【正文】 化”的用人管理、到國際化戰(zhàn)略階段的以市場鏈為核心的業(yè)務(wù)流程再造管理。 xx 集團在 1999 年 3 月達沃斯會議上就提出了國際化企業(yè)的三條標準，即企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)外部市場的變化、造就一個全球化的品牌和要有一個基于網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的營 銷戰(zhàn)略。這是 xx 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)管理流程再造模式 產(chǎn)生的背景之二。企業(yè)經(jīng)營實踐證明，尋求局部的改良和優(yōu)化難以從根本上解決和醫(yī)治大企業(yè)病，唯一的選擇就是改造流程， xx 集團 1998 年銷售收入達到 168億元，為了 預(yù)防和規(guī)避“大企業(yè)病”對 xx 發(fā)展帶來的制約，整合新經(jīng)濟帶來的電子商務(wù)的優(yōu)勢，在整個集團范圍內(nèi)進行了業(yè)務(wù)流程再造， xx 把過去的金字塔結(jié)構(gòu)推倒，對所有流程進行了全面的、突破性的重新設(shè)計，使之不支離破碎，再造后的組織主要不是依靠“分工”和“職權(quán)”來運作，不是“誰大聽誰的”，而是根據(jù)工作流程間的“配合”和“銜接”關(guān)系來運作，并主要遵循“誰重要聽誰的”原則。其根本原因在于傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程已無法適應(yīng)當今市場的變化和個性化的消費需求，專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢已開始被過多過細的分工而造成的分工之間的邊界協(xié)調(diào)所替代， 不可能根除的“小集團利益”使這種協(xié)調(diào)更為困難，因此這種由于分工和專業(yè)化帶來的業(yè)務(wù)單位信息交流不完全、不流暢和交流遲緩成為各大型企業(yè)的通病， 大大降低了企業(yè)經(jīng)營的靈活性和響應(yīng)市場需求的速度 ， 而在新經(jīng)濟條件下，企業(yè)響應(yīng)市場的速度是競爭力的關(guān)鍵 。許多跨國公司的成功經(jīng)驗說明，基于職能化的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度后，由于其自身的結(jié)構(gòu)上缺陷不可避免地使企業(yè)步入衰退的境地，“大企業(yè)病”就是一個很好的證明。 2． 以人為本的流程再造革命一方面是大企業(yè)規(guī)避和醫(yī)治“大企業(yè)病”的良方，另一方面也是國際化企業(yè)經(jīng)營的必然選擇。 另一方面，在今天以 個性化需求為主旋律的新經(jīng)濟環(huán)境下，從源頭上建立起發(fā)揮每個員工創(chuàng)新能力和責(zé)任心機制，追求顧客滿意度最大化，是當今企業(yè)提升競爭力的的內(nèi)在要求。這就是 xx 集團提出的“源頭論”。如果員工對企業(yè)有忠誠度和責(zé)任心，就會不斷噴涌，這條大河的水和別的企業(yè)相比就會特別多，就有競爭力 ；小河是用戶，哪條大河里的水好喝，它就到哪條大河，同時它也給大河源頭以回報，這種回報是對市場份額的一種肯定和擴大，這種肯定反過來又給予員工，使員工噴涌有新的動力。這種觀念在市場經(jīng)濟下卻助長了員工吃大鍋飯的思想，員工會認為企業(yè)就是一條大河，取之不盡，用之不竭，所以產(chǎn)生一種依賴，反而壓抑了員工的積極性。結(jié)合國際化企業(yè)的特征 ,人的國際化首先最重要的是員工素質(zhì)和工作責(zé)任心 ,把顧客滿意、真誠到永遠的責(zé)任心和 積極性無差異的在每一個員工身上建立并持續(xù)體現(xiàn)出來，這就需要從機制上尋找動力源，從源頭上找活力。其中跳閘是指 5 二．以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式提出背景 1. 從源頭上建立起全面提升員工創(chuàng)新能力和工作責(zé)任心的激勵機制，追求每個員工為企業(yè)實現(xiàn)用戶最大滿意度是提升 xx 國際競爭力的內(nèi)在要求 xx 國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的目標是 xx 成為一個國際化企業(yè) , 進入世界 500 強，而目前與世界500 強企業(yè)的差距是比較大的，表現(xiàn)在員工素質(zhì)、品牌價值、經(jīng)營規(guī)模、市場份額、全球化程度等多 個方面，如果要追上，必須保持高增長速度，而保持高增長速度最重要的一條是怎樣使員工的素質(zhì)不斷提高。 2022 年 5 月 26 日，聯(lián)合國計劃開發(fā)署、美國環(huán)保局聯(lián)合授予 xx集團世界環(huán)保、節(jié)能最高獎 —— 全球氣候獎，以表彰 xx集團多年來在環(huán)保節(jié)能方面做出的貢獻。（國家統(tǒng)計局中怡康公司 2022年 2 月份統(tǒng)計數(shù)字）。 在開拓國內(nèi)市場方面， xx已形成國內(nèi)最大的由自己控制的國內(nèi)售前、售中、售后網(wǎng)絡(luò)。 在開拓國際市場方面，打 xx 品牌的各類 xx 家電產(chǎn)品在全球 160 多個國家和地區(qū)銷售，海外營銷網(wǎng)點達到 36000 個，售后網(wǎng)點 1900 個，建立的工廠 6 個，在建的有 8 個，目前 xx冰箱在美國的 180 升以下的冰箱市場份額已經(jīng)超過了 25%，在 2022 年 1— 6 月份， xx 出口創(chuàng)匯 ，是去年同期 的 ，另據(jù)中國海關(guān)統(tǒng)計（占全國出口份額）：中國白色家電出口美國， xx占 53%。1999 年集團營業(yè)收入比 1998 年提高 %；工業(yè)銷售收入 215億元，比 98年提高 %；利稅比 98 年提高 %；出口創(chuàng)匯 億美元，比 98 年提高 123%。 4 關(guān)鍵詞：市場鏈 大企業(yè) 業(yè)務(wù)流程再造 SST11 一． xx 集團基本概況 xx 集團是從一個虧損 147 萬元的企業(yè)，經(jīng)過 15 年的發(fā)展迅速 成長為 1999 年銷售收入達268 億元、集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域于一體的國際化企業(yè)，從創(chuàng)業(yè)之初的 84 年到現(xiàn)在平均每年增長 %，銷售收入從 348 萬元發(fā)展到 1999 年 268 億元，品牌價值 265 億元，居中國家電品牌第一位。