【正文】 0 60 70 80 90 100 待人處世刻板，適應(yīng)性差 對(duì)公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難 待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認(rèn)可公司變化所帶來(lái)的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變 待人處世很靈活，善于審時(shí)度勢(shì)，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來(lái)的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動(dòng) 評(píng)語(yǔ)，包括證明其能力的例子 責(zé)任管理 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 雖能與員工溝通但缺乏對(duì)員工的指導(dǎo)和協(xié)助 能夠與下屬溝通，注重過(guò)程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù) 能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時(shí)反饋和培訓(xùn)，讓下屬對(duì)自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任 評(píng)語(yǔ)，包括證明其能力的例子 戰(zhàn)略思考 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 對(duì)公司的將來(lái)不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn) 主要忙于事務(wù)性工作，有時(shí)也會(huì)注意公司的前景和對(duì)策等問(wèn)題 能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì) 能透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)，兼顧短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo) 評(píng)語(yǔ)，包括證明其能力的例子 1 咨詢例分享 《 某企業(yè)能力素質(zhì)指標(biāo)辭典 》 R R 第五步：編制季度 /年度素質(zhì)指標(biāo)考核表 1 問(wèn)題分享：采用什么樣的方法對(duì)行為和能力指標(biāo)進(jìn)行考核？ 素質(zhì)指標(biāo) 考核內(nèi)容 權(quán)重分?jǐn)?shù) 上級(jí)打分 50％ 平級(jí)打分 30％ 下級(jí)打分 20％ 最終得分 態(tài)度指標(biāo) 指標(biāo) 1 指標(biāo) 2 m 能力指標(biāo) 指標(biāo) 1 指標(biāo) 2 n 匯總 100分 ?對(duì)素質(zhì)指標(biāo)一般采用 360度的方法進(jìn)行考核打分； ?對(duì)管理人員的考核：考核委員會(huì)打分占 50％；平級(jí)隨機(jī)選 2名經(jīng)理進(jìn)行打分；下級(jí)隨機(jī)選本部門2名員工進(jìn)行打分； ?對(duì)普通員工的考核：部門經(jīng)理打分占 50％；員工自評(píng)打分占 20％；直接主管或平級(jí)員工選工作關(guān)系較密切的員工 2名進(jìn)行打分。 財(cái)務(wù)類指標(biāo) 顧客類指標(biāo) 流程類指標(biāo) 員工類指標(biāo) 可以從四個(gè)維度設(shè)置 KPI指標(biāo) 建立績(jī)效系統(tǒng)的重要工具有兩個(gè)，第二個(gè)是 Balanced Scorecard平衡計(jì)分卡 —— 構(gòu)建 KPI的基礎(chǔ) 約有 20萬(wàn)個(gè)關(guān)于平衡計(jì)分卡的介紹信息 約有 40萬(wàn)個(gè)關(guān)于平衡積分卡的介紹信息 約有 10萬(wàn)個(gè)關(guān)于綜合計(jì)分卡的介紹信息 戰(zhàn)略目標(biāo) 滿意的股東 愉悅的客戶 有效率的流程 士氣高昂的團(tuán)隊(duì) BSC平衡計(jì)分卡Balanced Scorecard 平衡計(jì)分卡是一種管理工具 1992年由卡普蘭和諾頓提出 《 哈佛商業(yè)評(píng)論 》 贊譽(yù)為過(guò)去 75年來(lái)最有影響力的管理工具 500強(qiáng)超過(guò) 60％的企業(yè)在使用 BSC能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖 平衡計(jì)分卡 Balanced Scorecard改變了傳統(tǒng)單純的“財(cái)務(wù)指標(biāo)”成功論，從四個(gè)角度平衡地來(lái)看待企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展和管理問(wèn)題 Kaplan Norton 平衡計(jì)分卡 Balanced Scorecard的發(fā)展歷程 2022 1992 21種語(yǔ)言版本 平衡計(jì)分卡 17種語(yǔ)言版本 戰(zhàn)略執(zhí)行 2022 1996 發(fā)展史 1990年：研究企業(yè)未來(lái)績(jī)效管理的方法是什么，有 12家企業(yè)參與，由哈佛教授 Kaplan和 Norton 負(fù)責(zé)組織研究 1992年：提出 BSC的概念 1993年：論文 — BSC的實(shí)踐 