【正文】 半是超短時(shí)電話 ， 誰會在 3分鐘之內(nèi)連打 4個(gè)只講幾秒鐘的長話呢 ？ ” ；“ 投訴的 100 ： ； :； ： 多個(gè)教授都有類似的情況 ， 偶爾出現(xiàn)一次還說得過去 ， 如此頻繁就不好解釋了 。 市場部當(dāng)時(shí)的答復(fù) ， 與帳戶中心基本一樣 ， 這些到訪人員對市場部的答復(fù)仍不滿意 。 帳務(wù)中心與該電信局市場經(jīng)營部聯(lián)系后 ， 請他們到市場部作進(jìn)一步咨詢 ，于是 ， 以上人員來到了市場部 。 帳戶中心業(yè)務(wù)科長作了接待并作了解釋 ， 答復(fù)的內(nèi)容主要有：電信局交換機(jī)只有接到對方局的應(yīng)答信號才開始計(jì)費(fèi) ， 這些話單的原因有多種 ， 如對方線路上有未知的終端設(shè)備 （ 如傳真機(jī) 、 錄音電話 、 服務(wù)器等 ） ， 或是對方電話辦理了轉(zhuǎn)移呼叫等業(yè)務(wù) ， 或是對方手滑 ， 電話剛拿起來就掉了等 。他們到帳戶中心后，向工作人員遞上一份由該中心打印的、主叫號碼不詳?shù)拈L話清單，在該清單上，不足 1分鐘的電話有 9個(gè)，其中通話時(shí)長為 2秒至 4秒各一張。所以溝通過程中最重要的環(huán)節(jié)是溝通客體分析。 當(dāng)聽到了來自同事的一系列抱怨后 ， 你決定再次安排時(shí)間與白露談?wù)?。 近來 ，你聽到越來越多有關(guān)白露的議論 ， 比如：她行為傲慢 ， 自我推銷 ， 公開批評小組內(nèi)其他成員的工作 。她是揣著非常有力的推薦與學(xué)歷證明進(jìn)入公司的。當(dāng)他回來的時(shí)候，你足足等了 15分鐘。他的助手告訴你，李明義手下的一位銷售部門負(fù)責(zé)人剛剛過來作突然拜訪，抱怨一些新員工上班遲到，中間休息時(shí)間太長。在得到年度中期報(bào)告后，你決定找他談?wù)劊⒓s定了他。 ： ； :； ： 溝通者背景 ～我在什么地方 我處于什么位置 ● 你在組織中的位置 ● 你可獲得的資源 ● 組織傳統(tǒng)和價(jià)值觀 （ 團(tuán)隊(duì)意識 、 個(gè)性發(fā)展 ） ● 人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò) ● 領(lǐng)導(dǎo)的利益和偏見 ● 你與競爭對手之間～經(jīng)營現(xiàn)狀 、 文化環(huán)境等 ： ； :； ： 目標(biāo)和策略的確定 你的目標(biāo)是什么？ ● 確定目標(biāo)的兩大功能 確定目標(biāo)會使溝通更具效率 確定目標(biāo)將會更具效益（溝通的有效性） ● 目標(biāo)確定三層次 總體目標(biāo)～期望實(shí)現(xiàn)的最根本的結(jié)果 行動目標(biāo)～指導(dǎo)溝通者實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的步驟 溝通目標(biāo)～受眾對起何種反應(yīng)的期望 ： ； :； ： 總體目標(biāo) 行動目標(biāo) 溝通目標(biāo) 溝通部門工作情況 每隔一段時(shí)間報(bào)告 X次 這次演講后我的老板將了解我部門的成績 穩(wěn)定顧客 每隔一段時(shí)間與 X個(gè)顧客訂立合同 讀完此信后顧客將簽訂合同 增加雇傭女員工數(shù) 在某日前雇傭X數(shù)目的女員工 通過這次會議構(gòu)思一項(xiàng)策略以達(dá)到這一目標(biāo) 通過這次廣告 ， 至少有 X數(shù)量的女性將參加我公司的面試 保持市場份額 在某日前達(dá)到X數(shù)量 通過這份計(jì)劃書我的老板將同意我的方案 通過這次會議 ， 銷售代表將介紹我們產(chǎn)品的發(fā)展?fàn)顩r 目標(biāo)實(shí)例 ： ； :； ： 【案例分析】 某公司為了實(shí)現(xiàn)研究部門、制造部門、市場部門的有機(jī)協(xié)調(diào)，總經(jīng)理決定三個(gè)部門的負(fù)責(zé)人每月舉行一次例會，共同討論在研究開發(fā)、生產(chǎn)、市場幾個(gè)部門間的高效協(xié)調(diào)對策，你作為總經(jīng)理，你的總體目標(biāo)、行為目標(biāo)與溝通目標(biāo)是什么？ ： ； :； ： 你將如何選擇溝通策略（形式） ？ ： ； :； ： 種類 運(yùn)用背景 方式（風(fēng)格） 目標(biāo) 實(shí)例 指導(dǎo)性策略 告知策略 溝通者屬于權(quán)威或在信息掌握程度上處于完全控制地位 你是在指導(dǎo)或解釋需要你的受眾學(xué)習(xí)和了解新的內(nèi)容 讓受眾接受和理解 老板向下屬下達(dá)某項(xiàng)已確定的任務(wù) 推銷策略 溝通者屬于權(quán)威或信息上處于主導(dǎo)地位但受眾有最終決定權(quán) 向?qū)Ψ浇ㄗh做或不做的利弊以供對方參考 讓受眾把握自己的建議去實(shí)施自己預(yù)期的行為 銷售員向客戶推銷產(chǎn)品 咨詢性策略 咨詢策略 溝通者試圖對某一行動步驟達(dá)成共識 你是在商議 ，因而雙方需要有付出與收獲 計(jì)劃執(zhí)行的行為得到受眾認(rèn)同或希望通過商議來達(dá)到某個(gè)目的 希望同事支持自己向總部提出某項(xiàng)決議 參與策略 溝通者并非權(quán)威或受眾有很高的參與度 你是在與受眾合作 ， 且要有最大程度的合作性 與受眾一起共同討論去發(fā)現(xiàn)解決問題的矛盾 如采用頭腦風(fēng)暴法 ， 讓與會者就某一創(chuàng)新問題提出新的思路 ： ； :； ： ?指導(dǎo)性策略的運(yùn)用背景： 溝通目的在于通過為下屬或他人提供建議信息或制定標(biāo)準(zhǔn)的方式幫助下屬提高工作技巧 ， 重在能力的提高 ?咨詢性策略的運(yùn)用背景： 溝通的目的在于幫助他人或下屬認(rèn)識他們的思想情感和個(gè)性問題 ， 重在態(tài)度的轉(zhuǎn)變 ： ； :； ： 【案例討論】 你是一家專門為航天工業(yè)提借零部件的生產(chǎn)企業(yè)的總經(jīng)理，李明義是銷售分公司經(jīng)理，他直接向你負(fù)責(zé)。那么，你將采取那些措施來保證這次演講的成功？其中最主要的是什么？ ： ； :； ： 影響可信度的因素和技巧如下表所示： ： ； :； ： 初始可信度：溝通發(fā)生之前受眾對你的看法 整體可信度 后天可信度：溝通之后受眾對溝通者形成的看法 從上表可知，通過對自身這五個(gè)因素的分析和設(shè)計(jì)，可不斷加強(qiáng)自己的初始可信度，還能增加后天可信度，增強(qiáng)溝通者在受眾心中的整體可信度。很榮幸你被作為這次歡迎會上的新員工代表在大會上發(fā)言。 ： ； :； ： 討論問題： 人事部主任為了保證工改的順利實(shí)施 ， 要解決好溝通問題 ， 從該案例看 ， 他應(yīng)如何考慮溝通的對象 ， 以及不同對象的溝通信息策略和內(nèi)容等問題 ？ 人事部主任為實(shí)施工改方案 ， 具體的溝通目的是什么 ？案例中所述的五點(diǎn)建議 ， 能否保證溝通的順利實(shí)現(xiàn) ？ 在工改方案醞釀過程中出現(xiàn)各種不同的意見和說法 ，這些非正式信息產(chǎn)生的原因是什么 ， 應(yīng)如何看待這些信息對工改方案出臺的影響 ？ 余平認(rèn)為應(yīng)加強(qiáng)工改方案出臺前的保密工作 ， 你對此如何看 ？ 公司在全面推行新的工改方案之前 ， 選擇公司技術(shù)開發(fā)中心作為試點(diǎn)部門 。 人事部根據(jù)試點(diǎn)情況 ， 對部分實(shí)施辦法進(jìn)行了補(bǔ)充 、 修正 。 公司總經(jīng)理辦公會議在接到余平提交的報(bào)告后 ， 經(jīng)過充分的討論研究 ， 基本同意余平的建議 。 第五 ， 強(qiáng)調(diào)工資改革小組的紀(jì)律性 ， 精簡小組成員 。 第三 ， 定期或不定期地召開職工座談會 ， 充分了解員工的想法 。 