【正文】 心他人，體會人的苦衷 能關(guān)心他人，體諒他人，領(lǐng)會他人的請求，有時幫助想辦法解決 對他人較關(guān)心，容易感知別人的想法，體諒他人，善于領(lǐng)會他人的請求，并付之于適當(dāng)?shù)难孕? 評語，包括證明其能力的例子 應(yīng)變能力 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 待人處世刻板，適應(yīng)性差 對公司的變化或角色的轉(zhuǎn)變不太適應(yīng)，工作開展有困難 待人處世較靈活，能夠根據(jù)公司要求，認(rèn)可公司變化所帶來的沖擊，并能順利的完成轉(zhuǎn)變 待人處世很靈活，善于審時度勢，很容易適應(yīng)崗位、職位或管理的變化所帶來的沖擊，并能順應(yīng)其變化很快適應(yīng)環(huán)境，取得主動 評語，包括證明其能力的例子 責(zé)任管理 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 放任自流 雖能與員工溝通但缺乏對員工的指導(dǎo)和協(xié)助 能夠與下屬溝通，注重過程管理，指導(dǎo)和協(xié)助員工完成任務(wù) 能夠充分與下屬溝通，督導(dǎo)員工的工作進(jìn)展及時反饋和培訓(xùn)，讓下屬對自己的工作擔(dān)負(fù)責(zé)任 評語，包括證明其能力的例子 戰(zhàn)略思考 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 對公司的將來不太關(guān)心，也不注意工作上可能出現(xiàn)的機(jī)會和挑戰(zhàn) 主要忙于事務(wù)性工作，有時也會注意公司的前景和對策等問題 能夠根據(jù)現(xiàn)狀，了解組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會 能透過現(xiàn)象看本質(zhì)，把握組織面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會，兼顧短期和長遠(yuǎn)目標(biāo) 評語，包括證明其能力的例子 1 咨詢例 分享 《 某企業(yè)能力素質(zhì) 指標(biāo)辭典 》 R R 第五步：編制季度 /年度素質(zhì)指標(biāo)考核表 1 問題分享：采用什么樣的方法對行為和能力指標(biāo)進(jìn)行考核？ 素質(zhì)指標(biāo) 考核內(nèi)容 權(quán)重分?jǐn)?shù) 上級打分 50％ 平級打分 30％ 下級打分 20％ 最終得分 態(tài)度指標(biāo) 指標(biāo) 1 指標(biāo) 2 m 能力指標(biāo) 指標(biāo) 1 指標(biāo) 2 n 匯總 100分 ?對素質(zhì)指標(biāo)一般采用 360度的方法進(jìn)行考核打分； ?對管理人員的考核：考核委員會打分占 50％；平級隨機(jī)選 2名經(jīng)理進(jìn)行打分；下級隨機(jī)選本部門2名員工進(jìn)行打分； ?對普通員工的考核：部門經(jīng)理打分占 50％；員工自評打分占 20％；直接主管或平級員工選工作關(guān)系較密切的員工 2名進(jìn)行打分。 財務(wù)類指標(biāo) 顧客類指標(biāo) 流程類指標(biāo) 員工類指標(biāo) 可以從四個維度設(shè)置 KPI指標(biāo) 建立績效系統(tǒng)的重要工具有兩個，第二個是 Balanced Scorecard平衡計分卡 —— 構(gòu)建 KPI的基礎(chǔ) 約有 20萬個關(guān)于平衡計分卡的介紹信息 約有 40萬個關(guān)于平衡積分卡的介紹信息 約有 10萬個關(guān)于綜合計分卡的介紹信息 戰(zhàn)略目標(biāo) 滿意的股東 愉悅的客戶 有效率的流程 士氣高昂的團(tuán)隊 BSC平衡計分卡Balanced Scorecard 平衡計分卡是一種管理工具 1992年由卡普蘭和諾頓提出 《 哈佛商業(yè)評論 》 贊譽(yù)為過去 75年來最有影響力的管理工具 500強(qiáng)超過 60％的企業(yè)在使用 BSC能將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略地圖 平衡計分卡 Balanced Scorecard改變了傳統(tǒng)單純的“財務(wù)指標(biāo)”成功論，從四個角度平衡地來看待企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和管理問題 