【正文】 的過程中，我們的成敗將取決于能否繼續(xù)發(fā)揮本公司的關(guān)鍵優(yōu)勢： 可口可樂和我們擁有的其他高價(jià)值的品牌； 世界上最有效率和說服力的配送系統(tǒng)； 滿意的客戶在銷售本公司產(chǎn)品時(shí)獲得良好的利潤； 為公司發(fā)展最終負(fù)責(zé)的員工； 合理配置充足的資源； 在全球企業(yè)中特別是飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位?？煽诳蓸饭臼姑? 我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價(jià)值，并不斷改變世界。我們品格高尚，尊重自然與生命、安全工作、與人和睦相處、精誠合作。我們將嚴(yán)于律己，通過不懈的努力來完成偉大的使命。通過分享知識、相互學(xué)習(xí)以及取經(jīng)于所服務(wù)的市場，我們將以不同凡響、令人驚嘆的方式來解決所遇到的問題。我們的武器是智慧的利刃。我們的方法源于執(zhí)著與專注。我們的解決之道富有創(chuàng)意。杜邦公司的愿景杜邦人，每天都獻(xiàn)身于改善人類生活的偉大事業(yè)。成為改變?nèi)毡井a(chǎn)品質(zhì)量低劣的世界形象的最著名的公司尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力弘揚(yáng)日本文化，提高國家地位愿景由核心理念和未來展望組成愿景與目標(biāo)之間的關(guān)系愿景是為未來制定藍(lán)圖，目標(biāo)則是在目前形勢的基礎(chǔ)上所給出的更直接、更具體的角色和任務(wù)。戰(zhàn)略的“四要”要看將來，不要留戀過去；要抓機(jī)會，不會擺困難；要把握好自己的前進(jìn)方向，不要總是跟在別人后面跑；要有崇高的目標(biāo)，不要任其自然。我們在這些渠道中的低價(jià)格會帶來高銷量，而在杯子的生產(chǎn)中存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)，也將使我們成為低成本的生產(chǎn)商，這就使我們即使在價(jià)格很低時(shí)也能獲得可觀的利潤。競爭優(yōu)勢如何取得競爭優(yōu)勢？更低的成本更高的質(zhì)量更好的服務(wù)更高的顧客忠誠更快的創(chuàng)新能力優(yōu)越的地理位置更有效的管理邏輯我們的戰(zhàn)略是成為低成本、面向大眾市場的生產(chǎn)商，以主導(dǎo)美國的廉價(jià)咖啡杯市場。” —董事長確定戰(zhàn)略的要素目標(biāo)范圍競爭優(yōu)勢邏輯（如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，手段）目標(biāo)一組清晰的長期目標(biāo)，通常指企業(yè)希望通過其戰(zhàn)略取得的市場地位或狀況。從而形成了企業(yè)一整套關(guān)鍵的商業(yè)模式和收入模式。課程導(dǎo)學(xué)考核方式： 期末閉卷書面考試；（70%） 平時(shí)作業(yè)；（20%） 考勤與回答問題。格蘭特〔美〕，公司戰(zhàn)略管理，光 明日報(bào)出版社，2004年。 W1/a.、藍(lán)海戰(zhàn)略，商務(wù)印 書館，2005年。 課程導(dǎo)學(xué)參考書目： 波特，競爭戰(zhàn)略，華夏出版社，2001年?！裉锛少愸R●做正確的事，正確的做事。●人無遠(yuǎn)慮，必有近憂?？煽诳蓸饭?919年可口可樂公司上市時(shí)對其投資的1美元到2000年時(shí)價(jià)值已超過20萬美元，但同期用1美元投資于一個(gè)有代表性的美國大公司股票組成的投資組合，到2000年時(shí)其價(jià)值不到4200美元。但日本吉野家的一碗牛肉飯卻賣了幾十年，賣到全世界。2004年,原“紅高粱”快餐店老板喬贏決定復(fù)出,喬贏在接受記者獨(dú)家采訪時(shí)表示，復(fù)出的“紅高粱”會將原有的“紅高粱”經(jīng)營內(nèi)容全面推翻，而保持不變的只有“紅高粱”商標(biāo),和以往單純經(jīng)營燴面不同的是，新紅高粱將經(jīng)營“煎、蒸、煮、烤”等幾大類的正宗中國食品，主要面對人群是高校學(xué)子和白領(lǐng)階層。1997年前后， “紅高粱”快餐店在全國各地投資新開了許多分店，不僅投資過程浪費(fèi)嚴(yán)重，更因經(jīng)營不善，導(dǎo)致難以為繼。1996年5月， “紅高粱”快餐店進(jìn)軍北京，開出了王府井分店，更因新聞媒體的追捧與炒作而紅極一時(shí)。旅游企業(yè)戰(zhàn)略管理一個(gè)商業(yè)“神話”的破滅——“紅高粱”快餐店經(jīng)營失利曾被國內(nèi)上百家媒體連續(xù)報(bào)道、國外數(shù)十家媒體轉(zhuǎn)載的“紅高粱”快餐連鎖店，創(chuàng)業(yè)初始由于成功地捕捉到了商機(jī)，抓住國人的消費(fèi)心理，經(jīng)營策劃大膽，而獲得了相當(dāng)?shù)男б妗?995年4月，“紅高粱”快餐店在鄭州首次登場，生意紅火，引來了媒體的關(guān)注目光。因此引來了許多加盟投資者，致使其規(guī)模膨脹并迅速超越了創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營能力。截止到1998年底，幾乎所有的分店都關(guān)門倒閉；20多家加盟店也大半夭折，余下的也強(qiáng)撐門面，經(jīng)營上退化成了沒有任何特色的普通燴面館。 此次紅高粱重出江湖，喬贏顯得信心十足，他說：“過去人們都說中國餐飲模式不適合快餐業(yè)?！彼硎?，新紅高粱當(dāng)前的目標(biāo)是在華北市場發(fā)展，今后3到5年內(nèi)在全國開出100家店，隨后向國外擴(kuò)張。而更多的企業(yè)已經(jīng)歇業(yè)。●凡事謀則立。課程導(dǎo)學(xué)學(xué)習(xí)重點(diǎn)： 戰(zhàn)略管理的相關(guān)概念 戰(zhàn)略環(huán)境分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施與控制 課程導(dǎo)學(xué)學(xué)習(xí)方法： 以課本為基礎(chǔ)，認(rèn)真聽課； 勤思考多動腦，積極提出問題； 注重實(shí)踐，培養(yǎng)觀察與分析問題的能力； 積極閱讀相關(guān)學(xué)習(xí)材料，補(bǔ)充相關(guān)知識。 