【正文】 理流程 績效指標 考核頻度 人員績效 管理 1. 制訂有指導(dǎo)作用的集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源規(guī)劃和信息系統(tǒng)規(guī)劃 2. 參與業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算的制定 1. 重大投資項目審批和監(jiān)督實施 2. 按月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)計劃、統(tǒng)計數(shù)據(jù) 3. 信息中心統(tǒng)一管理，信息系統(tǒng)功能開發(fā)項目統(tǒng)一管理 1. 投資回報率（ ROCE） 2. 業(yè)務(wù)收入增長率（總收入和各項主要收入） 3. 各個投資項目收益率 4. 負債比 (Debt/Equity） 5. 成本指標、銷售比例指標、開發(fā)進度和質(zhì)量指標等多項業(yè)務(wù)指標 6. 對于集團其它成員單位的價值貢獻 1. 有重大經(jīng)營事故時介入 2. 每年設(shè)立績效目標，每年考核目標的達成比例 1. 主要經(jīng)營者考核獎勵和任免 2. 給予人員績效管理的框架性意見 “戰(zhàn)略控制 ” 型的管控模式 “ 戰(zhàn)略控制型 ” 管控模式的特點 資料來源：畢博管理咨詢分析 案例：“戰(zhàn)略控制型”集團 —深圳中航技集團 深圳中航集團是中國航空工業(yè)集團在深圳的窗口企業(yè)，由中航技總公司負責(zé)籌建，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已逐步發(fā)展成為集高科技制造、地產(chǎn)物業(yè)酒店、百貨零售等為一體的綜合性企業(yè)集團，擁有深天馬、飛亞達、深南光以及中航實業(yè)（ H股）四家上市公司。 3）不同的業(yè)務(wù)板塊 ,供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不同，則應(yīng)有不同的組織架構(gòu)和組織文化。分工不細 影響企業(yè)核心業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 各事業(yè)部容易犯本位主 義錯誤， 影響事業(yè)部間 的協(xié)作 ? 用人較多，費用較高， 難以實現(xiàn)職能設(shè)置的規(guī) 模效益 責(zé)權(quán)利對應(yīng)原則 每一管理層次 、 部門 、崗位的責(zé)任 、 權(quán)力和利益都要對應(yīng) 市場導(dǎo)向原則 充分考慮未來市場競爭 ，為競價上網(wǎng)做好準備 管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 穩(wěn)定與適應(yīng)原則 既要保持一定的穩(wěn)定性 ，又要對外部環(huán)境的變化作出及時充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和部門相互協(xié)作 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用 統(tǒng)一指揮原則 即避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象 以公司管理模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 ， 而組織的設(shè)計應(yīng)保證戰(zhàn)略 、 經(jīng)營 、管理的有效實施 精干高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機構(gòu)簡練，人員精干，管理高效 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般原則 集團公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不組織的對應(yīng)關(guān)系 集團公司戰(zhàn)略不集團組織結(jié)構(gòu)、運營的關(guān)系 戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 ?