Kaplan Norton 戰(zhàn)略地圖 遠(yuǎn)景 和 戰(zhàn)略 顧客 內(nèi)部流程 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí) 成長(zhǎng) 營(yíng)業(yè)收入收入趨勢(shì)投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值等 ……現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢(shì)利息保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率等 ……盈利性盈利性 流動(dòng)性流動(dòng)性主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢(shì)新產(chǎn)品銷售比率等 ……公司價(jià)值股票價(jià)格市盈率每股市價(jià)對(duì)帳面價(jià)值的比率等 ……銷售銷售 市場(chǎng)價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值營(yíng)業(yè)收入收入趨勢(shì)投資回報(bào)率經(jīng)濟(jì)增加值等 ……現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢(shì)利息保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率等 ……盈利性盈利性 流動(dòng)性流動(dòng)性主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢(shì)新產(chǎn)品銷售比率等 ……公司價(jià)值股票價(jià)格市盈率每股市價(jià)對(duì)帳面價(jià)值的比率等 ……銷售銷售 市場(chǎng)價(jià)值市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)視角 BSC平衡計(jì)分卡的第一個(gè)視角：財(cái)務(wù)的視角 財(cái)務(wù)回報(bào)是所有投資者所追逐的，投資者通常會(huì)選擇幾個(gè)最核心的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)是否成功經(jīng)營(yíng)的標(biāo)志。 Philip Kotler 遠(yuǎn)景 和 戰(zhàn)略 顧客 內(nèi)部流程 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí) 成長(zhǎng) ? 信息化 BPR 提升效率? 西南航空效率原則? 政府服務(wù)效率改善? 等 ……提升產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量西鐵城的質(zhì)量觀順電的服務(wù)觀等 ……對(duì)效率進(jìn)行衡量對(duì)效率進(jìn)行衡量 對(duì)質(zhì)量進(jìn)行衡量對(duì)質(zhì)量進(jìn)行衡量節(jié)流降成本趨勢(shì)酒店業(yè)降成本GP 降低成本活動(dòng)等 ……對(duì)成本進(jìn)行衡量對(duì)成本進(jìn)行衡量信息化 提升效率西南航空效率原則政府服務(wù)效率改善等 ……提升產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量西鐵城的質(zhì)量觀順電的服務(wù)觀等 ……對(duì)效率進(jìn)行衡量對(duì)效率進(jìn)行衡量 對(duì)質(zhì)量進(jìn)行衡量對(duì)質(zhì)量進(jìn)行衡量節(jié)流降成本趨勢(shì)酒店業(yè)降成本降低成本活動(dòng)等 ……對(duì)成本進(jìn)行衡量對(duì)成本進(jìn)行衡量?jī)?nèi)部流程 BSC平衡計(jì)分卡的第三個(gè)視角：內(nèi)部流程的視角 戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動(dòng)，也就是選擇與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的過(guò)程，或與競(jìng)爭(zhēng)者不同的活動(dòng)。 Michael 遠(yuǎn)景 和 戰(zhàn)略 顧客 內(nèi)部流程 財(cái)務(wù) 學(xué)習(xí) 成長(zhǎng) 培訓(xùn)開發(fā)技能改進(jìn)人才隊(duì)伍優(yōu)化接班人培養(yǎng)人才回流計(jì)劃等 ……外部招聘獵頭與外部機(jī)構(gòu)合作外腦引進(jìn)等 ……內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā) 外部獲取外部獲取培訓(xùn)開發(fā)技能改進(jìn)人才隊(duì)伍優(yōu)化接班人培養(yǎng)人才回流計(jì)劃等 ……外部招聘獵頭與外部機(jī)構(gòu)合作外腦引進(jìn)等 ……內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā) 外部獲取外部獲取學(xué)習(xí)成長(zhǎng) BSC平衡計(jì)分卡的第四個(gè)視角：學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的視角 如果把我們微軟最優(yōu)秀的 20名員工拿走，我可以說(shuō)微軟將變成一個(gè)無(wú)足輕重的公司。 