第二 ， 在公司內(nèi)部的報(bào)刊 、廣播 、 計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)等媒介上以較大的篇幅刊登華為 、 中新興等國內(nèi)企業(yè)結(jié)構(gòu)體系介紹 ， 請各地的企業(yè)管理家 、 教授作專題評論 。 要求將工改最后期限延遲到 1999年二季度結(jié)束 。 針對以上問題 ， 余平?jīng)Q定從五個(gè)方面著手開展工資改革 。 其次 ， 現(xiàn)行工資體系在延續(xù)了幾十年的前提下 ， 要求在幾個(gè)月內(nèi)有較大幅度的改變 ， 時(shí)間緊迫 ， 準(zhǔn)備倉促 ， 大家在思想上很難馬上接受 ， 尤其是時(shí)間接近年末 ， 許多老職工面臨不利的工資調(diào)整 ， 更少數(shù)職工要面臨下崗的嚴(yán)峻局面 ， 與春節(jié)合家歡聚 、 吉祥喜氣將形成強(qiáng)烈的反差 。 ： ； :； ： 鑒于工資改革開始醞釀就在公司引起巨大反應(yīng) ， 余平對前期工作進(jìn)行了認(rèn)真的總結(jié)和反思：首先 ， 工資改革方案剛開始醞釀 ， 公司內(nèi)部對工改方案的意見和看法就四處流行 ， 許多職工紛紛打電話詢問或質(zhì)問余平 ， 有些說法甚至與工改方案基本一致 。而在本次董事會召開期間，華為公司又在世界貿(mào)易中心召開人才招聘會，矛頭又一次直接指向東方通信的年輕骨干，使全體董事大受震動，進(jìn)行工資改革的決心更加堅(jiān)定和迫切。 集團(tuán)公司人事部主任余平作為工資改革具體實(shí)施部門的領(lǐng)導(dǎo)，正面臨公司內(nèi)部的雙重壓力：首先是公司董事會已經(jīng)通過了進(jìn)行工資改革的決議，并且要在 1998年底或 ： ； :； ： 1999年初完成工資改革，而當(dāng)時(shí)距 1998年底只有不到 3個(gè)月時(shí)間：其次，在董事會通過工資改革的決議后，廣大職工對改革方案十分關(guān)注，當(dāng)改革初步方案開始醞釀時(shí)，公司內(nèi)部傳言四起，眾說紛紜，特別是老職工的抵觸情緒尤為嚴(yán)重。許多老職工甚至揚(yáng)言要到上級主管部門告狀。 ： ； :； ： 為了調(diào)整公司不合理的工資結(jié)構(gòu)體系 ， 縮短同行業(yè)工資差距 ， 激發(fā)員工工作積極性 ， 公司決定在 1998年實(shí)現(xiàn)大幅度的工資改革 ， 其基本思路是： （ 1） 實(shí)行崗位工資制和工資總額制 ， 根據(jù)各單位經(jīng)營業(yè)績 ， 確定各單位的工資總額 ， 各部門的工資發(fā)放以工資總額為限； （ 2） 對公司現(xiàn)有崗位職現(xiàn)重新進(jìn)行定義 ， 根據(jù)重要程度進(jìn)行排序 ，確定工資級別 ， 并對富余人員地進(jìn)行下崗培訓(xùn) 。同時(shí)，由于公司效益連年增長，職工收入也逐年提高，在職工身上體現(xiàn)為“小富即安”的思想，并出現(xiàn)了不求上進(jìn)的懶散習(xí)氣，而且公司內(nèi)部仍然執(zhí)行原有工資體系，年輕職工的工資水平明顯比老職工工資水平低，與華為、中新興等同行業(yè)企業(yè)的工資水平差距更為懸殊，年輕職工的積極性受到極大的壓制，導(dǎo)致了公司技術(shù)開發(fā)骨干和市場銷售骨干大量流失。 制定信息策略要注意兩個(gè)關(guān)鍵的問題： ●怎樣強(qiáng)調(diào)信息～引發(fā)興趣與重視 ●如何組織信息～提高信息傳遞的效率與效益 ： ； :； ： 渠道策略 ● 正式與非正式溝通渠道 ●個(gè)體與群體溝通渠道 ● 書面與口頭溝通渠道 ： ； :； ： 文化策略 ● 溝通者策略中的文化背景 ● 受眾策略中的文化背景 ● 信息策略中的文化背景 ● 渠道策略中的文化背景 ： ； :； ： 本講小結(jié)與案例 【 小結(jié) 】 溝通策略檢查清單 ● 溝通者策略 ● 聽眾策略