以核心企業(yè)為中心，以上 游企業(yè)為衛(wèi)星工廠的多工 廠組織 ?工廠是成本中心虛擬車間 ?多事業(yè)部組織 (M) 客戶市場異 /供應(yīng)市場同 ?多子公司 U型組織 客戶市場同 /供應(yīng)市場異 ?全球多中心網(wǎng)絡(luò)組織 (R) ?國家或區(qū)域多總部組織 (R) ?多子公司的 U型組織 ?區(qū)域生產(chǎn)基地 連鎖工廠 ?區(qū)域銷售終端 連鎖門店 集團公司關(guān)注焦點 ?擴大市場占有率 ?實現(xiàn)市場多元化 ?集團公司作為供應(yīng)鏈的協(xié)同計劃中心控制供應(yīng)鏈的順暢化和效率 ?實現(xiàn)資源共享 ?增加規(guī)模效益 ?擴大邊際利潤 ?從全球市場和產(chǎn)業(yè) 分工中獲取超額利潤 ?擴大市場份額 集團業(yè)務(wù)運營的特點 ?核心企業(yè)與子公司是上下游 ?核心企業(yè)通過供應(yīng)鏈協(xié)同計 劃向子公司下訂單組織和協(xié) 調(diào)供應(yīng)鏈的協(xié)同運作 ?核心企業(yè)集中進行庫存決策 ?子公司的供、銷、研資源同 ?資源相同時集團供應(yīng)鏈集中 化運作 ?管理復(fù)制形成的多公司 Xscm ?實現(xiàn)多公司的同質(zhì)供應(yīng)鏈集中化運作 ?類似于上述之一 ?必需以 IT支撐 縱向 一體化 一元化 橫向 一體化 國際化 公司戰(zhàn)略 組織文化戰(zhàn)略不環(huán)境關(guān)系矩陣 靈活性 穩(wěn)定性 內(nèi)部 外部 環(huán)境適應(yīng)性、創(chuàng)新性 企業(yè)家精神文化 如互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、研究機構(gòu) 績效型、使命型文化 如消費品行業(yè)、銷售機構(gòu) 小團體式文化 如軟件行業(yè)、咨詢機構(gòu) 官僚型、效率型文化 如機電行業(yè)、制造工廠 環(huán)境需要 戰(zhàn)略重點 組織能力不部門技術(shù)框架矩陣 技藝性 非例行性 高 低 執(zhí)行性藝術(shù) 貿(mào)易 精細產(chǎn)品 制造 戰(zhàn)略計劃 社會科學(xué)研究 應(yīng)用研究 銷售 文秘 描圖 審計 法律 工程 稅務(wù)會計 一般會計 多樣性 可分析性 工程性 例行性 高 低 組織結(jié)構(gòu)不部門技術(shù)特征、管理特點的關(guān)系 技藝性 非例行性 偏有機性結(jié)構(gòu) 中等規(guī)范化 中等集權(quán)化 工作經(jīng)驗 中到廣的跨度 橫向口頭溝通 有機性結(jié)構(gòu) 低規(guī)范化 低集權(quán)化 培訓(xùn)加經(jīng)驗 中到窄的跨度 橫向溝通、會議 機械性結(jié)構(gòu) 高規(guī)范化 高集權(quán)化 少培訓(xùn)和經(jīng)驗 寬跨度 縱向、書面溝通 偏機械性結(jié)構(gòu) 中等規(guī)范化 中等集權(quán)化 正式培訓(xùn) 中等跨度 書面和口頭溝通 工程性 例行性 關(guān)鍵點 規(guī)范化 集權(quán)化 人員資格 控制程度 溝通和協(xié)調(diào) 集團企業(yè)的管控程度不組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 業(yè) 務(wù) 種 類 數(shù) 量 及 不 相 關(guān) 性 控制程度 多 集權(quán) 大 小 分權(quán) 混合組織 結(jié)構(gòu) 地區(qū)組織 結(jié)構(gòu) 產(chǎn)品、品牌 組織結(jié)構(gòu) 事業(yè)部制 結(jié)構(gòu) 直線職能制 結(jié)構(gòu) 子公司制 結(jié)構(gòu) 少 集團組織結(jié)構(gòu)設(shè)計需要考慮的權(quán)變因素 業(yè)務(wù)復(fù)雜性 產(chǎn)品復(fù)雜性、市場區(qū)域多樣性 法律法規(guī) 行業(yè)規(guī)制、地方政策 投資環(huán)境 環(huán)境因素 內(nèi)部管理能力 組織成熟度 管理水平 管理手段 文化認同 稅收優(yōu)惠和稅負 稅收優(yōu)惠政策 集團整體稅負水平 供應(yīng)鏈運作 供應(yīng)鏈資源分布 供應(yīng)鏈協(xié)同 供應(yīng)鏈快速響應(yīng) 除戰(zhàn)略因素、管控程度、組織選擇設(shè)計的一般原則外，考慮到集團組織機構(gòu) 設(shè)計的復(fù)雜性，還需考慮以下因素。