【正文】 這方面很少與員工溝通，更沒(méi)有做鼓動(dòng)人心的動(dòng)員工作，使得大家看不到公司的希望。他制訂的考勤制度只是針對(duì)一般員工，卻給了與他同級(jí)或在他上級(jí)的人員以很大的自由度，如：規(guī)定一般員工每天上下班必須打卡，遲到 1 分鐘就要扣除全月獎(jiǎng)金的 30％借機(jī)謀取私利，這樣，就在公司內(nèi)部造成一種極不公 平的狀況，普通員工對(duì)此十分不滿，于是他們也想出了一些辦法來(lái)對(duì)付這種嚴(yán)格的考勤制度，如不請(qǐng)假，找人代替打卡或有意制造加班機(jī)會(huì)等方法彌補(bǔ)損失。這樣一來(lái)，原本希望公平的措施卻產(chǎn)生了更不公平的效果，員工們?cè)箽忸H多，認(rèn)為公司調(diào)整工資獎(jiǎng)金，不過(guò)是為了使一些人得到好處，完全沒(méi)有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。在工資獎(jiǎng)金制度方面，公司也一再進(jìn)行調(diào)整，工資和獎(jiǎng)金的結(jié)構(gòu)變得越來(lái)越復(fù)雜，但大多數(shù)員工的收入水平并沒(méi)有多大變化，公司本想通過(guò)調(diào)整，使員工的工作績(jī)效與收入掛起鉤來(lái)，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性，但頻繁的工資調(diào)整使大家越來(lái)越注重工資獎(jiǎng)金收入，而每次的調(diào)整又沒(méi)有明顯的改善，于是大家產(chǎn)生了失望情緒。這一規(guī)定的本意是想借住房留住人才，但卻使大家覺(jué)得沒(méi)有安全感，有可能即使在公司干了很多年，將來(lái)有一天被公司解雇時(shí)，還是 “一無(wú)所有 ”，因此，這一制度并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，依然不斷有人提出辭職。為了能吸引招聘人員，公司向求職人員許諾住房、高薪等一系列優(yōu)惠條件，但被招人員進(jìn)入公司后，卻發(fā)現(xiàn)當(dāng)初的許諾難以條條兌現(xiàn)，非常不滿，不少人干了不久就 “另謀高就 ”了。誰(shuí)知這個(gè)秘密不脛而走，應(yīng)聘人員都知道自已已經(jīng)上了 “黑名單 ”，估計(jì)如果繼續(xù)留在公司，也不會(huì)有好結(jié)果，于是在后來(lái)都相繼辭職而去。于是，陸續(xù)有人開(kāi)始尋找機(jī)會(huì)， “跳槽 ”。他們中的每個(gè)人都嚴(yán)格遵守這一規(guī)定，再加上沒(méi)有法律依據(jù)，公司只好作罷。技術(shù)人員據(jù)理不交，雙方僵持不下，公司領(lǐng)導(dǎo)便找些人逐個(gè)反復(fù)談話，言辭激烈，并采取一些行政制裁措施給他們拖加壓力，但這批人員當(dāng)中沒(méi)有一個(gè)人按領(lǐng)導(dǎo)的意圖行事，這導(dǎo)致雙方矛盾日趨激化。 ，彼得莫斯工作作風(fēng)與管理方式屬于 A. 協(xié)商式 ——權(quán)威式 月 1 日所召開(kāi)的會(huì)議是必要的嗎？ 體現(xiàn)了民主決策 會(huì)議議題與參與者不相匹配 但開(kāi)會(huì)的時(shí)間選擇為時(shí)過(guò)晚 ，對(duì)另一部分議題是不必要的 4. 公 司的裝潢問(wèn)題是否需要進(jìn)行群體決策 A. 完全需要，因?yàn)榫G色是企業(yè)的標(biāo)志 B. 需要，但參加決策的人應(yīng)當(dāng)更廣泛一些 C. 不需要，此項(xiàng)決策可以由顏色與裝潢專家決定或者運(yùn)用民意測(cè)驗(yàn)方法征詢意見(jiàn) D. 需要與不需要，只是形式問(wèn)題，關(guān)鍵在于決策的質(zhì)量 5. 定價(jià)問(wèn)題是否需要列入彼得莫斯 12 月 1 日的決策議事日程？ A. 需要，因?yàn)樗瞧髽I(yè)中重大的問(wèn)題 B. 不需要，因?yàn)樵擁?xiàng)決策的關(guān)鍵是質(zhì)量問(wèn)題，而不是讓所有的員工參與和接受 C. 在穩(wěn)定的市場(chǎng)環(huán)境下，不需要，在變化的市場(chǎng)環(huán)境下，則需要集思廣益，群體決策 D. 