【正文】 理 ， 以加強(qiáng)專(zhuān)業(yè)化運(yùn)作能力 ? 在貿(mào)易操作中 ， 統(tǒng)籌負(fù)責(zé)銷(xiāo)售定單的處理、 客戶(hù)檔案和客戶(hù)信用的管理 、 以及供應(yīng)商檔案的管理工作 ， 為將來(lái)的企業(yè)信息化進(jìn)行數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)準(zhǔn)備 ? 采購(gòu)主要負(fù)責(zé)原輔材料及非生產(chǎn)性材料的采購(gòu)工作 ， 搜集 、 分析市場(chǎng)行情 ， 加強(qiáng)供應(yīng)商管理工作 物流 物流分析 物流運(yùn)作 倉(cāng)儲(chǔ)管理 存貨控制 商務(wù)部 定單處理 客戶(hù)檔案管理 客戶(hù)信用管理 供應(yīng)商檔案管理 采購(gòu) 原輔材料采購(gòu) 非生產(chǎn)性材料采購(gòu) 供應(yīng)商管理 掌握產(chǎn)品商情 貿(mào)易操作 45 考慮到管控現(xiàn)狀以及企業(yè)規(guī)模和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)施初期對(duì)不同業(yè)務(wù)采取不同的管控模式 上汽銷(xiāo)售總部 現(xiàn)有九家子公司 安吉黃帽項(xiàng)目 其它新建公司 東昌西泰克項(xiàng)目 消費(fèi)品物流項(xiàng)目 大經(jīng)銷(xiāo)商集團(tuán) 英之杰項(xiàng)目 富士重工項(xiàng)目 快修快保 戰(zhàn)略控制型 戰(zhàn)略控制型－穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)后 運(yùn)營(yíng)管理型－穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)前 收購(gòu)的子公司 戰(zhàn)略控制型－穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)后 視收購(gòu)目的－穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)前 收購(gòu)的子公司 收購(gòu)的子公司 說(shuō)明 在新投資業(yè)務(wù)的創(chuàng)立階段，子公司的管理團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建磨合，管理政策和制度在建設(shè)和實(shí)踐中、業(yè)務(wù)模式還在摸索中，總部將直接承擔(dān)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、實(shí)施、財(cái)務(wù)運(yùn)作和人員管理等工作，可以采取運(yùn)營(yíng)型模式 46 并分成三個(gè)階段來(lái)實(shí)現(xiàn)整體管控的調(diào)整目標(biāo) ? 形成核心業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)群組和較理想組織架構(gòu) ? 強(qiáng)化各類(lèi)共享支撐中心 ? 發(fā)展核心優(yōu)勢(shì)企業(yè)，整合、吸收其它企業(yè) ? 形成核心業(yè)務(wù)能力基礎(chǔ)，調(diào)整組織架構(gòu) ? 逐步建立集約的支撐體系 ? 完善治理結(jié)構(gòu)和績(jī)效管理體系 ? 明確控股公司和下屬企業(yè)的管控定位 ? 重組控股公司職能部門(mén)，界定部門(mén)職責(zé)與核心業(yè)務(wù)流程 建立基礎(chǔ)架構(gòu) 提升核心業(yè)務(wù)能力 持續(xù)發(fā)展完善 階段三 階段二 階段一 提升管控水平 47 目錄 ?集團(tuán)管控模式介紹 ?范例介紹 ?小結(jié) 48 公司管控小結(jié) 主要結(jié)論 說(shuō)明 ? 國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)無(wú)一不是通過(guò)審視自身優(yōu)劣勢(shì)及業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定集團(tuán)管控戰(zhàn)略定位，以指導(dǎo)工作方向和重點(diǎn) 集團(tuán)公司對(duì)成員公司管控方式必須要有明確定位 建立強(qiáng)大的共享支持平臺(tái) 集團(tuán)公司對(duì)成員公司管控方式必須要有明確定位 集團(tuán)公司對(duì)成員公司管控方式必須要有明確定位 集團(tuán)公司對(duì)成員公司管控方式必須要有明確定位 ? 使用網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)、研發(fā)平臺(tái)等技術(shù)、服務(wù)和業(yè)務(wù)共享系統(tǒng) ? 成立專(zhuān)門(mén)機(jī)制，總部領(lǐng)導(dǎo)與各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人定期召集會(huì)議，共同討論營(yíng)運(yùn)情形、公司目標(biāo)和問(wèn)題所在，以達(dá)到全體共識(shí) ? 通過(guò)特設(shè)機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)間共享技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、最佳做法 ? 財(cái)務(wù)控制權(quán)必須高度集中，審批和控制集團(tuán)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù) ? 總部每年需要對(duì)各成員單位的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行多次審核評(píng)估，確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并做出反應(yīng)； ? 