【正文】 北洋艦隊(duì)的幕后總指揮是李鴻章，北洋艦隊(duì)提督 丁汝昌 安徽 人，李鴻章是哪里人？安徽合肥。 欲望（利益引誘） 通過(guò)強(qiáng)制性的處罰或剝奪而影響他人的能力。 信任（知識(shí)技能） 由個(gè)人在組織中的職位決定。 領(lǐng)導(dǎo)和管理 領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體對(duì)他人施加影響，帶領(lǐng)和指導(dǎo)他人活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)群體或者組織目標(biāo)的過(guò)程 領(lǐng)導(dǎo)與管理共同點(diǎn)： ?從行為方式看， 領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過(guò)影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程 ?從權(quán)力的構(gòu)成看， 兩者都與組織層級(jí)的崗位設(shè)置有關(guān) ?區(qū)別體現(xiàn)， 管理是建立在 合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)利 基礎(chǔ)上對(duì)下屬命令的行為，而領(lǐng)導(dǎo)則可能建立在合法、有報(bào)酬的和強(qiáng)制性權(quán)利基礎(chǔ)上，也可能更多的是建立在 個(gè)人影響力和專(zhuān)長(zhǎng)性權(quán)利以及模范作用的基礎(chǔ) 上，且兩者 所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容不同 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 領(lǐng)導(dǎo)和管理 領(lǐng)導(dǎo)的作用 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型 領(lǐng)導(dǎo)理論 思考題 25 領(lǐng)導(dǎo)和管理（續(xù)） 領(lǐng)導(dǎo)與管理不同點(diǎn)： 領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵 領(lǐng)導(dǎo)和管理 領(lǐng)導(dǎo)的作用 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來(lái)源 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)型 領(lǐng)導(dǎo)理論 思考題 26 領(lǐng)導(dǎo)者 管理者 剖析 執(zhí)行 開(kāi)發(fā) 維護(hù) 價(jià)值觀、期望和鼓舞 控制和結(jié)果 長(zhǎng)期視角 短期視角 詢(xún)問(wèn)“做什么”和“為什么” 詢(xún)問(wèn)“怎么做”和“何時(shí)做” 挑戰(zhàn)現(xiàn)狀 接受現(xiàn)狀 做正確的事 正確地做事 管理者的本質(zhì) 是依賴(lài)被上級(jí)任命而擁有 某種職位所賦予的合法權(quán)利 而進(jìn)行管理，被管理者往往因 追求獎(jiǎng)勵(lì)或害怕處罰 而服從。他的精神思想帶領(lǐng)國(guó)家邁向獨(dú)立，脫離英國(guó)的殖民統(tǒng)治。然后邊上人說(shuō)： ―嗯，你干嘛呢？你是不是生氣了？ ‖ 他說(shuō)： 我不是生氣，你想我腳上一只新鞋沒(méi)用，外邊一只新鞋沒(méi)用，扔下去湊成一雙新 鞋，如果有個(gè)窮人撿到了不就有一雙新鞋穿了嗎？ 24 事情看起來(lái)并不驚天動(dòng)地 ,甚至是很隨意的一個(gè)舉動(dòng) , 得到許多有益的啟示 .甘地在失去一只鞋子后 ,馬上就把另一只鞋子也扔了出去 .他在自己失去時(shí)還能立刻想到別人的“擁有” .他不僅僅成全了一雙鞋子 ,同時(shí)也可能完成了一個(gè)光腳人窮人擁有鞋子的心愿 .作為普通人 ,我們?nèi)绻麃G掉一只鞋子以后 ,便會(huì)產(chǎn)生一種幽怨的情緒 ,甚至也知道留著另一只也沒(méi)用將其扔掉 ,但不可能產(chǎn)生甘地那樣的想法或者做出甘地那樣的舉動(dòng) .這就是偉人和凡人的不同 . 正是由于甘地時(shí)刻想著別人 ——尤其是那些貧窮的人 ,當(dāng)?shù)厝朔Q(chēng)他為“圣雄” .甘地領(lǐng)導(dǎo)的和平獨(dú)立運(yùn)動(dòng)最終取得了成功 ,他也成為了印度歷史上最受尊敬的人 . 是印度民族解放運(yùn)動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人和印度國(guó)家大會(huì)黨領(lǐng)袖。掉到外邊去了，光了一直腳。 有一次有個(gè)人趕到那兒呢，火車(chē)已經(jīng)開(kāi)動(dòng)了，然后這個(gè)人就著急了嘛，追著跑了幾步竄上 車(chē)去了。 