定價(jià)應(yīng)當(dāng)由經(jīng)濟(jì)學(xué) 家來(lái)解決 參考答案： 案例 3 陽(yáng)貢公司員工為何對(duì)工作不滿意 陽(yáng)貢公司是一家中外合資的集開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售于一體的高科技企業(yè)，其技術(shù)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)中居于領(lǐng)先水平，公司擁有員工 100 人左右，其中的技術(shù)，業(yè)務(wù)人員絕大部分為近幾年畢業(yè)的大學(xué)生，其余為高中學(xué)歷的操作人員，目前，公司員工當(dāng)中普遍存在著對(duì)公司的不滿情緒，辭職率也相當(dāng)高。要做的決策是對(duì)不同的蔬菜產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)如何定價(jià) ， 彼得莫斯要求大家務(wù)必準(zhǔn)時(shí)到會(huì)，積極參與發(fā)表意見(jiàn)，并期望得到最有效的決策結(jié)果。 他決定在本年度 12 月 1 號(hào)九時(shí)召開(kāi)一次由每一個(gè)農(nóng)藝學(xué)家參加的會(huì)議，其議程是： 1. 周末，我們需要有一個(gè)農(nóng)藝師在蔬菜種植現(xiàn)場(chǎng)值 班，能夠隨叫隨到，并為他們配備一臺(tái)步話機(jī)，目的是一旦蔬菜突然脫水或者枯萎。他希望通過(guò)讓每個(gè)員工 “參與管理 ”了解公司的現(xiàn)狀，調(diào)動(dòng)職工的積極性。最近，他覺(jué)得需要對(duì)一些問(wèn)題著手進(jìn)行決策，包括職工的職責(zé)范圍，生活質(zhì)量，市場(chǎng)與定價(jià)策略，公司的形象等等。 同時(shí)，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。如建議他開(kāi)發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。 參考答案： 案例 2 蔬菜管理 彼得 .莫斯是一名生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)蔬菜的企業(yè)家現(xiàn)在他已有 50000 平方米的蔬菜溫室 大棚和一座毗鄰的辦公大樓并且聘請(qǐng)了一批農(nóng)業(yè)專家顧問(wèn)。 C. 分權(quán)制度不符合管理的一般原理，對(duì)調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性不利。 從斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上違背了： +B 4．以下各項(xiàng)，哪一項(xiàng)在實(shí)行分權(quán)后可能會(huì)出現(xiàn)： ，導(dǎo)致各小公司中是虧損 以上案例說(shuō)明： A. 通用電氣公司在分權(quán)制度方面做得不夠理想，其實(shí)，分權(quán)是一種很有效的管理方式，關(guān)鍵是其它方面也要配套進(jìn)行。 1970 年博希當(dāng)上了通用電氣公司的總裁，對(duì)這種情況進(jìn)行了改進(jìn)，采取有關(guān)措施對(duì)分權(quán)制度進(jìn)行了完善。但是，由于各業(yè)務(wù)部門(mén)已經(jīng)有了自己的責(zé)權(quán)利，互相獨(dú)立，其開(kāi)展工作起來(lái)的難度可想而知，當(dāng)通用電廠公司到各部門(mén)去購(gòu)買(mǎi)各種設(shè)備時(shí)，各部門(mén)為了最大限度地提高本部門(mén)的利潤(rùn)，就盡量提高設(shè)備的售價(jià)。該業(yè)務(wù)要求電廠的設(shè)計(jì)、基建、設(shè)備和安裝等所有業(yè)務(wù)全由承建方一家公司承包下來(lái)，搞系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)。 后來(lái)，斯密迪制度在公司的系統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方面碰到了困難。這樣，通用電氣公司的一個(gè)部 門(mén)經(jīng)理，這 3 年可能在做洗衣機(jī)生意，另外 3年可能又去做核能的生意 。因此，作為一個(gè)管理人員，應(yīng)特別注重流動(dòng)能力的訓(xùn)練。 第三點(diǎn)，管理是一種職業(yè)，直正懂得管理的人，什么都能管理好?？蓪?shí)際工作中，利潤(rùn)是很容易測(cè)定的，是多少就是多少。 第二點(diǎn)，以部門(mén)經(jīng)營(yíng)的好壞要有具體的量化指標(biāo)。 