【正文】 是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的重要標(biāo)志。尤其在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上更顯匱乏，亟需專業(yè)人員為其出謀劃策。那時(shí)企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以左右逢源、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作，對(duì)于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。這一現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展形成了制約。由于民營(yíng)企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工對(duì)目前薪酬水平心懷不滿的另謀高就。因此實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是員工自然的、基本的要求。人力資源是企業(yè)的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源，對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展起到?jīng)Q定性作用。在這種產(chǎn)權(quán)制度安排下，企業(yè)勞資雙方處于對(duì)立地位，外來者和企業(yè)員工在薪酬待遇、晉升等方面會(huì)不知不覺中受到不公平的對(duì)待。11下文中筆者將試圖重新設(shè)計(jì)企業(yè)的薪酬體系，探尋一條走出民營(yíng)企業(yè)家族管理制度的陷阱。從企業(yè)生命周期上看，有“火不過三年，富不過三代”的延續(xù)規(guī)律。在企業(yè)發(fā)展初期，由于企業(yè)所有權(quán)高度集中與業(yè)主，業(yè)主憑借自己的企業(yè)家人力資本權(quán)威，能夠在硬的預(yù)算約束下，靈活迅捷地根據(jù)市場(chǎng)情況調(diào)配主要市場(chǎng)要素，抓主一切可能的創(chuàng)新機(jī)遇，一血緣關(guān)系為紐帶形成一致對(duì)外的內(nèi)部向心力和凝聚力，從而取得創(chuàng)業(yè)成功。家族制民營(yíng)企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中具有歷史必然性和普遍性意義。但不管怎樣，相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)公司有其名無其實(shí)，這其中有個(gè)人家庭獨(dú)資或合伙經(jīng)營(yíng)的。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)由于各種原因，普遍存在著人力資本產(chǎn)權(quán)不清的現(xiàn)狀，在這種企業(yè)制度下的薪酬管理制度必然不能體現(xiàn)廣大人力資本所有者的利益。人力資本產(chǎn)權(quán)在企業(yè)所有權(quán)安排中具有一種特殊決定性的地位和作用。這里涉及兩個(gè)層面：一是“財(cái)產(chǎn)所有權(quán)”（ownership of the asset），即契約主體作為資本所有者，對(duì)其投入到企業(yè)的資產(chǎn)要素，所擁有的占有權(quán)、支配使用權(quán)及收益權(quán)等權(quán)益；二是“企業(yè)所有權(quán)”（ownership of firm），9即契約主體作為資本所有者行使其收益權(quán)，主要是對(duì)企業(yè)剩余索取權(quán)（residual claim），以及為確保此種權(quán)利行使而實(shí)際擁有的企業(yè)控制權(quán)。通過對(duì)國(guó)內(nèi)一些民營(yíng)企業(yè)的有針對(duì)性的調(diào)查，筆者認(rèn)為，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)薪酬管理存在以上問題的主要原因在于一下幾個(gè)方面。結(jié)果，一個(gè)簡(jiǎn)單的企業(yè)組織形式，就變成了復(fù)雜的組織形式，各方面的關(guān)系沒有處理好，反而引起決策和管理成本地急劇上升，效率卻急劇下降。但現(xiàn)實(shí)中，往往有些規(guī)模較小，尚處于原始積累階段的民營(yíng)企業(yè)，盲目追求潮流，將其資本社會(huì)化，或者實(shí)施內(nèi)部股份制和股份合作制。一般來說，當(dāng)民營(yíng)企業(yè)資產(chǎn)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，其資本要社會(huì)化，這是一個(gè)趨勢(shì)。企業(yè)的薪酬等級(jí)也在不知不覺中帶有了“官本位”的色彩，而忽視了那些一大部分不在管理崗位上的戰(zhàn)略性員工。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略性員工的質(zhì)量和數(shù)量，往往可以決定企業(yè)生存和發(fā)展的境況。中國(guó)是“官本位”意識(shí)較為濃烈的國(guó)家，此意識(shí)反映到企業(yè)員工相對(duì)價(jià)值的定位上，一般以員工在管理“職業(yè)錨”上取得的進(jìn)展為判定依據(jù)。對(duì)于一個(gè)有一定規(guī)模的企業(yè)來說，必須堅(jiān)持以透明性、公平性為主的薪酬管理原則，但有時(shí)適當(dāng)采用一定的模糊薪酬手段也是必要的。因其模糊性，即使這時(shí)的薪酬管理仍符合公平原則，但員工心理上的感受卻是非公平的。當(dāng)薪酬模糊時(shí)，其本應(yīng)具有的對(duì)其他員工的激勵(lì)作用被忽略了。此種模糊薪酬存在諸多弊端：（1）在企業(yè)規(guī)模較小時(shí)尚可操作，當(dāng)企業(yè)規(guī)模增大，管理層次增多時(shí)，模糊薪酬必然會(huì)導(dǎo)致薪酬管理的無序。但同時(shí)又擔(dān)心這會(huì)引致其他員工心理失衡，從而使這部分薪酬支出適得其反。第五，采用模糊薪酬。第四，薪酬設(shè)計(jì)模式單一。可在實(shí)際生活中，民企老總們一般理解的薪酬就是我們所說的“外在薪酬”，而忽視“內(nèi)在薪酬”。