由于業(yè)務(wù)組合產(chǎn)生的歷史原因，目前無(wú)法對(duì)其采取統(tǒng)一的模式進(jìn)行管理，但可以采用過(guò)渡期的形式，逐漸調(diào)整和改變對(duì)成員公司的管控方式 49 為使企業(yè)提高經(jīng)營(yíng)效率和效益，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值，在建立管控體系過(guò)程中，要注意四個(gè)主要原則 原則一 : 強(qiáng)化控股公司在戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、投資和關(guān)鍵人員方面的管控 原則二 : 整合相關(guān)板塊業(yè)務(wù)資源，獲取規(guī)模效益 原則三 : 在一定程度上保持業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)自主，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng) 原則四 : 建立若干個(gè)共享平臺(tái)，體現(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 50 運(yùn)營(yíng)管理型案例－聯(lián)合利華公司 公司概況 ? 國(guó)際知名的家庭和個(gè)人用品及食品制造商和銷(xiāo)售商 ， 全年總銷(xiāo)售額超過(guò) 520億美元， 在美國(guó) 《 財(cái)富 》 雜志的全球大公司排行榜上 ， 一直位居前 50位之列 。 同時(shí)也收購(gòu)了大量被市場(chǎng)暫時(shí)低估的企業(yè) ， 以期在市場(chǎng)對(duì)其所在行業(yè)看好時(shí)高價(jià)拋出 對(duì)成員單位的管理 ? 集團(tuán)對(duì)下屬子公司不進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃 ， 將一般的管理決策權(quán)下放給子公司領(lǐng)導(dǎo)層 ， 總部注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的監(jiān)測(cè)和控制 ? 熱電子公司通過(guò)分拆將有關(guān)投資 、 研究開(kāi)發(fā)和資產(chǎn)收購(gòu)開(kāi)支的決策大部分移交給分拆出去的子公司的經(jīng)理們處理 。 HP Way有五個(gè)核心價(jià)值觀 總部的共享職能和服務(wù) ? 集團(tuán)公司的共享服務(wù)較少 ? 品牌價(jià)值的共享 ? 通常情況下僅用于獨(dú)特或很難獲得的功能 ,如職員培訓(xùn)項(xiàng)目等 ? 統(tǒng)一產(chǎn)品品牌 ， 并拿掉過(guò)去標(biāo)識(shí)上 2位惠普創(chuàng)始人的姓名 ， 著力強(qiáng)調(diào)惠普傳統(tǒng)的創(chuàng)新精神 21 財(cái)務(wù)控制型案例－ Thermo Electron公司 公司概況 ? 世界最大的分析儀器制造商 ? 整個(gè)公司 2021年的營(yíng)業(yè)額達(dá) 22億美元 ? 含 23家公司 （ 其中 19家上市 ） ， 所有權(quán)從 51%到 93%不等 ? 公司目前的主要業(yè)務(wù)包括生命科學(xué) 、 電訊 、 食品飲料 、 化學(xué)品及石油汽油 ， 并為多個(gè)行業(yè)提供儀器 、 資訊管理軟體及全球服務(wù) 沿革 ? 1956年 ， 公司成立 ， 主要從事生物醫(yī)學(xué)設(shè)備 、 利用工業(yè)廢熱發(fā)電的設(shè)備 、 環(huán)境監(jiān)控設(shè)備等與熱力學(xué)的應(yīng)用相關(guān)的設(shè)備制造和服務(wù) ? 1967年 ， 公司上市 ， 在場(chǎng)外交易市場(chǎng)首次公開(kāi)發(fā)行 ? 1980年 ， 熱電子公司在紐約證券交易所掛牌交易 ? 1983年 ， 公司首次實(shí)施分拆 ， 組建熱醫(yī)療公司 (Thermedics)。 ? 為各成員公司創(chuàng)建統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺(tái) ,在員工培訓(xùn)方面進(jìn)行投資 。 ? 2021年 ， 惠普與康柏合并 ， 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 ， 實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配臵 。首次采用組結(jié)構(gòu) ， 通過(guò)聯(lián)合獨(dú)立運(yùn)行部門(mén)形成相關(guān)的產(chǎn)品組 。 這些目標(biāo) ， 和惠普管理風(fēng)格保持一致 ， 形成惠普模式 。 其中最突出的可數(shù)杰克 〃 韋爾奇 總部的共享職能和服務(wù) ? 集團(tuán)普遍使用共享服務(wù)來(lái)獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng) ? 建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng) ， 將電子商務(wù)作為中心策略 ? 提供大規(guī)模豐富的職員在崗培訓(xùn)項(xiàng)目 。K財(cái)務(wù)公司； 90年代初在歐洲進(jìn)行巨額投資； 1997年大舉進(jìn)入亞洲特別是日本市場(chǎng) ? 根據(jù)全球經(jīng)濟(jì)周期的變化 ， GE的短周期與長(zhǎng)周期業(yè)務(wù)之間形成一種互補(bǔ) 、 平衡的關(guān)系 對(duì)成員單位的管理 ? 公司總部與成員單位共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo) ? 公司總部對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)多個(gè)財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控 ? 從長(zhǎng)期的角度來(lái)衡量業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r和資本花費(fèi) ? 