【正文】 的優(yōu)點，對不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類，并加大了工資中活的部分，其各個工資單元分別對應(yīng)體現(xiàn)勞動結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素，因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則，對調(diào)動職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高，在一定時期起到了積極的推動作用。這些困難的存在一定程度上影響了績效工資制度的有效實施，從而降低了激勵效用。第四，員工對績效工資具體方案的真正滿意度。其次，績效工資的效果受外界諸多因素制約。首先，績效工資可能對雇員產(chǎn)生負(fù)面影響?？冃ЧべY通過調(diào)節(jié)績優(yōu)與績劣員工的收入，影響員工的心理行為，以刺激員工，從而達(dá)到發(fā) 揮其潛力的目的。 二、對績效工資制度的評價 績效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個人、部門、及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評價標(biāo)準(zhǔn)。崗位工資 4 制按照一定程序，嚴(yán)格劃分崗位，按 崗位確定工資；調(diào)度的彈性不大，但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的，認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報這種情況，崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。 一、對崗位工資制度的評價 “崗位工資有多種形式，包括崗位效益工資制、崗位薪點工資制、崗位等級工資制。如果外在性因素達(dá)不到員工期望，會使員工感到不安全，出現(xiàn)士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。 目前，薪酬已不是單一的工資，也不是純粹的經(jīng)濟(jì)性報酬。它是企業(yè)對員工給企業(yè)所做的貢獻(xiàn) (包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學(xué)識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造 )所付給的相應(yīng)的回報和答謝。 科學(xué)有效的激勵機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能 ，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。 當(dāng)然，薪水制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止以上六種，無論哪種薪水制度，留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的，對于一個企業(yè)來說，絕對沒有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說，只有發(fā)對了薪水或沒有發(fā)對薪水之分。 該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績滯后，或提前預(yù)支下個月的業(yè)績，并且有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿 3月就走人情況發(fā)生。 階段考評制 該薪水制度采取的也是底薪 +提成制度，也是常規(guī)按月發(fā)薪水，但有一項季度考核指標(biāo)，采取季度總結(jié)考核的方式。 這里的 “制定百分 比 ”非常關(guān)鍵，應(yīng)略大于（最高薪水 247。 某銷售公司采取達(dá)標(biāo)高薪制，給業(yè)務(wù)代表開出的薪水是10000 元 /月，銷售人員必須達(dá)到 20 萬的銷售業(yè)績才能拿到這 1 2 萬元的薪水，業(yè)務(wù)代表平均距離 20 萬元中間的差距，按照 8%扣除，譬如完成了 10 萬，實際薪水只能發(fā)放 2020 元。 達(dá)標(biāo)高薪制 顧名思義，這是一個達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可以拿到高工資的 薪水制度，對于業(yè)務(wù)人員來說，有一個頂點可以沖刺，這個頂點并非遙不可及，應(yīng)當(dāng)讓 10%左右非常有能力的業(yè)務(wù)人員拿到。這種薪水制度去繁就簡，讓每個業(yè)務(wù)代表清楚地知道可以拿多少錢。任務(wù)額 =應(yīng)得薪水。 1，能夠公平地給每個業(yè)務(wù)代表發(fā)放薪水，徹底打破傳統(tǒng)的底薪 +提成制度。 某公司共 10 個業(yè)務(wù)代表 ，在 2020 年 4 月份制定的銷售任務(wù)50 萬，那么每人的平均任務(wù)是 5 萬，當(dāng)業(yè)務(wù)代表剛好完成屬于自己的任務(wù)額 5 萬的時候，就拿到平均工資 3000 元，具體發(fā)放方式有一個數(shù)學(xué)公式可以計算：平均薪水 完成任務(wù) 247。 按照上面的例子來計算，當(dāng)一個業(yè)務(wù)代表完成 10 萬的銷售，那么應(yīng)該得到的薪水就是 6000 元?？沙浞旨顑?yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務(wù)人員根本混不下去。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務(wù)人員向目標(biāo)沖刺。 具體發(fā)放方式有一個數(shù)學(xué)公式可以計算： 最高薪水 —（最高任務(wù)額 —實際任務(wù)額） 制定百分比 =應(yīng)得薪水。最高任務(wù)額） 100%的值。具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時候，提成不完全發(fā)放，譬如提成只發(fā)放 3%，剩下的 5%要到三個月后，按照總業(yè)績是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行綜合考評，然后再發(fā)放三個月的累計提成薪水。對于業(yè)務(wù)人員來說，每三個 月都有一筆不少的 “額外 ”薪水，相當(dāng)于一年多發(fā)了 4 次薪水，從心理的暗示效應(yīng)說來說，對業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵。 3 筆者認(rèn)為：對于一些人才流動性大、業(yè)務(wù)人員普遍對薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說，適當(dāng)變化一次薪水制度，也不失為一種行之有效的方法。激勵的方法很多，但是薪酬可以說是一種最重要的、最易使用的方法。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工個人能力和發(fā)展前景。知名獵頭公司烽火獵聘認(rèn)為在對員工的激勵角度上講，可以將薪酬分為兩類：一類是外在激勵性因素，如工資、固定津貼 、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是內(nèi)在激勵性因素，如員工的個人成長、挑戰(zhàn)性工作、工作環(huán)境、培訓(xùn)等。另一方面，盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇，難以起到激勵作用。 ”它們的主要特點是對崗不對人。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。工資與績效直接掛鉤，強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評價依據(jù)，注重結(jié)果，認(rèn)為績效的差異反映了個人在能力和工作態(tài)度上的差異。然而，由于影響績效工資的因素很多，因而在使用過程中存在許多操作性困難。有時候，績效工資的使用會影響 “暫時性 ”績劣員工的情緒，甚至?xí)⑵涮蕴?，而這種淘汰會引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚。第三，績效工資的評判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。有時績效評價難免會存在主觀評價。 三、對混合工資制度的評價 “混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制，是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度。 四、對年薪制的評價 年薪制很早前在發(fā)達(dá)國家已廣泛應(yīng)用，年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式，是一種 “完全責(zé)任制 ”薪資。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī)，對高層管理人員來說，年薪制代表身份和地位，能夠促進(jìn)人才的建設(shè)，也可以提高年薪者的積極性。 年薪制雖有諸多優(yōu)點，但也有弊端。我國是低收入的發(fā)展中國家，與美、英發(fā)達(dá)國家不能攀比。甚至同一地區(qū)，但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營性 因素也很多，因而也不具備太大的參照性。在企業(yè)家職業(yè)市場化條件下，企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評價、推薦和跟蹤考察工作，由權(quán)威的社會中介組織 6 負(fù)責(zé)。具備條件情況下，年薪制可能利大于弊，不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。企業(yè)要根據(jù)自身的實際設(shè)計合理的薪酬激勵制度。 薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達(dá)到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。 人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來。 同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標(biāo)、能力考評指標(biāo)