波特，競爭優(yōu)勢，華夏出版社，2001年。 羅伯特 金占明，戰(zhàn)略管理(第二版)，清華大學(xué)出版 社，2004年。（10%） 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念第二節(jié) 戰(zhàn)略的特征和重要性第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的層次第四節(jié) 戰(zhàn)略管理的過程第五節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的任務(wù)第六節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念何謂戰(zhàn)略？戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)略與計(jì)劃（奎因）戰(zhàn)略與決策(錢德勒、安索夫、安德魯斯)公司領(lǐng)導(dǎo)眼中的戰(zhàn)略“戰(zhàn)略是什么，其核心，簡言之，就是企業(yè)未來該做什么，不該做什么，什么時(shí)間做，投資多少去做，而收入將會是多少。我的重要任務(wù)是每年年末，通過戰(zhàn)略管理來統(tǒng)一思想，明確未來的具體目標(biāo)，在預(yù)算定量化的指標(biāo)體系下完成深層次的交流。主導(dǎo)市場、技術(shù)領(lǐng)先者、最受尊敬企業(yè)目標(biāo)的作用：激勵(lì)；競爭范圍明確企業(yè)將要從事的活動，包括對產(chǎn)品、市場、地理區(qū)域、技術(shù)和與其相關(guān)的流程的界定。我們的戰(zhàn)略是成為低價(jià)的制造商并通過大眾市場渠道進(jìn)行銷售，以主導(dǎo)美國的廉價(jià)咖啡杯市場。概念一：旅游企業(yè)戰(zhàn)略在充滿變化與競爭的環(huán)境中，旅游企業(yè)為謀求長期生存與發(fā)展而實(shí)施的既定的長期經(jīng)營目標(biāo)，選擇實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑和取得競爭優(yōu)勢的方針對策所進(jìn)行的謀劃。戰(zhàn)略的首要內(nèi)容：愿景與使命陳述核心意識形態(tài)愿景展望、大膽、有難度的目標(biāo)概念之二：愿景也稱遠(yuǎn)景，是企業(yè)高層對前景和發(fā)展方向的一個(gè)高度概括性的描述，是對組織未來可能并希望達(dá)到狀態(tài)的一種設(shè)想。例：紅高粱重出江湖Sony在1950年代的愿景和使命陳述核心意識形態(tài)愿景展望作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情享受有益于公眾的技術(shù)革新和技術(shù)應(yīng)用所帶來的快樂、大膽、有難度的目標(biāo)我們將生產(chǎn)遍及全球的產(chǎn)品……我們要成為進(jìn)入美國市場并在那里直接銷售的第一個(gè)日本公司……我們要由創(chuàng)新獲取成功，而這些創(chuàng)新美國公司卻未獲得成功，比如晶體管收音機(jī)……從現(xiàn)在起的50年，我們的品牌要在世界范圍內(nèi)家喻戶曉……并且創(chuàng)新與質(zhì)量能與任何最富創(chuàng)新精神的公司相媲美……“日本制造”將意味著品質(zhì)優(yōu)良，而非質(zhì)量低劣。好奇心讓我們了解得更深入；想象力讓我們思考得更遠(yuǎn)大；堅(jiān)定的信念讓我們勇往直前，而道德的良知讓我們關(guān)懷有加。我們將滿足人類的基本需求，從而讓世界更和諧、健康和繁榮。我們唯一的著眼點(diǎn)就是用所有的技術(shù)力量服務(wù)于人類。我們將鼓勵(lì)突破傳統(tǒng)的設(shè)想、大膽的思維和富于勇氣的行動。我們注定要成功。我們的成功將為股東和自身帶來更可觀的利潤。每一天回家的時(shí)候，我們都將是精神氣爽的。通過生產(chǎn)高質(zhì)量的飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)。著名企業(yè)的愿景麥當(dāng)勞的愿景：控制全球食品服務(wù)業(yè)。索尼公司的愿景：為包括我們的股東、顧客、員工，乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)他們美好夢想的機(jī)會，Dream In Sony。微軟公司愿景：計(jì)算機(jī)進(jìn)入家庭，放在每一張桌子上，使用微軟的軟件。中國移動通信： 創(chuàng)無限通信世界，做信息社會棟梁。波士頓咨詢公司的企業(yè)使命：協(xié)助客戶創(chuàng)造并保持競爭優(yōu)勢，以提高客戶的業(yè)績。主要思考和回答的問題有：事業(yè)領(lǐng)域；分配資源；宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)。 主要思考和回答的問題：產(chǎn)品—市場范圍；地理范圍；職能戰(zhàn)略的支持配合；事業(yè)的宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)。 主要思考和回答的問題：營銷；制造；人力資源管理；研發(fā)；財(cái)務(wù)注意！