我國產(chǎn)品市場中不正當競爭行為仍然存在，而且企業(yè)還面臨著政策性不對等。經(jīng)理市場的培育在我國也并不具備現(xiàn)實可操作性。 d)經(jīng)理市場不成熟。 b)公司控制權(quán)市場對公司實施的監(jiān)控作用非常有限。但在我國，以市場為基礎(chǔ)的外部治理機制發(fā)育不全，主要表現(xiàn)在以下三方面： a)銀行等作為債權(quán)人對公司實施的監(jiān)控作用較小。從董事會構(gòu)成上來看，國有企業(yè)董事會出現(xiàn) “ 外部化 ” 、“ 形式化 ” 、 “ 公共化 ” 傾向，極大削弱了監(jiān)督與評價經(jīng)營者的績效。 （ 3）缺乏有效的經(jīng)營者選擇機制，激勵和約束機制雙重弱化。 第三層次 戰(zhàn)略保障 ? 公司治理、管控模式、組織結(jié)構(gòu) a)明確決策、資源配置權(quán)責(zé)、 建立監(jiān)督和激勵 機制 b)明確組織在戰(zhàn)略執(zhí)行中的 角色功能 c)明確組織間的協(xié)作關(guān)系 ? 流程制度（管理流程、業(yè)務(wù)流程） a)清晰、高效、務(wù)實的業(yè)務(wù)流程 b)嚴謹、 風(fēng)控、規(guī)范 的管理流程 ? 績效管理 a)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織直至全員的行動，并確保實施 第四層次 戰(zhàn)略實斲 組織績效管理 員工績效管理 公司戰(zhàn)略目標 年度經(jīng)營計劃 預(yù)算指標 財務(wù)核算 預(yù)算控制 績效評價 員工績效 SBU/子 公司 /部門 工作目標 工作過程 項目計劃、工作計劃、業(yè) 績目標 成果衡量 能力、態(tài)度、資源 工作量（價值、時間） 工作質(zhì)：有效地創(chuàng)造價值 人力資源規(guī)劃 年度工作 計劃 ?集團公司治理結(jié)構(gòu)的特點 ?集團公司治理結(jié)構(gòu)內(nèi)容 ?IT系統(tǒng)實現(xiàn)集團公司 IT治理 ?中國集團公司治理結(jié)構(gòu)存在的問題 ?完善集團公司治理的路徑 ?國內(nèi)上市公司典型的法人治理結(jié)構(gòu) 第三部分 集團公司治理結(jié)構(gòu) 集團公司治理特點 多級委托代理關(guān)系 股東大會 公司董事會 （集團）公司 (經(jīng)營者 ) 股東 子公司董事會 第一級委托代理關(guān)系： 企業(yè)法人財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離 第二級委托代理關(guān)系： 集團對子公司投資，委托子公司經(jīng)營 權(quán)力機構(gòu) 決策機構(gòu) 執(zhí)行機構(gòu) 監(jiān)事會 監(jiān)督機構(gòu) ? 經(jīng)濟人假設(shè) ? 信息不對稱 ? 內(nèi)部人控制 集團公司治理存在更多層的委托代理關(guān)系 子公司 (經(jīng)營者） 集團公司治理結(jié)構(gòu) 公司治理框架 治理結(jié)構(gòu) 成員結(jié)構(gòu) 人員遴選 議事規(guī)則 權(quán)責(zé)體系 治理機制 外部治理 經(jīng) 理 人 市 場 資 本 市 場 產(chǎn) 品 市 場 勞 動 力 市 場 市場環(huán)境 法 律 法 規(guī) 社 會 輿 論 文 化 傳 播 社會環(huán)境 內(nèi)部治理 股 東 大 會 董 事 會 監(jiān) 事 會 高 級 經(jīng) 理 內(nèi)部治理 治理機制 用 人 機 制 激 勵 機 制 破 產(chǎn) 機 制 監(jiān) 督 機 制 IT 治 理 國內(nèi)上市公司典型的法人治理結(jié)構(gòu) 