他認(rèn)為，一個(gè)經(jīng)理自己所能勝任的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，最大不能超過(guò) 5000 萬(wàn)美元一年，再大就管不了了，按照他的觀點(diǎn)，通用電氣公司拆成了 150 個(gè)部門(mén)，各部門(mén)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模不超過(guò) 5000 萬(wàn)美元一年，各部門(mén)相對(duì)獨(dú)立，各有各的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由各部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)管理，每個(gè)部門(mén)的經(jīng)營(yíng)直接對(duì)總裁負(fù)責(zé)，這樣，通用電氣公司就等于分成了 150 個(gè) “小公司 ”。該分權(quán)制度由斯密迪一手策劃，斯密迪行伍出生，非常強(qiáng)調(diào)紀(jì)律的作用，他認(rèn)為，實(shí)施新的制度時(shí)，肯定有阻力，所以，必須由他說(shuō)了算，基層人員要絕對(duì)服從，不能有異議。權(quán)力完全集中于美國(guó)紐約總部，已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展，需要改良組織結(jié)構(gòu)。MBA《管理學(xué)》資料 88 個(gè)企業(yè)管理案例大全（附帶案例介紹、試題及參考答案） 案例 1 通用電氣公司管理制度的變遷 五十年代初，美國(guó)通用電氣公司年銷售額已超過(guò) 20 億美元。公司規(guī)模大了。于是公司總裁卡迪納先生決定實(shí)施分權(quán)制度。 斯密迪的制度有以下幾點(diǎn)： 第一點(diǎn)，一個(gè)經(jīng)理自己所能管 理的企業(yè)規(guī)模是有界的。這就導(dǎo)致了一個(gè)很不好的格局：當(dāng)某部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)超過(guò) 5000 萬(wàn)美元時(shí)，按照斯密迪的觀點(diǎn)，必須分成兩個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)。 斯密迪在 測(cè)評(píng)一個(gè)部門(mén)經(jīng)營(yíng)好壞時(shí)，設(shè)計(jì)了 8 項(xiàng)指標(biāo)，其中，兩個(gè)較為典型：一個(gè)是利潤(rùn)：一個(gè)是部門(mén)長(zhǎng)期利益和短期利益的平穩(wěn)。而長(zhǎng)期利益的平衡怎么測(cè)定呢？當(dāng)時(shí)無(wú)法測(cè)定，實(shí)際情況也測(cè)度不了。 他認(rèn)為，能管理好一個(gè)鋼鐵廠的人，也能管理好一個(gè)大菜市場(chǎng)。一個(gè)管理人員應(yīng)有多方面的技能，能做許多方面的工作，要訓(xùn)練他做市場(chǎng)工作、工程工作、制造工作等。讓這些經(jīng)理們流來(lái)流去，以訓(xùn)練他們的流動(dòng)能力。 1966 年通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)，通用電氣獲得了新加坡一發(fā)電廠的承建權(quán)。由于通用電氣公司已經(jīng)分成 150 多個(gè)相互獨(dú)立的業(yè)務(wù)部門(mén)，其中，任何一個(gè)部門(mén)都不可能承包所有這些發(fā)電廠的業(yè)務(wù)，要參與這種國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，公司不得不必須成立一個(gè)協(xié)調(diào)部門(mén) ——通用電廠公司，來(lái)組織各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)共同承接下這種 系統(tǒng)業(yè)務(wù)。最后，通用電廠公司發(fā)現(xiàn)，各部門(mén)提供設(shè)備的價(jià)格，往往比外公司的價(jià)格還高。 斯密迪的改革措施，其目的是要在通用電氣公司建立 ——職能式結(jié)構(gòu) 斯密迪把 管理看成一種職業(yè)，對(duì)于這種觀點(diǎn)你的看法是： A. 更適合于高層管理者； B. 更適合于一般管理者； C. 這種看法本身就是一種錯(cuò)誤，管理者必須精通本項(xiàng)領(lǐng)域的具體業(yè)務(wù)； D. 是否正確，取決于組織業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度。 B. 企業(yè)管理中有分權(quán)制度是正確的，關(guān)鍵在于公司的總裁要用人得當(dāng)。 D. 本案例所體現(xiàn)的并不是真正的分權(quán)。 