職能戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略層次圖公司層級戰(zhàn)略事業(yè)層級戰(zhàn)略1事業(yè)層級戰(zhàn)略2事業(yè)層級戰(zhàn)略2市場銷售財(cái)務(wù)人力資源制造三個(gè)層次戰(zhàn)略的比較特點(diǎn)戰(zhàn)略層次公司級事業(yè)級職能級性質(zhì)明確程度可衡量程度頻率時(shí)期所起作用承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)盈利潛力代價(jià)資源觀念型抽象以判斷評價(jià)為主定期或不定期長期開創(chuàng)性較大大較大部分具備中間中間半定量化定期或不定期中期中等中等中中等部分具備執(zhí)行型確切通常可定量定期短期改善增補(bǔ)性較小小較小基本具備第四節(jié) 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施環(huán)境利益相關(guān)者資源和能力鑒別各種戰(zhàn)略方案評估各種戰(zhàn)略方案選擇戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃和分配資源愿景和使命陳述戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理就是對企業(yè)戰(zhàn)略的管理——是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方案，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績效的一個(gè)動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略分析——定位問題（洞察力） 戰(zhàn)略選擇——選擇方案（決策力） 戰(zhàn)略執(zhí)行——實(shí)踐問題（執(zhí)行力）戰(zhàn)略分析機(jī)會與威脅外部環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 競爭環(huán)境分析 優(yōu)勢與劣勢內(nèi)部環(huán)境分析 資源條件分析 戰(zhàn)略能力分析 核心能力分析戰(zhàn)略目標(biāo)的制定戰(zhàn)略選擇 公司戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略 戰(zhàn)略評價(jià)與選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施：資源獲取與分配、組織結(jié)構(gòu)、組織變革等。公司宗旨 公司總體發(fā)展戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略財(cái)務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略營銷品牌投資融資組織業(yè)績與預(yù)算管理財(cái)務(wù)人才母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司京泰實(shí)業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機(jī)構(gòu)Beijing enterprises investments limited%%北京控股有限公司公眾投資者%%燕京啤酒公司首都機(jī)場高速公路建國飯店北京國際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長城新科技計(jì)劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費(fèi)者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司%80%控制：集權(quán)與分權(quán) 體 制 優(yōu) 勢 弊 端 集 權(quán) ①規(guī)模效益 ①能力 ②總部戰(zhàn)略保障 ②官僚主義 ③高級人才放大效用 ③效率 ④減低組織、代理成本 ④下級抵觸分權(quán) ① 1+1 ＞ 2 ①諸侯現(xiàn)象，母子競爭 ② ②企業(yè)家精神層層衰減高度集權(quán)型：萬科“強(qiáng)勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu) ②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。實(shí)施了分層次、分品牌銷售和財(cái)務(wù)管理，即“青島啤酒”主品牌由集團(tuán)公司附屬的銷售公司直接銷售，并實(shí)行“收支兩條線”的財(cái)務(wù)管理模式；集團(tuán)所屬企業(yè)生產(chǎn)的“地方品牌”由子公司自主銷售，自行收款。子公司 （管理職責(zé)與實(shí)施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)與相對分散的執(zhí)行權(quán) ①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計(jì)劃，各子公司在完成計(jì)劃的前提下可作計(jì)劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計(jì)劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格統(tǒng)一收購，計(jì)劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷； ②集團(tuán)公司下?lián)苡?jì)劃內(nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計(jì)劃外的生產(chǎn)、科研費(fèi)用由子公司自籌； ③子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報(bào)集團(tuán)公司審定； ④招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司； ⑤工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定； ⑥稅后利潤中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)； ⑦各子公司獨(dú)立核算，之間往來均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格大分權(quán)型：三九集團(tuán)集團(tuán) “搞活主線，放開輔線，分級決策，集團(tuán)管理” 集團(tuán)對