平衡計(jì)分卡 Balanced Scorecard四個(gè)緯度具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系 平衡計(jì)分卡從團(tuán)隊(duì)到個(gè)人都可以進(jìn)行應(yīng)用 集團(tuán) BSC 公司 BSC 部門 BSC 員工 BSC 注：在部門職能戰(zhàn)略很清楚的情況下，建議部門直接使用 BSC，如果部門職能戰(zhàn)略不太清楚，建議不直接使用 BSC. BSC在理論上可以在員工層面進(jìn)行應(yīng)用，但目前成功的案例并不多。 部門一 部門二 部門三 公司戰(zhàn)略地圖 部門職能 部門 BSC 公司組織結(jié)構(gòu) 指標(biāo) 類別 績(jī)效指標(biāo) 信息 來(lái)源 考核 頻率 指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)說(shuō)明 指標(biāo) 類別 績(jī)效指標(biāo) 信息 來(lái)源 考核 頻率 指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)說(shuō)明 財(cái)務(wù) 部門管理費(fèi)用超支率 經(jīng)營(yíng)部根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表打分 季度 5％ （管理費(fèi)用實(shí)際值－管理費(fèi)用核定值）/管理費(fèi)用核定值，逆向指標(biāo)（其中電話費(fèi)超支率占 2％，差旅費(fèi)超支率占 3％） 效率 年度重點(diǎn)工作完成情況 財(cái)務(wù)部總結(jié)報(bào)告交考核委員會(huì)評(píng)分 季度 10％ 公司領(lǐng)導(dǎo)布置的無(wú)法用現(xiàn)有指標(biāo)衡量的重點(diǎn)工作完成情況，正向指標(biāo) 財(cái)務(wù)費(fèi)用控制率 經(jīng)營(yíng)部根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表打分 季度 5％ （財(cái)務(wù)費(fèi)用實(shí)際值－財(cái)務(wù)費(fèi)用核定值）/財(cái)務(wù)費(fèi)用核定值，逆向指標(biāo) 資金到位率 經(jīng)營(yíng)部比照預(yù)算方案與財(cái)務(wù)報(bào)表評(píng)分 季度 5％ 到位資金數(shù)量 /資金總需求量，正向指 標(biāo) 公司預(yù)算控制率 經(jīng)營(yíng)部根據(jù)財(cái)務(wù)報(bào)表打分 季度 15％ 期內(nèi)實(shí)際發(fā)生額 /期內(nèi)預(yù)算總額，逆向指標(biāo) 預(yù)算內(nèi)資金撥付時(shí)間 經(jīng)營(yíng)部對(duì)各部門的抽樣調(diào)查 季度 10％ 預(yù)算內(nèi)資金從提出申請(qǐng)到資金到位的 時(shí)間長(zhǎng)度，逆向指標(biāo) 客戶 內(nèi)部客戶滿意度 經(jīng)營(yíng)部調(diào)查評(píng)分 季度 10％ 集團(tuán)部門滿意度調(diào)查表 學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 員工人均培訓(xùn)時(shí)間 經(jīng)營(yíng)部根據(jù)原始數(shù)據(jù)庫(kù)統(tǒng)計(jì)評(píng)分 季度 3％ 財(cái)務(wù)部所有員工培訓(xùn)時(shí)間之和 /財(cái)務(wù)部員工人數(shù) 質(zhì)量 財(cái)務(wù)報(bào)表 質(zhì)量 關(guān)鍵使用者評(píng)議，經(jīng)營(yíng)部匯總評(píng)分 季度 5％ 見財(cái)務(wù)報(bào)表及財(cái)務(wù)分析報(bào)告質(zhì)量指標(biāo)說(shuō)明 部門內(nèi)部制度流程體系建設(shè)計(jì)劃完成率 企業(yè)管理室提供統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，經(jīng)營(yíng)部評(píng)分 年度 5％ （實(shí)際新建制度、流程個(gè)數(shù)＋實(shí)際修訂制度、流程個(gè)數(shù)） /（計(jì)劃新建制度、流程個(gè)數(shù)＋計(jì)劃修訂制度、流程個(gè)數(shù)） 成本核算準(zhǔn)確性 考核委員會(huì)打分 季度 10％ 為了加強(qiáng)公司的成本核算，提高成本核算的準(zhǔn)確性，特設(shè)該指標(biāo)，見定性指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 信息化推進(jìn)程度 經(jīng)營(yíng)部根據(jù)信息中心提供資料評(píng)分 年度 2％ 見信息化推進(jìn) 程度指標(biāo)說(shuō)明 財(cái)務(wù)分析報(bào)告質(zhì)量 關(guān)鍵使用者評(píng)議，經(jīng)營(yíng)部匯總評(píng)分 季度 10％ 單個(gè)報(bào)告得分總和 /考核期內(nèi)提交的報(bào)告數(shù)量，單個(gè)財(cái)務(wù)分析報(bào)告質(zhì)量的評(píng)分方法見定性指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 新管理方法推進(jìn) 經(jīng)營(yíng)部調(diào)查主管副總、企業(yè)發(fā)展部意見后評(píng)分 年度 3％ 新管理方法推進(jìn)指標(biāo)是在年初制訂部門工作計(jì)劃時(shí)，由本部門主管副總、企業(yè)發(fā)展部部長(zhǎng)和公司辦主任根據(jù)具體的專題項(xiàng)目?jī)?nèi)容共同商定的考核指標(biāo) 部門內(nèi)部人力資源規(guī)劃實(shí)施情況 人力資源部評(píng)分 年度 2％ 本指標(biāo)旨在考核部門對(duì)于核心崗位后備人才的培養(yǎng)情況 部門使命 規(guī)范，持續(xù)提升集團(tuán)公司及子公司管理水平，確保集團(tuán)公司及子公司可持續(xù)發(fā)展 部門一級(jí)職能 部門二級(jí)職能 部門三級(jí)職能 部門業(yè)績(jī)指標(biāo) 企業(yè)管理 項(xiàng)目拓展 ? 