檢票都沒(méi)有，一個(gè)售票口買(mǎi)張票跑到站臺(tái)自己等著，來(lái)個(gè)車(chē)跳上去，沒(méi)人查票到站下車(chē)前 在火車(chē)上查票。 管 理 學(xué) （第四版） 人力資源管理程序中的第一步是 （ ） A．編制人力資源計(jì)劃 B．招聘員工 C．培訓(xùn)員工 D．選用員工 2 復(fù)習(xí) A 人力資源計(jì)劃的過(guò)程 人力資源計(jì)劃的整個(gè)過(guò)程大致可以分為六個(gè)步驟，如下圖所示： 人力資源計(jì)劃 人力資源計(jì)劃的任務(wù) 人力資源計(jì)劃的過(guò)程 人力資源計(jì)劃編制的原則 員工招聘與解聘 員工培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估 思考題 3 編制人力資源計(jì)劃 招聘 員工 選用 員工 確定有能力的員工 職前引導(dǎo) 培訓(xùn)員工 職業(yè)生涯發(fā)展 留用杰出人才 ? 前三個(gè)步驟“編制人力資源計(jì)劃、招聘員工、選用”目的是要發(fā)掘有能力的人才并加以選用 ? 后三個(gè)步驟“職前引導(dǎo)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展”是為了確保組織既能留住人才，又能使員工技能得以更新 外部招聘的優(yōu)勢(shì)是 （ ） 4 復(fù)習(xí) B 員工招聘的來(lái)源與方法 外部招聘： 含義：根據(jù)組織制定的標(biāo)準(zhǔn)和程序從組織外部選拔符合空缺職位要求的員工 優(yōu)勢(shì)： ?具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)” ?有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系 ?能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液 劣勢(shì)： ?外聘者對(duì)組織缺乏深入了解 ?組織對(duì)外聘者缺乏深入了解 ?外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊 人力資源計(jì)劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標(biāo)準(zhǔn) 員工招聘的來(lái)源與方法 員工的解聘 員工培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估 思考題 5 對(duì)自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)屬于哪種解聘的方案（ ） 6 復(fù)習(xí) B 員工的解聘 如果人力資源規(guī)劃過(guò)程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮或者員工存在違反組織政策行為時(shí)，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動(dòng)叫做 解聘 人力資源計(jì)劃 員工招聘與解聘 員工招聘的標(biāo)準(zhǔn) 員工招聘的來(lái)源與方法 員工的解聘 員工培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估 思考題 7 幾種主要的解聘方案 方案 說(shuō)明 解雇 永久性、非自愿地終止合同 臨時(shí)解雇 臨時(shí)性、非自愿地終止合同； 可能持續(xù)若干天，也可能延續(xù)幾年 自然減員 對(duì)自愿辭職或正常退休騰出職位空缺不予填補(bǔ) 調(diào)換崗位 橫向或向下調(diào)換員工崗位、通常不會(huì)降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動(dòng)力供求不平衡 縮短工作周 讓員工每周少工作一些時(shí)間，或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時(shí)工身份做這些工作 提前退休 為年齡大、資歷深的員工提供激勵(lì)，使其在正常退休期限前提早離位 為了防止“彼得現(xiàn)象”的產(chǎn)生，組織培訓(xùn)管理人員可以選擇的最佳方法是 （ ） 8 復(fù)習(xí) D 管理人員培訓(xùn)的方法 人力資源計(jì)劃 員工招聘與解聘 員工培訓(xùn) 員工培訓(xùn)的目標(biāo) 員工培訓(xùn)的方法 管理人員培訓(xùn)的方法 績(jī)效評(píng)估 思考題 9 對(duì)管理者培訓(xùn)的要求則不僅是提高其具體工作的技能，而且更重要的是要提高其從整體上 把握全局、激勵(lì)他人以及協(xié)調(diào)他人勞動(dòng)的能力 其主要的培訓(xùn)方法有： ?工作轉(zhuǎn)換 ?設(shè)置助理職務(wù) ?臨時(shí)職務(wù)（ 設(shè)立代理職務(wù) ）彼得原理 ?彼得原理：個(gè)人能力與職位的不對(duì)稱(chēng) ?