Kaplan Norton 平衡計分卡 Balanced Scorecard的發(fā)展歷程 2022 1992 21種語言版本 平衡計分卡 17種語言版本 戰(zhàn)略執(zhí)行 2022 1996 發(fā)展史 1990年 ：研究企業(yè)未來績效管理的 方法 是什么，有 12家 企業(yè)參與，由哈佛教授 Kaplan和 Norton 負(fù)責(zé)組織 研究 1992年 ：提出 BSC的概念 1993年 ：論文 — BSC的 實(shí)踐 Kaplan Norton 戰(zhàn)略地圖 遠(yuǎn)景 和 戰(zhàn)略 顧客 內(nèi)部流程 財務(wù) 學(xué)習(xí) 成長 營業(yè)收入收入趨勢投資回報率經(jīng)濟(jì)增加值等 ……現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢利息保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率等 ……盈利性盈利性 流動性流動性主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢新產(chǎn)品銷售比率等 ……公司價值股票價格市盈率每股市價對帳面價值的比率等 ……銷售銷售 市場價值市場價值營業(yè)收入收入趨勢投資回報率經(jīng)濟(jì)增加值等 ……現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量趨勢利息保障倍數(shù)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率壞帳比率等 ……盈利性盈利性 流動性流動性主要產(chǎn)品銷售額銷售趨勢新產(chǎn)品銷售比率等 ……公司價值股票價格市盈率每股市價對帳面價值的比率等 ……銷售銷售 市場價值市場價值財務(wù)視角 BSC平衡計分卡的第一個視角：財務(wù)的視角 財務(wù)回報是所有投資者所追逐的，投資者通常會選擇幾個最核心的財務(wù)指標(biāo)作為衡量企業(yè)是否成功經(jīng)營的標(biāo)志。 Philip Kotler 遠(yuǎn)景 和 戰(zhàn)略 顧客 內(nèi)部流程 財務(wù) 學(xué)習(xí) 成長 ? 信息化 BPR 提升效率? 西南航空效率原則? 政府服務(wù)效率改善? 等 ……提升產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量西鐵城的質(zhì)量觀順電的服務(wù)觀等 ……對效率進(jìn)行衡量對效率進(jìn)行衡量 對質(zhì)量進(jìn)行衡量對質(zhì)量進(jìn)行衡量節(jié)流降成本趨勢酒店業(yè)降成本GP 降低成本活動等 ……對成本進(jìn)行衡量對成本進(jìn)行衡量信息化 提升效率西南航空效率原則政府服務(wù)效率改善等 ……提升產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量西鐵城的質(zhì)量觀順電的服務(wù)觀等 ……對效率進(jìn)行衡量對效率進(jìn)行衡量 對質(zhì)量進(jìn)行衡量對質(zhì)量進(jìn)行衡量節(jié)流降成本趨勢酒店業(yè)降成本降低成本活動等 ……對成本進(jìn)行衡量對成本進(jìn)行衡量內(nèi)部流程 BSC平衡計分卡的第三個視角：內(nèi)部流程的視角 戰(zhàn)略的根本在于企業(yè)的活動，也就是選擇與競爭對手不同的過程，或與競爭者不同的活動。 Michael 遠(yuǎn)景 和 戰(zhàn)略 顧客 內(nèi)部流程 財務(wù) 學(xué)習(xí) 成長 培訓(xùn)開發(fā)技能改進(jìn)人才隊伍優(yōu)化接班人培養(yǎng)人才回流計劃等 ……外部招聘獵頭與外部機(jī)構(gòu)合作外腦引進(jìn)等 ……內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā) 外部獲取外部獲取培訓(xùn)開發(fā)技能改進(jìn)人才隊伍優(yōu)化接班人培養(yǎng)人才回流計劃等 ……外部招聘獵頭與外部機(jī)構(gòu)合作外腦引進(jìn)等 ……內(nèi)部開發(fā)內(nèi)部開發(fā) 外部獲取外部獲取學(xué)習(xí)成長 BSC平衡計分卡的第四個視角：學(xué)習(xí)成長的視角 如果把我們 微軟 最優(yōu)秀的 20名員工拿走， 我 可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。 