圖例： 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 監(jiān)督關(guān)系 其它機構(gòu) 專業(yè)管理委員會 董事會、董事長 監(jiān)事會 …… 投資管理委員會 預(yù)算管理委員會 經(jīng)營管理委員會 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 董秘辦 權(quán)力機構(gòu) 決策機構(gòu) 監(jiān)督機構(gòu) 公司經(jīng)營管理活動 股 東 大 會 總經(jīng)理 執(zhí)行機構(gòu) 中國集團企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)上存在的問題 （ 1）企業(yè) “ 內(nèi)部人控制 ” 和行政 “ 外部人 ” 控制并存 （ 2）企業(yè)內(nèi)部治理機制不建全，由于國有產(chǎn)權(quán)的非人格化，政府機構(gòu)并非初始委托人，沒有掌握企業(yè)剩余索償權(quán)，委托人缺乏對代理人監(jiān)督的動力機制。 公司戰(zhàn)略、 SBU戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 組織、流程、計劃、預(yù)算 \、績效 戰(zhàn)略目標與衡量指標 價值觀 使命 愿景 企業(yè)未來的境界 業(yè)務(wù)定義與范圍 戰(zhàn)略框架和分解 戰(zhàn)略實施和保障 衡量戰(zhàn)略實施績效 企業(yè)經(jīng)營理念 第一層次：戰(zhàn)略定位 ? 愿景是對企業(yè)未來的共識 ? 愿景是未來要達到的圖景 ? 愿景是企業(yè)的終極目標 ? 愿景在一定時間段內(nèi)可以變化 愿景 使命 目標 指標 價值觀 ? 使命是企業(yè)賴以生存的方式 ? 使命是目前和未來經(jīng)營業(yè)務(wù)的描述 ? 誰是公司的客戶？ ? 公司主要提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么？ ? 公司對客戶及股東提供的主要價值是什么？ ? 公司在哪一個行業(yè)或目標市場中經(jīng)營？ ? 什么是公司自豪的獨特能力？ ? 價值觀是企業(yè)文化的重要組成部分 ? 價值觀是決定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點 ? 目標是期望達到的效果 ? 指標是用以衡量目標的參數(shù) 第二層次：戰(zhàn)略體系：集團企業(yè)縱向的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) 集團公司級戰(zhàn)略 集團事業(yè)級戰(zhàn)略 SBU S. 集團運營級戰(zhàn)略 Operation S. ? 垂直一體化 ? 水平一體化 ? 專業(yè)化 ? 多元化 ? 國際化 ? 低成本戰(zhàn)略 ? 差異化戰(zhàn)略 ? 集中低成本戰(zhàn)略 ? 集中差異化戰(zhàn)略 ? 集團公司組織架構(gòu) ? 集團總部職能 ? 集團公司投資組合 ? 集團供應(yīng)鏈組織方式和運作特點 ? 集團戰(zhàn)略資源配置策略 ? 事業(yè)部的戰(zhàn)略定位 ? 事業(yè)部的競爭戰(zhàn)略 ? 事業(yè)部的組織戰(zhàn)略 ? 事業(yè)部的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 戰(zhàn)略對運營的決定作用 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu) ? 支持戰(zhàn)略實現(xiàn)的運營戰(zhàn)略 ? 競爭戰(zhàn)略決定運營戰(zhàn)略 ? 供應(yīng)鏈的運營目標 ? 供應(yīng)鏈的作業(yè)方式 ? 效率 ? 質(zhì)量 ? 創(chuàng)新 ? 客戶響應(yīng) 競爭 戰(zhàn)略 差異化 戰(zhàn)略 低成本 戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略 創(chuàng)新性 產(chǎn)品