莫斯經(jīng)營(yíng)蔬菜業(yè)務(wù)是從一個(gè)偶然事件開(kāi)始的。 莫斯用從他祖父那里繼承下來(lái)的一部分錢(qián)，雇用了一班專門(mén)搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個(gè)專家小組負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開(kāi)發(fā)很受顧客歡 迎。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個(gè)時(shí)期，很少有時(shí)間更多考慮公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)建議與發(fā)展。 莫斯熱衷于使他的員工感到自身工作的價(jià)值。他相信：這是維持員工興趣和激勵(lì)他們的最好辦法?？梢哉业竭@些專家處理緊急情況，要做的決策是：應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)值班，他的責(zé)任是什么？ 2. 我們的公司的顏色是綠色的，要做的決策是新地毯、墻紙以及工作服等應(yīng)該采取什么樣綠色色調(diào)？ 3. 公司有一些獨(dú)特的產(chǎn)品，還沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而另外一些產(chǎn)品，在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)十分激烈。 D.以上提法均不全面。 員工對(duì)公司的不滿始于公司籌建初期，當(dāng)時(shí)公司曾派遣一批技術(shù)人員出國(guó)培訓(xùn)，這批技術(shù)人員在培訓(xùn)期間合法獲得了出國(guó)人員的學(xué)習(xí)補(bǔ)助金，但在 回國(guó)后公司領(lǐng)導(dǎo)要求他們將補(bǔ)助金交給公司所有。最后，公司領(lǐng)導(dǎo)不得不承認(rèn)這些人已形成一個(gè)非正式組織團(tuán)體，他們由于共同的利益而在內(nèi)部達(dá)成一致的意見(jiàn)：任何人都不得擅自單獨(dú)將錢(qián)交回。因?yàn)檫@件事造成的公司內(nèi)耗相當(dāng)大，公司領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)檫@批技術(shù)人員 “不服從 ”上級(jí)而非常氣惱，對(duì)他們有了一些 成見(jiàn)，而這些技術(shù)人員也知道領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的看法，估計(jì)將來(lái)還會(huì)受到上級(jí)的刁難，因此也都不再一心一意準(zhǔn)備在公司長(zhǎng)期干下去。一次，公司領(lǐng)導(dǎo)得知一家同行業(yè)的公司來(lái) “挖人 ”，公司內(nèi)部也有不少技術(shù)人員前去應(yīng)聘，為了準(zhǔn)確地知道公司內(nèi)部有哪些人去應(yīng)聘，公司領(lǐng)導(dǎo)特意安排兩個(gè)心腹裝作應(yīng)聘人員前去打探，并得到了應(yīng)聘人員的名單。 由于人員頻繁離職，公司不得不從外面招聘以補(bǔ)足空 缺。為了留住人才，公司購(gòu)買(mǎi)了兩棟商品房分給部分骨干員工，同時(shí)規(guī)定，生產(chǎn)用房不出售，員工離開(kāi)公司時(shí)，需將住房退給公司。另外，公司強(qiáng)調(diào)住房只分給骨干人員，剩下將近一半的 房子寧肯空著也不給那些急需住房的員工住，這極大的打擊了其他員工人積極性，使他們感到在公司沒(méi)有希望，既然沒(méi)有更好的出路，因此工作起來(lái)情緒低落，甚至有消極怠工的現(xiàn)象。此外，大家發(fā)現(xiàn)在幾次調(diào)整過(guò)程中，真正受益的只有領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)別職能部門(mén)的人 員，如人事部門(mén)。 公司的技術(shù)、業(yè)務(wù)人員雖然素質(zhì)較高，但關(guān)鍵職能部門(mén)，如人事部門(mén)的人員卻普遍素質(zhì)較低，其主管缺少人力資源管理知識(shí)的系統(tǒng)學(xué)習(xí)，卻靠逢迎上級(jí)穩(wěn)居這一職位。公司人員崗位的安排也存在一定的問(wèn)題。結(jié)果導(dǎo)致士氣低下，人心渙散。 治廠靠 “三嚴(yán) ”堅(jiān)持不懈 10 年前山焦曾經(jīng)是山西省有名的虧損大戶，職工人心浮動(dòng)，多次被報(bào)上點(diǎn)名批評(píng)，如何扭轉(zhuǎn)這種被動(dòng)局面呢？