依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研并收集法規(guī)、政策、行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)群體等相關(guān)信息 ?調(diào)研分析報(bào)告的質(zhì)量 ?新項(xiàng)目銷售額 ?新項(xiàng)目利潤(rùn)率 ? 對(duì)地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)行定位，編制項(xiàng)目可行性研究報(bào)告。 ?對(duì)集團(tuán)下屬子公司各項(xiàng)一級(jí)制度、流程進(jìn)行評(píng)審與完善、并跟蹤實(shí)施 戰(zhàn)略研究 制訂公司中長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)模式、資源狀況、未來(lái)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的研究 ?戰(zhàn)略報(bào)告的質(zhì)量 品牌管理 ?編制公司年度品牌管理規(guī)劃 ?品牌規(guī)劃完成時(shí)間 ?分解公司品牌規(guī)劃并監(jiān)督實(shí)施 ?負(fù)責(zé)編制公司的廣告計(jì)劃并組織實(shí)施 ?宣傳稿件發(fā)布數(shù)量 ?負(fù)責(zé)廣告刊發(fā)（播發(fā)）的監(jiān)測(cè)和效果評(píng)估 ?負(fù)責(zé)公司宣傳品的設(shè)計(jì)和制作 A如何從戰(zhàn)略地圖中提取部門績(jī)效指標(biāo) KPIs的步驟 公司戰(zhàn)略 成果 ?戰(zhàn)略地圖 ?戰(zhàn)略地圖說(shuō)明 主要任務(wù) ?利用 BSC，將公司的戰(zhàn)略落地形成戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖中包含若干戰(zhàn)略主題 ?對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行詳細(xì)的說(shuō)明和解釋 第一步：將公司戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖 備注： KPI是 Key Performance Indication的縮寫，意為“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”， KPIs是來(lái)自于戰(zhàn)略（ strategy）的指標(biāo)。 中期目標(biāo)： 2022年具備 2G/，在中國(guó)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)前三名，成為全球有影響力的3G終端設(shè)備供應(yīng)商。 BSC緯度 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題解釋 財(cái)務(wù)角度（ F） 業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng) （ 1） 2022年實(shí)現(xiàn)銷售量 300萬(wàn)臺(tái)；（ 2） 2022年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 2億元。 顧客角度（ C） 營(yíng)銷模式創(chuàng)新 （ 1）推行買斷制的銷售制度；（ 2）改變渠道管理模式，增加渠道覆蓋面；（ 3）增加與大客戶的合作。 提高客戶滿意度 （ 1）及時(shí)跟進(jìn)訂單，保證按時(shí)交貨；（ 2）及時(shí)處理客戶合理要求 。 內(nèi)部運(yùn)作（ I） 強(qiáng)化人力資源管理 （ 1）加強(qiáng)人力資源部門建設(shè)，提升人力資源部門功能；（ 2）建立并推動(dòng)實(shí)施績(jī)效管理體系。 產(chǎn)品品牌管理 （ 1）加強(qiáng)品牌宣傳和管理；（ 2）提升品牌形象。 公司數(shù)據(jù)管理 （ 1）加強(qiáng)公司基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析；（ 2）加強(qiáng)數(shù)據(jù)的信息化管理。 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（ L） 人才梯隊(duì)建設(shè) （ 1）建立人才梯隊(duì)建設(shè)機(jī)制；（ 2）加強(qiáng)核心員工隊(duì)伍儲(chǔ)備（ 3）建立并完善員工培訓(xùn)、培養(yǎng)體系。 第二步：各部門戰(zhàn)略主題識(shí)別及 kpi分解 BSC緯度 戰(zhàn)略主題 銷售服務(wù)部 大客戶部 外銷部 培訓(xùn)服務(wù)部 營(yíng)銷 中心 項(xiàng)目管理部 軟件部 硬件部 造型結(jié)構(gòu)部 中試部 人力資源部 信息技術(shù)部 體系部