因此，當(dāng)員工在企業(yè)內(nèi)的內(nèi)在薪酬較低時(shí)，客觀上要求以相對(duì)較高的外在薪酬來作出補(bǔ)償，以使其在心理上得到滿足。后者則是企業(yè)支付給員工的工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利、養(yǎng)老保險(xiǎn)等實(shí)質(zhì)性的東西，它需要企業(yè)在經(jīng)濟(jì)資源方面付出相應(yīng)的代價(jià)。上文已經(jīng)提出，廣義的薪酬可分為內(nèi)在薪酬與外在薪酬兩個(gè)部分。特別是在確定戰(zhàn)略性員工，比如對(duì)各級(jí)管理者薪酬的確定，常常不能對(duì)他們的管理幅度、管理半徑在薪酬方面作出恰如其分的反映；又如企業(yè)的核心技術(shù)人員，往往不能按其技術(shù)工種、技術(shù)等級(jí)等給予不同的對(duì)待。第二，薪酬設(shè)計(jì)原則把握不全。在確定薪酬時(shí)，一些老總往往不顧是同行其他企業(yè)的薪酬水平，對(duì)市場(chǎng)一般薪酬水平把握也是常常若明若暗，而對(duì)本企業(yè)內(nèi)部員工在企業(yè)的地位和作用也不作明確區(qū)分，只憑自己的感覺“一相情愿”的來確定其薪酬。許多民營(yíng)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展戰(zhàn)略思考不多，更談不上以人力資源發(fā)展戰(zhàn)略去支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部薪酬管理由于各種客觀或主觀上的原因，普遍表現(xiàn)為與現(xiàn)代薪酬管理在理念、方法和技術(shù)等方面存在著一定的脫節(jié)，因而在其薪酬管理上的具體操作上存在著許多問題和不足。因此，人力資本產(chǎn)權(quán)安排和運(yùn)營(yíng)管理對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說具有比其他企業(yè)更為重要、更為特殊、更有戰(zhàn)略決定性的意義。20世紀(jì)90年代以來，民營(yíng)企業(yè)異軍突起，成為一支支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)的生力軍。1 民企薪酬管理存在的問題與原因 民企薪酬管理中存在的問題下面內(nèi)容中所提及的民營(yíng)企業(yè)，主要是指由科學(xué)技術(shù)專家、或有技術(shù)背景以及有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的人員，創(chuàng)辦的計(jì)算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通訊、生物化學(xué)等前沿科技創(chuàng)新新領(lǐng)域的高成長(zhǎng)企業(yè)群。在組織形態(tài)上而不論其具體的是股份制、合伙制亦或是個(gè)人業(yè)主制。創(chuàng)業(yè)者以個(gè)人出資、多人合伙或“掛靠”在某個(gè)集體或國(guó)有單位名義下，通過貸款集資，吸引高素質(zhì)、專業(yè)化的人力資本“白手起家”，很快通過自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我積累、滾動(dòng)發(fā)展迅速成長(zhǎng)壯大起來。但是，由于歷史等復(fù)雜原因，民營(yíng)企業(yè)大都面臨產(chǎn)權(quán)不清、人力資本激勵(lì)不足的“死結(jié)”，成為阻滯民營(yíng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的一大瓶頸，甚至發(fā)生人力資本運(yùn)營(yíng)危機(jī)。第一，薪酬設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。在薪酬政策的確定上缺乏長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略性的規(guī)劃，往往是由企業(yè)老總個(gè)人說了算，存在極大的隨意性和偶然性。這樣做的后果是薪酬不但不具有任何競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，反而導(dǎo)致戰(zhàn)略性員工的流失，吸引、留住人才的困難，員工的人力資源潛力不能得到充分發(fā)揮。一般說來，民企老總們會(huì)注意到薪酬管理中公平原則的若干方面，如各生產(chǎn)要素所有者所得的公平、同等級(jí)員工薪酬的橫向公平、不同等級(jí)員工的縱向公平等，但對(duì)由公平原則派生的利害相等原則等卻未必能夠考慮周到。第三，重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”。前者是人們從工作本身中得到的滿足，它一般無須企業(yè)耗費(fèi)什么經(jīng)濟(jì)資源。內(nèi)在薪酬和外在薪酬在一定程度上具有相互替代和補(bǔ)充的作用。這從另一個(gè)角度也就是說，當(dāng)企業(yè)外在薪酬的競(jìng)爭(zhēng)性較差時(shí)，可在內(nèi)在薪酬方面給予一定的補(bǔ)償。在相當(dāng)多情況下，由于老總們對(duì)員工人格尊重不夠，甚至根本沒有注意到“內(nèi)在薪酬”的存在，導(dǎo)致的后果是員工的內(nèi)在薪酬為負(fù)數(shù)，員工對(duì)企業(yè)的滿意度極低，勞資關(guān)系緊張。如前文所述，薪酬設(shè)計(jì)的模式有“老板拍板模式”、“民主協(xié)商模式”、“專家咨詢模式”、“個(gè)案談判模式”等多種，而目前民營(yíng)企業(yè)員工薪酬往往都是采用“老板拍板模式”，這會(huì)使薪酬的界定缺乏科學(xué)性，導(dǎo)致或加深企業(yè)管理者和員工之間的矛盾。為了激勵(lì)員工盡可能地發(fā)揮自己的最大潛力，民企老總一般希望能及時(shí)地給那些為企業(yè)作特殊貢獻(xiàn)的員工給予特別的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，不管是在基本薪酬還是在獎(jiǎng)勵(lì)方法上，都采用模糊薪酬的方法。（2）薪酬尤其是獎(jiǎng)勵(lì)不僅是對(duì)當(dāng)事人的一種激勵(lì)，對(duì)其他員工也會(huì)產(chǎn)生是一定的激勵(lì)作用。（3）它侵蝕了薪酬管理的公平原則，從而弱化了其激勵(lì)功能。當(dāng)然，并不是說模糊