平衡計分卡 Balanced Scorecard四個緯度具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系 平衡計分卡從團(tuán)隊到個人都可以進(jìn)行應(yīng)用 集團(tuán) BSC 公司 BSC 部門 BSC 員工 BSC 注：在部門職能戰(zhàn)略很清楚的情況下，建議部門直接使用 BSC，如果部門職能戰(zhàn)略不太清楚，建議不直接使用 BSC. BSC在理論上可以在員工層面進(jìn)行應(yīng)用，但目前成功的案例并不多。 部門一 部門二 部門三 公司戰(zhàn)略地圖 部門職能 部門 BSC 公司組織結(jié)構(gòu) 指標(biāo) 類別 績效指標(biāo) 信息 來源 考核 頻率 指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)說明 指標(biāo) 類別 績效指標(biāo) 信息 來源 考核 頻率 指標(biāo) 權(quán)重 指標(biāo)說明 財務(wù) 部門管理費(fèi)用超支率 經(jīng)營部根據(jù)財務(wù)報表打分 季度 5％ （管理費(fèi)用實(shí)際值－管理費(fèi)用核定值）/管理費(fèi)用核定值，逆向指標(biāo)（其中電話費(fèi)超支率占 2％，差旅費(fèi)超支率占 3％） 效率 年度重點(diǎn)工作完成情況 財務(wù)部總結(jié)報告交考核委員會評分 季度 10％ 公司領(lǐng)導(dǎo)布置的無法用現(xiàn)有指標(biāo)衡量的重點(diǎn)工作完成情況，正向指標(biāo) 財務(wù)費(fèi)用控制率 經(jīng)營部根據(jù)財務(wù)報表打分 季度 5％ （財務(wù)費(fèi)用實(shí)際值－財務(wù)費(fèi)用核定值）/財務(wù)費(fèi)用核定值，逆向指標(biāo) 資金到位率 經(jīng)營部比照預(yù)算方案與財務(wù)報表評分 季度 5％ 到位資金數(shù)量 /資金總需求量，正向指 標(biāo) 公司預(yù)算控制率 經(jīng)營部根據(jù)財務(wù)報表打分 季度 15％ 期內(nèi)實(shí)際發(fā)生額 /期內(nèi)預(yù)算總額，逆向指標(biāo) 預(yù)算內(nèi)資金撥付時間 經(jīng)營部對各部門的抽樣調(diào)查 季度 10％ 預(yù)算內(nèi)資金從提出申請到資金到位的 時間長度，逆向指標(biāo) 客戶 內(nèi)部客戶滿意度 經(jīng)營部調(diào)查評分 季度 10％ 集團(tuán)部門滿意度調(diào)查表 學(xué)習(xí)成長 員工人均培訓(xùn)時間 經(jīng)營部根據(jù)原始數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計評分 季度 3％ 財務(wù)部所有員工培訓(xùn)時間之和 /財務(wù)部員工人數(shù) 質(zhì)量 財務(wù)報表 質(zhì)量 關(guān)鍵使用者評議，經(jīng)營部匯總評分 季度 5％ 見財務(wù)報表及財務(wù)分析報告質(zhì)量指標(biāo)說明 部門內(nèi)部制度流程體系建設(shè)計劃完成率 企業(yè)管理室提供統(tǒng)計數(shù)據(jù)，經(jīng)營部評分 年度 5％ （實(shí)際新建制度、流程個數(shù)＋實(shí)際修訂制度、流程個數(shù)） /（計劃新建制度、流程個數(shù)＋計劃修訂制度、流程個數(shù)） 成本核算準(zhǔn)確性 考核委員會打分 季度 10％ 為了加強(qiáng)公司的成本核算，提高成本核算的準(zhǔn)確性，特設(shè)該指標(biāo)，見定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn) 信息化推進(jìn)程度 經(jīng)營部根據(jù)信息中心提供資料評分 年度 2％ 見信息化推進(jìn) 程度指標(biāo)說明 財務(wù)分析報告質(zhì)量 關(guān)鍵使用者評議，經(jīng)營部匯總評分 季度 10％ 單個報告得分總和 /考核期內(nèi)提交的報告數(shù)量，單個財務(wù)分析報告質(zhì)量的評分方法見定性指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn) 新管理方法推進(jìn) 