以薛佩珍、李學(xué)桂為首的新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子自 1985 年上任以后，決心改變這種局面，他們首先從基礎(chǔ)工作抓起，在學(xué)習(xí)當(dāng)時(shí)化工企業(yè)的標(biāo)兵－吉林化學(xué)工業(yè)公司企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合本廠實(shí)際，首先從嚴(yán)制定各種管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)本廠生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，先后制定出 179 項(xiàng)管理制度， 327個(gè)崗位責(zé)任條例， 85 種技術(shù)操作規(guī)程， 234 種管理標(biāo)準(zhǔn)和 479 種工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（以后經(jīng)過(guò)歸納、整理、提煉共形成 1730 個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)）要求全公司上至領(lǐng)導(dǎo)，下到一般職工，必須嚴(yán)格遵守，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)范的第一年有一次公司有位副經(jīng)理上班遲到一分鐘，立即在全廠進(jìn)行通報(bào)批評(píng)，并處以罰款。 為了嚴(yán)格勞動(dòng)紀(jì)律，工藝紀(jì)律和安全紀(jì)律。在勞動(dòng)紀(jì)律方面，把遲到、早退、脫崗、串崗、睡崗、干私活、看與工作無(wú)關(guān)的書(shū)、報(bào)、雜志等七種現(xiàn)象規(guī)定為違紀(jì)行為。全年累計(jì) 6 次，予以除名。 “山焦 ”規(guī)定在生產(chǎn)區(qū)吸煙一次罰款五十元，中層以上干部吸煙一次罰款一百元。 在懲罰從嚴(yán)的同時(shí)，山焦也特別注意重獎(jiǎng)和表彰企業(yè)中遵章守紀(jì)、有突出貢獻(xiàn)的職工。合成車(chē)間青年女焊工郭晴霞，煉焦車(chē)間熱修工段長(zhǎng)賀蘭根也都由于在工作中的出色表現(xiàn)，被授予多種榮譽(yù)稱號(hào)，并獲得相應(yīng)的物質(zhì)、精神獎(jiǎng)勵(lì)。 一、 管理靠： “三化 ”精雕細(xì)刻 “山焦 ”通過(guò)十幾年的摸索，不斷地把企業(yè)納入規(guī)范化管理，他們的做法是： 第一，抓小事，職工行為規(guī)范化。 根據(jù)化工生產(chǎn)工藝連續(xù)性強(qiáng)的特點(diǎn)，在全公司生產(chǎn)崗位實(shí)行工藝巡檢頂牌制， 1992 年起在全公司設(shè)制大小標(biāo)牌 700 個(gè)，牌上標(biāo)注巡檢時(shí)間、檢查內(nèi)容、操作工。通過(guò)實(shí)行工藝巡檢頂牌制，使許多潛在于工藝和設(shè)備上的問(wèn)題得以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，許多故障和隱患得以及時(shí)消除。合成氨分廠合成車(chē)間操作工馬洪喜在巡回檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)者油防空管堵塞，果斷采取措施，使化肥系統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)行正常。 第二，抓內(nèi)涵、管理內(nèi)容專業(yè)化。 “山焦 ”充分發(fā)揮專業(yè)管理處室的職能作用，使專項(xiàng)管理各具特色。把產(chǎn)品質(zhì)量和每個(gè)工作環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系起來(lái)， 使企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品冶金被評(píng)為 “世界級(jí)民優(yōu)產(chǎn)品 ”和 “中華國(guó)產(chǎn)精品 ”。進(jìn)入 90 年代以后，各類產(chǎn)品消耗、指標(biāo)逐年下調(diào)，頓焦綜合能耗比國(guó)際水平和國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平實(shí)際分別低了 公斤標(biāo)煤和 公斤標(biāo)煤，成為山西省節(jié)能先進(jìn)企業(yè)。在財(cái)務(wù)管理方面，推行目標(biāo)（費(fèi)用