tuán)隊(duì)研究出改善方案，并且經(jīng)過(guò)核實(shí)是行之有效的，產(chǎn)品的質(zhì)量確實(shí)得到了改善提高。很多企業(yè)的老板常常抱怨自己的干部和員工不懂得思考，不會(huì)改善產(chǎn)品。一般來(lái)說(shuō)，受到的鼓勵(lì)越多，工作的動(dòng)力相應(yīng)地也就越大。根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，不同層次的人追求不同的利益：有的側(cè)重物質(zhì)利益，有的則側(cè)重于精神享受。但發(fā)獎(jiǎng)金并不能解決一切，很多員工追求的不僅是只限于資金，更多、更重要是個(gè)人能力得到上級(jí)的肯定和承認(rèn)，書(shū)面的嘉獎(jiǎng)和公開(kāi)的表?yè)P(yáng)可能更能激勵(lì)這一類員工的工作動(dòng)力。嘉獎(jiǎng)的方式還可以直接嘉獎(jiǎng)到員工家人身上，員工的家庭成員也會(huì)鼓勵(lì)該員工盡心盡力地工作?？蛻艚?jīng)常抱怨說(shuō)包裝好的元件經(jīng)常出現(xiàn)短裝，有時(shí)短裝現(xiàn)象甚至很嚴(yán)重。這家企業(yè)的老板很天才，認(rèn)為反正元件也