經(jīng)營部調(diào)查主管副總、企業(yè)發(fā)展部意見后評分 年度 3％ 新管理方法推進(jìn)指標(biāo)是在年初制訂部門工作計劃時，由本部門主管副總、企業(yè)發(fā)展部部長和公司辦主任根據(jù)具體的專題項目內(nèi)容共同商定的考核指標(biāo) 部門內(nèi)部人力資源規(guī)劃實(shí)施情況 人力資源部評分 年度 2％ 本指標(biāo)旨在考核部門對于核心崗位后備人才的培養(yǎng)情況 部門使命 規(guī)范，持續(xù)提升集團(tuán)公司及子公司管理水平，確保集團(tuán)公司及子公司可持續(xù)發(fā)展 部門一級職能 部門二級職能 部門三級職能 部門業(yè)績指標(biāo) 企業(yè)管理 項目拓展 ? 依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，對目標(biāo)市場進(jìn)行市場調(diào)研并收集法規(guī)、政策、行業(yè)市場發(fā)展、市場競爭格局、競爭對手、消費(fèi)群體等相關(guān)信息 ?調(diào)研分析報告的質(zhì)量 ?新項目銷售額 ?新項目利潤率 ? 對地產(chǎn)項目進(jìn)行定位，編制項目可行性研究報告。 ?對集團(tuán)下屬子公司各項一級制度、流程進(jìn)行評審與完善、并跟蹤實(shí)施 戰(zhàn)略研究 制訂公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃負(fù)責(zé)競爭對手經(jīng)營模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢的研究 ?戰(zhàn)略報告的質(zhì)量 品牌管理 ?編制公司年度品牌管理規(guī)劃 ?品牌規(guī)劃完成時間 ?分解公司品牌規(guī)劃并監(jiān)督實(shí)施 ?負(fù)責(zé)編制公司的廣告計劃并組織實(shí)施 ?宣傳稿件發(fā)布數(shù)量 ?負(fù)責(zé)廣告刊發(fā)（播發(fā)）的監(jiān)測和效果評估 ?負(fù)責(zé)公司宣傳品的設(shè)計和制作 A如何從戰(zhàn)略地圖中提取部門績效指標(biāo) KPIs的步驟 公司戰(zhàn)略 成果 ?戰(zhàn)略地圖 ?戰(zhàn)略地圖說明 主要任務(wù) ?利用 BSC，將公司的戰(zhàn)略落地形成戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖中包含若干戰(zhàn)略主題 ?對戰(zhàn)略地圖進(jìn)行詳細(xì)的說明和解釋 第一步：將公司戰(zhàn)略形成戰(zhàn)略地圖 備注： KPI是 Key Performance Indication的縮寫，意為“關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)”， KPIs是來自于戰(zhàn)略（ strategy）的指標(biāo)。 中期目標(biāo)： 2022年 具備 2G/，在中國進(jìn)入手機(jī)行業(yè)前三名，成為全球有影響力的3G終端設(shè)備供應(yīng)商。 BSC緯度 戰(zhàn)略主題 戰(zhàn)略主題解釋 財務(wù)角度（ F） 業(yè)績增長 （ 1） 2022年實(shí)現(xiàn)銷售量 300萬臺；（ 2） 2022年實(shí)現(xiàn)利潤 2億元。 顧客角度（ C） 營銷模式創(chuàng)新 （ 1）推行買斷制的銷售制度；（ 2）改變渠道管理模式，增加渠道覆蓋面；（ 3）增加與大客戶的合作。 提高客戶滿意度 （ 1）及時跟進(jìn)訂單，保證按時交貨；（ 2）及時處理客戶合理要求 。 內(nèi)部運(yùn)作（ I） 強(qiáng)化人力資源管理 （ 1）加強(qiáng)人力資源部門建設(shè)，提升人力資源部門功能；（ 2）建立并推動實(shí)施績效管理體系。 產(chǎn)品品牌管理 （ 1）加強(qiáng)品牌宣傳和管理；（ 2）提升品牌形象。 公司數(shù)據(jù)管理 （ 1）加強(qiáng)公司基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析；（ 2）加強(qiáng)數(shù)據(jù)的信息化管理。 學(xué)習(xí)成長（ L） 人才梯隊建設(shè) （ 1）建立人才梯隊建設(shè)機(jī)制；（ 2）加強(qiáng)核心員工隊伍儲備（ 3）建立并完善員工培訓(xùn)、培養(yǎng)體系。 第二步