員工行為從過去只對長官負責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對市場負責(zé)，最 大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。它的主要思想 以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標取得顯著的改善。 回顧 xx15年的發(fā) 展，在管理創(chuàng)新上經(jīng)歷了從 TQM（ 1984— 1991）到 OEC 管理、“吃休克魚”方式的企業(yè)重組（ 1992— 1998）到現(xiàn)在以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（ 1999 年開始）等三個階段，其中第三階段的管理創(chuàng)新，實質(zhì)是尋求企業(yè)流程與員工素質(zhì)與國際化企業(yè)全面接軌，突破“大企業(yè)病”的瓶頸，解決企業(yè)國際化經(jīng)營過程中的倍速發(fā)展問題。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個性化的市場要求。1xx 集 團 二 000 年 八 月 全國企 業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報材料 2 目 錄 內(nèi) 容 提 要 一 . xx集團基本概況 二 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 提出的背景 三 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 內(nèi)含與特征 四 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運作平臺 五 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 步驟與程序 六 . 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式運行效果 3 內(nèi) 容 提 要 在人類即將進入二十一世紀之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢。在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，達到與顧客零距離、資金零占用、質(zhì)量零缺陷的境界，才能從根本上贏得市場競爭的優(yōu)勢。個性化不是一句空話，沒有組織結(jié)構(gòu)流程的改造，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工素質(zhì)和責(zé)任心的提升，市場反映的要求企業(yè)最終無法快速地反饋到終端 ，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，特別是對于中國企業(yè)參與國際競爭更需要獲得倍速發(fā)展才能在強手如林的國際市場占有一席之地，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和再造，提升業(yè)務(wù)流程響應(yīng)市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力，建立起員工的責(zé)任心和個性化需求有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，把原來管理控制下建立起來的工作責(zé)任心轉(zhuǎn)變成自主性的工作責(zé)任心，從源頭上培育和建立持續(xù)創(chuàng)新的機制， xxSST 管理集成模式就是在這種背景下提出的。 以市場鏈為紐帶的大企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造模式 是指以 索酬（ S）、索賠（ S）和跳閘（ T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在 OEC 管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的 顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式 。索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好，從服務(wù)對象處索取報酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。 xxSST 管理集成模式實施一年來，大大提高了響應(yīng)市場的速度，降低了管理費用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來的消極影響，xx 的實踐證明 SST管理集成模式是成功的，同時也總結(jié)出適合中國特色的業(yè)務(wù)流程再造的經(jīng)驗和模式，這對于中國大企業(yè)集團從整體上提高管理水平和走出困境、參與國際競爭具有非常好的示范效應(yīng)和推廣價值。 特別是 1999 年 xx 開始實施國際化戰(zhàn)略以來，在全集團范圍對原來的業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造，并以市場鏈機制對再造后的流程進行了整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌 ,實現(xiàn)國際化的效率和效益 ,大大提升了 xx 國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。目前 xx 擁有 58 個系列， 9200個品種的產(chǎn)品， 1999年 xx家電產(chǎn)品已達 980萬臺。出口歐洲， xx占 %。全國有電話服務(wù)中心 29 個，營銷網(wǎng)點 萬個 ,售后網(wǎng)點 1 萬多個， 1999 年 xx 集團共開發(fā)新產(chǎn)品 287 個，獲得 582 項專利，其中開發(fā)的系列健康型家用電器引導(dǎo)消費者健康消費，設(shè)計降低成本 5500 萬元； 99 年勞動生產(chǎn)率達到 72 萬元 /人 .年，比 98 年提高 30%；另據(jù)全國1000 家大型商場銷售統(tǒng)計中， xx冰箱、空調(diào)、洗衣機、 冷柜四大主導(dǎo)產(chǎn)品始終保持市場占有率第一的位置。