集團(tuán)總部制定包括政策 、 財(cái)務(wù) 、 重要外部關(guān)系及資源利用等方面的戰(zhàn)略計(jì)劃 ， 而各業(yè)務(wù)集團(tuán)根據(jù)市場(chǎng)情況制定銷(xiāo)售策略 、 產(chǎn)品策略 、一般員工的任免以及經(jīng)營(yíng)方式 ? 業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心管理層和總部最高領(lǐng)導(dǎo)人一起就其戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行詳細(xì)的審核與討論 ? 總部的領(lǐng)導(dǎo)成員每年至少對(duì)各成員單位的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行 6次審核評(píng)估， 確保及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并做出反應(yīng) ? 財(cái)務(wù)控制權(quán)高度集中 ， 公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金 ， 包括科研開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)和技術(shù)改造資金；決定投資方向；審批和控制產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù) ? GE的最高層領(lǐng)導(dǎo)人每年年初參加營(yíng)運(yùn)經(jīng)理人大會(huì) ， 一起審查上一年的業(yè)績(jī)結(jié)果 ， 為開(kāi)展下一年業(yè)務(wù)而進(jìn)行年度預(yù)算以及對(duì)各項(xiàng)資源配臵做出評(píng)估 17 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例（續(xù)） 特點(diǎn) 舉例 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理 ? 通過(guò)許多正規(guī)的機(jī)制來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)工作 ? 領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人影響力很高 ， 注重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力 ? 實(shí)行 “ 執(zhí)行部制 ” ， 在各個(gè)事業(yè)部上再建立一些 “ 超事業(yè)部 ” ， 來(lái)統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的活動(dòng) 。 15 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司的組織架構(gòu) 董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)行政副總裁業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元… …250 個(gè)業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 家用電器 金融服務(wù) 工業(yè)控制 照明 醫(yī)療系統(tǒng)全球廣播公司 塑料 電力分配 資訊服務(wù) 動(dòng)力系統(tǒng) 運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部門(mén) 全球領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)? 總部經(jīng)理資源? 經(jīng)理培訓(xùn)? 經(jīng)理薪金? 發(fā)展計(jì)劃? 咨詢(xún)? 對(duì)外關(guān)系? 業(yè)務(wù)發(fā)展? 金融? 審計(jì)? 人力資源? 總部研發(fā)? 航空交通? CI T 經(jīng)營(yíng)? 房地產(chǎn)? 總部公共服務(wù)? 投資公司董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)行政副總裁業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)單元… …個(gè)業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī) 家用電器 金融服務(wù) 工業(yè)控制 照明 醫(yī)療系統(tǒng)全球廣播公司 塑料 電力分配 資訊服務(wù) 動(dòng)力系統(tǒng) 運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部門(mén) 全球領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金發(fā)展計(jì)劃咨詢(xún)對(duì)外關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展金融審計(jì)人力資源總部研發(fā)航空交通經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)總部公共服務(wù)投資公司 16 戰(zhàn)略控制型案例－ GE公司集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn) 舉例 集團(tuán)總部的舉措 ? 許多基于戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收購(gòu)和兼并 ? 注重業(yè)務(wù)發(fā)展的平衡性和長(zhǎng)期決策 ， 較少出售業(yè)務(wù) ? GE致力于將其經(jīng)營(yíng)的每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)做大規(guī)模 ， 實(shí)現(xiàn)在全球同行中的領(lǐng)先地位 。 ?1981至 1988年間 ， 實(shí)施 扁平化管理 ， 通過(guò)重組 、 退休 、 裁員等方式 ， 裁減了約十萬(wàn)個(gè)職位 ， 管理層級(jí)大幅減少 。 