預(yù)防方法：設(shè)置臨時(shí)職務(wù) 現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估更多采用的是 （ ） 10 復(fù)習(xí) C 績(jī)效評(píng)估的程序與方法（續(xù)） 人力資源計(jì)劃 員工招聘與解聘 員工培訓(xùn) 績(jī)效評(píng)估 績(jī)效評(píng)估的作用 績(jī)效評(píng)估的程序與方法 思考題 11 績(jī)效評(píng)估的方法： 傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估方法： ?個(gè)人自我評(píng)價(jià)法、小組評(píng)議法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、業(yè)績(jī)表評(píng)估法、平等對(duì)比評(píng)估法等 現(xiàn)代的績(jī)效評(píng)估法： ?目標(biāo)管理法 法則是把評(píng)估的重點(diǎn)放在員工的貢獻(xiàn)上，通過(guò)管理者與員工共同建立目標(biāo)的方式，實(shí)現(xiàn)了雙方工作態(tài)度的徹底轉(zhuǎn)變。 組織變革的根本目的是 （ ） 12 復(fù)習(xí) A 組織變革的動(dòng)因 影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量（ 3C力量）是： 顧客 (customers)、競(jìng)爭(zhēng) (petition)、變革 (change) —— 《 公司再造 》 （ 哈默 錢(qián)比曾 ） 組織變革就是組織根據(jù) 內(nèi)外環(huán)境 的變化，及時(shí)對(duì)組織中的 要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革 ，以適應(yīng)未來(lái)組織發(fā)展的要求 組織變革的根本目的就是提高 組織的效能 組織變革的一般規(guī)律 變革的動(dòng)因 組織變革的類(lèi)型與目標(biāo) 組織變革的內(nèi)容 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 思考題 13 組織根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更靈活，易于合作，這是 （ ） 14 復(fù)習(xí) B 組織變革的類(lèi)型與目標(biāo) 組織變革的類(lèi)型： 戰(zhàn)略性變革 ?組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革 結(jié)構(gòu)性變革 ?指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革，并重新在組織中進(jìn)行權(quán)力和責(zé)任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作 流程主導(dǎo)性變革 ?指組織緊密?chē)@其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造 以人為中心的變革 ?組織通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致 組織變革的一般規(guī)律 變革的動(dòng)因 組織變革的類(lèi)型與目標(biāo) 組織變革的內(nèi)容 管理組織變革 組織文化及其發(fā)展 思考題 15 關(guān)于組織沖突的避免， 下列 說(shuō)法不正確的是 （ ） ，首先要認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性 ，應(yīng)該首先明確必要的職權(quán)關(guān)系 ，應(yīng)該注意委員會(huì)人選的理論和實(shí)踐背景 ，信息反饋會(huì)浪費(fèi)時(shí)間 16 復(fù)習(xí) D 沖突類(lèi)型及避免方法 沖突類(lèi)型 避免方法 正式組織與非正式組織之間的沖突 ?認(rèn)識(shí)到非正式組織存在的必要性和客觀性，積極引導(dǎo)非正式組織的積極貢獻(xiàn)，使其目標(biāo)與正式組織的目標(biāo)相一致 ?建立良好的組織文化，規(guī)范非正式組織的行為 直線與參謀之間的沖突 ?明確必要的職權(quán)關(guān)系 ?授予參謀人員必要的職能權(quán)力 ?給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時(shí)了解直線部門(mén)的活動(dòng)進(jìn)展情況，并提出更具有實(shí)際價(jià)值的建議 委員會(huì)成員之間的沖突 ?選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會(huì) ?對(duì)委員會(huì)的規(guī)模提出限制 ?在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡 ?做好會(huì)議的準(zhǔn)備工作，要發(fā)揮委員會(huì)主席的積極作用 組織文化結(jié)構(gòu)中處于核心地位的層次是 （ ）