每一個(gè)運(yùn)作部門(mén)必須自負(fù)盈虧 。 總經(jīng)理下有業(yè)務(wù) 、 會(huì)計(jì) 、 生產(chǎn)工程 、 法律專(zhuān)利等部門(mén) ， 各設(shè)副總經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé) 。 12 運(yùn)營(yíng)管理型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu) ? 董事長(zhǎng) ? 食品 ? 家庭與個(gè)人保健 產(chǎn)品主管 ? 工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán) ? Diversey Lever ? 運(yùn)營(yíng)公司 ? 成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán) ? 食品和飲料（歐洲） ? 家庭個(gè)人護(hù)理（歐洲） ? 食品（北美） ? 家庭個(gè)人護(hù)理（北美） ? 運(yùn)營(yíng)公司 ? 財(cái)務(wù) ? 人力資源 ? 戰(zhàn)略與技術(shù) 職能主管 ? 新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán) ? 非洲 ? 中非及北中東 ? 東南亞和澳大利亞 ? 中歐與東歐 ? 拉美 ? 各國(guó)公司 13 運(yùn)營(yíng)管理型案例－聯(lián)合利華集團(tuán)總部的關(guān)鍵角色及示例 特點(diǎn) 舉例 集團(tuán)總部的舉措 ? 確定戰(zhàn)略方向 ， 領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)和實(shí)施戰(zhàn)略 ? 較少基于成本和地域擴(kuò)張收購(gòu) ， 很少出售業(yè)務(wù) ? 制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ? 全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌管理戰(zhàn)略 ? 收購(gòu)本地品牌并提升為國(guó)際品牌 ， 往往通過(guò)收購(gòu) 、 改造 、 推廣 “三部曲 ” ? 聯(lián)合利華承諾在其開(kāi)展商業(yè)活動(dòng)的同時(shí)建立起良好的環(huán)境保護(hù)意識(shí) 。 在合并尚未成勢(shì)的年代 ， 雙方基于共同的原料 ， 在 40多個(gè)國(guó)家的巨大市場(chǎng)和強(qiáng)大的全球銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)， 聯(lián)合以謀求更多的發(fā)展機(jī)會(huì) ? 目前 ， 聯(lián)合利華集團(tuán)在英國(guó)倫敦 （ Unilever .） 和荷蘭鹿特丹 （ Unilever PLC）分設(shè)總部 ， 分別經(jīng)營(yíng)食品和日化 。 ? 1920年代 ， 尤尼黃油公司已經(jīng)開(kāi)始通過(guò)兼并來(lái)實(shí)現(xiàn)公司的壯大 。大型集團(tuán)公司集團(tuán)管控研討 2 目錄 ?集團(tuán)管控模式介紹 ?范例介紹 ?小結(jié) 3 業(yè)務(wù)單元A 業(yè)務(wù)單元B 業(yè)務(wù)單元C 各業(yè)務(wù)單元合計(jì) 集團(tuán)總部的費(fèi)用 集團(tuán)總部的價(jià)值增加 集團(tuán)總部的價(jià)值消耗 公司總體的價(jià)值 各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值 /貼現(xiàn)現(xiàn)金流） 集團(tuán)總部的影響 集團(tuán)總部必需確保 X(Y+Z) X Z 選擇集團(tuán)管控模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色，成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來(lái)價(jià)值的提升 Y 4 集團(tuán)總部可通過(guò)六個(gè)基本的職能來(lái)創(chuàng)造價(jià)值 價(jià)值創(chuàng)造方式 例子 設(shè)定戰(zhàn)略方向 ? 制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略 ? 幫助制定業(yè)務(wù)部門(mén)戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo) ? 分配資源 明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn) ? 建立公司政策 /標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系 ? 財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制 ? 管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn) 集中管理運(yùn)營(yíng) ? 發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng) ? 支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的運(yùn)作 集中管理職能 ? 管理人力資源 ， 財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能 ? 提供 “ 公共事業(yè) ” 型職能 ? 發(fā)展共享服務(wù) 建立公司能力 ? 發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化 ? 系統(tǒng)地降低成本 ? 提供增值服務(wù) ? 發(fā)展管理人才 發(fā)展公司文化 ? 確定和發(fā)展公司文化 ? 制定和管理公司變革 5 這六個(gè)職能可以通過(guò)四類(lèi)途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部?jī)r(jià)值